冨山和彦のレビュー一覧

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

ゾンビ企業は延命するよりも市場から退場させたほうが地方の労働生産性はあがる。基本的にこの意見に賛成です。市場に企業が数多く存在すれば新陳代謝がすすむかもしれないけど、絶対数が少ない地方ではゾンビ企業が退場したらそれっきりということにはならないのかしらん。

30代が覇権を握る！ 日本経済

冨山和彦

いきなり革命的な本の題名で驚いた方も多いのではないか、しかし本書は正鵠を得ている。
事実、この国を支配しているのは「老人」である。

若いサラリーマンに新橋辺りで経済番組がインタビューした時、彼らは「僕たちの老後には年金なんてないと思ってますよ～」自虐的に答えていたのが印象的だった。

政治家も選挙になるとまず、老人の原宿である「巣鴨」で演説する。亀井静香さんなんかが「支持率ゼロパーセントの国民新党ですが～」とか言い出すのだ。

ちょっと待って、政治家の皆さんと有権者の方々、余りにも自分たちの既得権益を守ろうとしていませんか？と富山さんは問う。それは違うだろう？と。

富山さんいわく、労働生産性は３５歳位でピークに達し、それからは徐々に減っていくという。だから、「終身雇用年功序列賃金はおかしい」とのことだ。

それは私も実感したことがある。銀行員（といっても第二地銀だが）の時、役員店舗で一番働いていたのが、３２～３８歳くらいの「支店長代理や次長」であった。それより上の副支店長や支店長は明らかに、彼らにおんぶに抱っこだった。いわゆる「ご苦労さんポスト」であった。

富山さんは、このような事は社会全体で起きていると説く。年金制度や後期高齢者医療制度等、明らかに「老人の為の制度」であると。

それを打破するのは、３０代の諸君の改革が必要であるそうだ。源平時代の武士階級と公家階級の争い、明治維新の士族階級の解体等様々な「革命」がこの日本を救ってきたと説く。

その革命のための処方箋が本書で書かれているのだが、それらが随分興味深い。詳しくは本書を読んでもらいたいが、２、３紹介すると大学は職業訓練校にしろ。即ち、簿記やCAD/CAMを教えたり、入学試験の英語はTOEICやTOEFLにするべきと等、とにかく本書は「革命的」な事が多く載っているのだ。４２歳で産業革新機構（政府系企業再生ファンド）のCOOという、難職を拝命した日本でも指折りのベンチャー・キャピタリストの富山さんだから、含蓄のある意見がこれでもかと言うばかり掲載されている。

そんな親分肌の富山さんは３０代の諸君に革命を起こす際のテクニックを本書で記載している。例えば、まず「親子間コミュニケーションから始めろ」とか「元小泉純一郎総理のようなやり方で行け（詳しくは本書で）」や「上の世代からの甘言による、抱き込みに巻かれるな」とかとにかく３０代でこれからの日本に憂いている諸君にとって、バイブルとなる書籍である。

多少、強引な面は否めないが富山さんの経験がそうさせているのかもしれない。
「俺たちの将来は真っ暗で選挙なんて行ったって、どうせジジィ・ババァの言うことしか聞いてくれないんだろう」と言う方には是非本書を読んで「革命」の参考にして欲しい。

日本はもうすぐ「超・高齢化社会」に入る。そのような社会の解決策の一里塚に本書がなるかもしれない。特に３０代以下の世代にとって。そう４０代真ん中の私は思いましたよ。私は頑張っている若者の国に日本をしたいし、それを手助けしたいです。そのように同意する日本人にとって本書はよい参考書になると思います。この本も面白かったな～富山さん、さすが冴えています。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

ともすれば、すべての企業がグローバル経済で生き残るため、
そして成功するための経営が求められているように感じられるものです。
本書では、グローバル経済圏とローカル経済圏を、
それぞれGのものとLのものとして区別し、
GとLは連関の薄いものだという前提で論を進めていきます。

つまり、どれだけグローバル企業ががんばって儲けても、
いわゆるトリクルダウンと呼ばれる、
グローバル企業からほかのサービス業の人びと、
もっと言えば、格差の下のところにいる人々への潤いは
ほとんどもたらされないものだという見抜きがあるんです。

よって、グローバル企業はグローバル企業で、
ローカル企業はローカル企業で、
というフィールドと性格の違いを
しっかり考えていくのがこの本のねらいです。

ちなみに、あまりスポットライトのあたらない、
サービス業（医療、介護、飲食、交通など）に従事する
労働人口は、総労働人口の7～8割だそうです。
そして、この分野では、グローバル企業のひとのように、
「自分を変革して、世界に飛躍していこう」
という世界観、人生観で労働者を語るのには無理がある。
別個の、質の違う世界観があるということです。
たとえば、看護師や介護士のような職に就くひとたちに、
どんどんキャリアアップして儲けていこうと説くのは、
一部のひとには共鳴をうむかもしれませんが、
多くのひとたちはそんなことよりも、
誇りだとか社会的な意味合いのほうを重視して働いている。
そして、そのような、生きがいの持ち方が、
サービス業、ひいてはローカル経済圏でのやり方のゴールになると、
著者は述べていました。

一方で、
グローバル企業のほうでは、
弱者は切り捨てていくという厳しい世界にしなきゃいけない、
ということです。
弱者の救済なんてやってると余計なコストがかかるという考え方。
どんどん、世界でやっていけない企業は退場していってくださいという
考え方なんですね。

また、さっきのトリクルダウンがおこらない説明になりますが、
グローバルな製造業にぶらさがる中小企業はいまや少なく、
サービス業中心の世の中なために、
グローバル企業から利潤が下のほうへ流れないのだそうな。
格差が縮まらないのはそのためだと。
連関が薄いのです。

ローカルな経済圏のサービス業などは、
平均的な能力をもってされるもので、
高度な仕事は与えられない労働になっているとされるけれども、
そのぶん賃金の上昇は鈍い。

ただ、サービス業では、
生産性の低い会社も高い会社もごちゃまぜになっていて、
生産性の低い会社がのうのうとやっていることが、
生産性の高い会社の足を引っ張る構図にもなっているようです。
日本は特にそうだと。
サービス業の最低賃金をあげていって、
それで苦しくなるような生産性の低い会社は淘汰されるべき、と。
考え方として、最低賃金を上げていって、
労働者の労働の質も上げていくのが理想のようです。
3人でやっていた仕事を、2人でこなせるようにしていく。
そうやると、賃金が50％上がってもいいくらい。
そういうふうに、個人の仕事の効率性をあげていくのが
今後、ローカル経済圏では大事になるということでした。

ローカルにも、高級品の製造や生産があり、
それらがグローバルで戦えるものだったりもします。
混ざり合っているわけですね、グローバル経済圏とローカル経済圏は。
それらを峻別して考えてみて、やり方の違いを理解して、
かつ、それぞれの選び方も考えていくのが大事になっていく。
それでいて、それぞれの行き来についても
考えていくのが必要なのではないかと思いました。

どうですか、7～8割のひとびとが、
グローバルで戦うための啓蒙的言説とは関係がないのです。
そういうところをはっきりさせてくれたのは、
本書の大きな手柄のひとつでしょう。
いまって、労働者の7～8割という多くのひとたちに
陽があたっていないように感じました。

とはいえ、グローバルに活躍する企業が経済を引っ張るのは確かです。
こちらが下火になるようではいけないですし、
いつの世にも、そんな世界でやっていこうとする気概のひとや、
ばしばしやっていける能力をもつひとがいるものです。
そういうスター性のあるひとはグローバル経済圏でやっていってほしい。

と、まあ、こんな調子の本なのです。
こうなっていくのも、グローバル化、少子高齢化、
団塊の世代の大量退職、などの背景があるからです。
きっちりと、自分がいるポジションがどういう経済圏か、
という把握ができていると、
いまよりも戦略が立てやすくなるかもしれないです。

コンパクトシティについての言及も数ページにわたっていて、
このあたりのイメージを深めるものでもありました。

ぼくがここで書いたことよりも、もっと詳しく広いことが
本書には書いてありました。
ちょっと雑だなと思った箇所もありましたが（第六次産業の扱いなど）、
それでもそういうところは行間を拾うように読むと、
内容の深さが増します。

予備知識が必要なところもありますが、
ネットで調べながら読めば大丈夫だと思います。
今の日本の経済のありかたの大局をつかむのに役立つ本でした。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

富山先生のご著書を拝見すると、とてもドライな方だという印象を受ける。しかし、富山さんが産業再生機構（政府系の再生ファンドね）のCOOに就任された時、高給を蹴って富山さんの下に馳せ参じた方が少なからず居たという。

本書も「俺って仕事は余り。。。」って方には、将にハル・ノート的なご著書だと思う。何せタイトル通り「非情にやれ」ということであるからだ。

富山さんは言う。情緒に流れた選択が日本をダメにしたというのだ。例えば上記のハル・ノート。これは皆さんもご存知の通り、米国から「我が国と和平条約を結びたかったら、中国から完全撤退しろ」というものだった。

このハル・ノートによるサンクコスト（埋没費用）は英霊２０万人。当時の軍部は「英霊２０万人を無駄にするのか～？」ということで、日米開戦を行い、結局日本は敗戦の憂き目に遭い、都合３００万人の命を落としたということである。

このように現在某電機業界の数社も本書によると、明らかに致命的な時間的・サンクコスト（ご著書ではサンクタイムと仰っている）をもったいがって現在の悲惨な現状に喘いでいると断ずる。

このような憂き目に遭ったのは、やはり日本的なエリートが経営幹部を占めることになったからだ、と富山先生は分析する。

彼らは、いい大学を出て、一流企業に入社し、日本的な情緒的な意思決定を行い、合理的かつ論理的な判断が出来ない輩が多いとまで断ずる。

因みに富山さんは、東大法学部を出て、司法試験に受かり、当時は珍しかった外資系のコンサルタント会社に就職し、多くの苦労をしつつ、スタンフォードのMBAを３０歳で取得し、それからのご活躍はご存知の通り。

そんなパーフェクトな経歴を持つ富山さんは、日本的な経営手法に疑問を呈する。ミドルクラスの課長連中は本当に会社の事を思って日ごろから仕事をしているのか？富山さんが再生を手掛けた、カネボウ・JAL共に改革を推し進めたのは、危機感を持った優秀な課長クラスのミドル・マネジャーだったという。

具体的に言うと、論理的な発想で経営の目線を伴って日ごろから、職務を随行しているか？会社が危機の時、部下に「君は要らない人材」だと合理的に説明して、会社の再建の力になれるのか？

JALの場合、そのような中間管理職達が派遣社員・スチューワデスが年収３００万円で働いていることを、JALのOBに説明し、彼らに年金額のカットを求めてJALを再生に導いたことなどである。それはどの会社でも革新的な意識を持つミドル・マネジャーであるという。

そうなるためには、と書きたいところだが、詳しくは本書を読んでほしい。特に「俺はこんなに頑張ってるのに、会社は全然体質が旧態依然としているんだよな～」とかいう人にはうってつけ。

私の前職の支店長代理（今は部長職を拝命しているらしい）も城南信用金庫の「懸賞付き定期預金」という金融商品を聞いて「ウチの経営陣もしっかりして欲しいな～俺たちこんなに頑張っているのに～」と零してた。Y部長あなたの事ですよ！

という訳で、富山さんの凄さを少しも出さない、私のブログ。富山さんの部下だったら、真っ先にFiredである。おしまい。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

課長レベルの30代のミドルリーダーが時代を変えるんだと。
万年野党でなく、主流派の中に位置することとか、論理的思考でサンクコストサンクタイムに囚われないこととか、現場と中央の一次情報がちょうど集まる位置にいるんだってこととか、自分がトップだったらと仮定して考えろとか、本当に大事な頭の使い方と精神力とについて学んだ。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

冨山和彦 / 澤陽男

ずばずばと辛口のガバナンス経営論。

確かに経営者人事権を握るか握らないかが、ガバナンス（モニタリング機能）の中核。ガバナンスを権力作用と捉え、コーポレートガバナンス・コードを参照しながら、その本質をストーリー形式で語る。

社外取締役や企業再生など関与先企業での経験が盛り込まれているので、現実に遭遇しうるケースになっている。監査の視点からみても、モニタリング機能を補完するために、実態把握面で大きく貢献できる余地があると思えた１冊。


冨山さんの本はこれで２冊目。
本もいいけど、ガバナンスコードの有識者会議での提出資料や議事録、これも面白い。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

会社を大企業、中小企業ではなく、戦う市場の違いとして、グローバル（G）とローカル（L）で分け、それぞれが全く違った特性で、それぞれから日本は復活していくという内容。
製造業の大企業を中心としたGの話は、よく聞くが、実は、労働人口の６５％が非製造業の中小企業であること、近年起きているサービス業での人手不足から、Lの重要性と可能性を語っている。

L領域での経営の戦略としては、地域との密着度・占領率と、生産性の向上だという。アメリカに比べて製造業は生産性が120%だが、非勢製造業は50%とかなりの改善の余地があるという話は初めて知った。生産性については、地域が分かれれば競合にならないため、地域横断での企業グループの場合、ナレッジの共有がもっと効くというのもうなづける。

Lの市場で、需要も低下するが、それよりも供給がさらに低下するため、ビジネスとしてのニーズは高まるという話だが、生産性を上げて、低下した需要でもコンパクトに収益を上げられるようになるかどうかがポイントと感じた。
今まで、地域でのローカル事業ということを考えたことがなかったので、非常に発見が多い１冊でした。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

内容について、100％の理解はおそらく出来ていないと思うが
新しい気づきや発見がいくつか得られたという意味で
少なくとも読んで損はしない本だった。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

人口減少社会の今だからできる地方の生産性向上という観点が
なるほどでした。
一元的でない視点でいた自からの気づきとなった気がします。

選択と捨象 「会社の寿命10年」時代の企業進化論

冨山和彦

面白い内容。
そして、大事な問題提起がなされている。
自分が次世代に何を残していくのか、その為にいま、何を成すべきなのか、考えさせられた。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

今、どこの本屋さんでもこの本が売れている新書の上位に居続けています。みんな、そんなに地方の問題に着目しているのか！と少々たじろぎます。しかし、「地方消滅」の増田＆「なぜローカル経済から日本は甦るのか」の冨山という最強コンビ、地方創生ロードウォリアーズなので、どんどんハイスパートで議論が白熱していきます。それぞれのコンパクトシティ、G型経済、L型経済という基本技をベースにG型大学、L型大学という新技も繰り出して、普通の文系大学やph.Dにダメージを与えまくります。見た目は派手ですがキーワードは「生産性」であり、これはじわじわ効く超ベーシック技だったりします。「生産性」の前に地方も大学も根本から変化せざるを得ないような予感がしました。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

経営者である冨山和彦氏の語りは、データを並べてまくしたてるのではなく、実践的で説得力がある。我がまちの駅もコンビニ、カフェ、チョコショップ等のチェーン店が軒を並べ、観光地方都市としての特色や風情が感じられないのを不満に思っていた。市営のコミュニティーバスも利用率が低い。ヒトを運ぶことだけにとらわれず、宅配機能をもたせた「ヒトものバス」の発想は参考になる。コミュバスでは、集荷や移動コンビニなんかもできるかもしれない。地方発イノベーション、確かに求められている。

選択と捨象 「会社の寿命10年」時代の企業進化論

冨山和彦

　「選択と集中」を実行するためには、何かを「捨てる」ことが不可欠だが、伝統的な企業ほど、「捨てる」ことができずにいる。数々の企業再生案件に携わってきた著者が企業再生の要諦とともに、日本の産業全体が抱える課題の解決に向けた教育や地方創生のあり方を示した提言書。

　本来は「事業」を行うための道具に過ぎない「会社」を”残す”ことが自己目的化した結果、外部環境の変化に対応できず、経営が行き詰まったカネボウやダイエー、JALなど”かつての名門企業の成れの果て”を目の当たりにした著者は、「残すべきは会社ではなく事業である」との信念の下、一切にしがらみを排して合理的に事業の価値を評価し、残すべき事業を 適正な価格で新たな経営者に売却することが、結果として雇用を守り、さらに今日の日本に必要不可欠な「企業の新陳代謝」が促進できると主張する。

　さらに著者は、グローバルとローカルへの「二極化」が進むとともに、少子高齢化による労働力不足と成長鈍化に直面する日本経済のカギを握るのは、一握りの「グローバル企業」よりも「ローカル」に根ざした非製造業企業群であり、高等教育もアカデミック一辺倒から脱却し、実学中心の専門教育との「二山化」を目指すべきと提言する。利害が複雑に絡み合う政・官・財界を相手に、批判を恐れず、ブレることなく正論を通してきた著者の主張は重く響くとともに、「真のエリートとは何か」を考えさせられる。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

GとLで何かと話題の冨山氏の新書。
なるほど、世界の現状と今後とるべき経済成長戦略がGとLとで明確になった。
読む前は、GかLかの二者択一論かと思っていたが、「GとLをそれぞれに使いこなし、選択していけばいい（p265）」とのこと。
それならば、国立大学も個別大学でGかLかでなく学生が選択できる方が良い。それが大学らしいし、地域のダイバーシティを考えた上でも望ましい。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

ソニーをやり玉にかつて栄華を極めた日本企業が没落した理由をグローバル化とデジタル化への対応を中心に説き、病んでいる日本企業への処方箋をサラリーマンのメンタリティや人事を重点的に提示する。今も元気な日本企業として、KOMTRAXでIoTの先駆けとして知られているコマツを挙げていて、ERPををほぼ標準のまま導入したとのこと、やはり他の日本企業とは一味違うようです。少し前にネットでも盛り上がったグローバル大学、ローカル大学構想の片鱗も述べられている。復帰後のジョブズからアップルへの出資依頼をソニーが断った話があって驚いたけど、本当の話なんでしょうか？

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

白木さんに勧められた本。
企業実態をつかむことの大切さ、必要性を感じた。
規模の経済、密度の経済等参考になった。
再読予定。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

以下のことを意識しながた企業分析を行い、
その会社の裏にある構造的な経済性を知ることで本当の姿が見えてくる。

コスト面での分析は自社の共有コストに着目し、
事業モデルのうちで規模の経済、範囲の経済、密度の経済の
どれが大きいのかを掴む。

市場分析では顧客サイドの経済性を探る。
顧客の行動様式や価値増大の要因（例えばネットワークの外部性）、スイッチングコストの高め方などからも分析してみる。

そして産業全体の中でその企業がどの位置にいるのかも分析する（インダストリー・バリューチェーン）。
リアルタイムのポジショニング的な面と、将来のシナリオに応じた位置付けなどを見る。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

企業とは、シンプルに儲けを出し続けなくてはならない社会的な公器である。

デジタル化、コモデティ化が進み、グローバルに水平分業が進む中、従来の発想・経営の日本企業に対する警鐘を鳴らす著者。

ローカルなマーケットにおいて経営すると判断すれば、それはそれなりに生き残っていく道もある。

シビアなＭ＆Ａの実践を積んでこられた著者の理屈であるが、解りやすくて面白い内容でした。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

いい人のリーダは、会社全体の未来の為には、創業の同志、社員、OBからの憎悪を一身に受けてもかまわないという覚悟がない。だから、情に流されて決断のタイミングを逃す。その結果、倒産に至り、より多くの人の人生を壊すはめになる

学校の試験では、正解は基本的に一つだ。そして、それ以外の答えはすべてXになる。それが高ずると、あらゆる問題には唯一絶対の正解が一つあり、それ以外はすべて間違いなのだという意識が芽生えてしまうのだ。インテリほど罹患率が高く、しかも本人にはその自覚がない

城山三郎　広田弘毅　風車、風が吹くまで昼寝かな
最低限飯が食えて、夜露がしのげる場所があれば、人間は基本的に行きていける。いや、そのことのありがたさが見に染みていれば、たいていの失敗や挫折は受け流せるものだ。挫折や不遇をそうやって受け流してみると、生きていくことに不思議と自身が湧いてくる。とくに左遷なんていうのは、ある意味、責任のない立場への島流し。人生においては格好の充電、神様がくれた学び直しのチャンスである

安藤忠雄　連戦連敗

負け戦に直面している困難な状況における決断は、失敗における焦りや問題状況からくるストレスから開放されたりあまりに拙速に決断してしまうケース、逆に決断する勇気がないという理由だけで不合理な先送りをするケースのどちらかが大半だ

ユダヤの格言　人生の最後に自問すべき命題として、「お前はお前自身の人生を行きたか？」

厳しい状況にあってほとんどの人間が剥き出しにするのは、「性において弱い」という本性だ。そう「性弱説」に立って人間を見つめるのが私は正しいと思う

どんな格好のいいことをいっても、難しい議論を展開しても、現実の人間は、性格と自分自身の根本的な動機づけ要因からは自由になれない。この２つに人間は弱い

鬼平犯科帳　長谷川平蔵　人間というものは、良いことをしながら、悪いことをしている

善悪一如　人間の悲劇の多くは、善良なる動機づけからもたらされる

悪い情報、耳の痛いことを、本当に大事な局面で伝えてくれる友こそが、本当の友である

最も困難なことは捨てる決断なのだ

撤退戦はなるべく早期に始めなくてはならない。まだまだ勝機があるようにみえるのに撤退するというのは、スタッフには受け入れがたい。撤退を決意したリーダーは社内では叩かれ、下手をすると経済誌など社外でもたたかれることもある。それでも組織のためを思えば、リーダーは捨てるを選択しなくてはならないのだ。

撤退戦が見事だったのはインテル(アンディ・グローブ）。半導体メモリから撤退し、その資源をCPUに集中。CISCからRISCかというときRISCに集中

西郷は改革時のリーダとしては限界があった

選択と集中の本質は捨てることであり、それは心の強さが求められる。若いうちから心を鍛えておけ

捨てることが出来ない人には、捨てることは自由になり、新たな希望を手に入れることと考えて、その恐れを排除していこう

自由とは失うものが残っていないことの代名詞（ジャニス・ジョプリン）

変化に対応できない人の口癖　あのころはよかった
もしあなたが知らず知らずのうちに、「あの頃は」「昔は」という言葉をつかっていたら注意すべきだ。変化に対応する力が鈍くなっているかもしれない

「昔はよかった」「今の若い連中は」と言い出したら、それはヤキがまわりだした証拠である

注意すべきは、「好きか嫌いか」と「向いているか向いていないか」は全く別物であるということだ

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

さすがです。
グローバルな競争が不可避な業界において、なぜ日本企業が凋落・苦戦しているのか、もしもそこで競争して行こうとするなら企業組織と人の何が問題で、何にどう取り組まなければいけないのか、をストレートに語っています。何せ、グローバルき競争する心構えも態勢も整っていない(少なくとも整えようという努力をしていない)企業を「クソサラリーマン企業」などと表現しているくらいですから…

でも、これが現実なんですよね。目をそらしている場合じゃない。