冨山和彦のレビュー一覧

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

課長レベルの30代のミドルリーダーが時代を変えるんだと。
万年野党でなく、主流派の中に位置することとか、論理的思考でサンクコストサンクタイムに囚われないこととか、現場と中央の一次情報がちょうど集まる位置にいるんだってこととか、自分がトップだったらと仮定して考えろとか、本当に大事な頭の使い方と精神力とについて学んだ。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

冨山和彦 / 澤陽男

ずばずばと辛口のガバナンス経営論。

確かに経営者人事権を握るか握らないかが、ガバナンス（モニタリング機能）の中核。ガバナンスを権力作用と捉え、コーポレートガバナンス・コードを参照しながら、その本質をストーリー形式で語る。

社外取締役や企業再生など関与先企業での経験が盛り込まれているので、現実に遭遇しうるケースになっている。監査の視点からみても、モニタリング機能を補完するために、実態把握面で大きく貢献できる余地があると思えた１冊。


冨山さんの本はこれで２冊目。
本もいいけど、ガバナンスコードの有識者会議での提出資料や議事録、これも面白い。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

会社を大企業、中小企業ではなく、戦う市場の違いとして、グローバル（G）とローカル（L）で分け、それぞれが全く違った特性で、それぞれから日本は復活していくという内容。
製造業の大企業を中心としたGの話は、よく聞くが、実は、労働人口の６５％が非製造業の中小企業であること、近年起きているサービス業での人手不足から、Lの重要性と可能性を語っている。

L領域での経営の戦略としては、地域との密着度・占領率と、生産性の向上だという。アメリカに比べて製造業は生産性が120%だが、非勢製造業は50%とかなりの改善の余地があるという話は初めて知った。生産性については、地域が分かれれば競合にならないため、地域横断での企業グループの場合、ナレッジの共有がもっと効くというのもうなづける。

Lの市場で、需要も低下するが、それよりも供給がさらに低下するため、ビジネスとしてのニーズは高まるという話だが、生産性を上げて、低下した需要でもコンパクトに収益を上げられるようになるかどうかがポイントと感じた。
今まで、地域でのローカル事業ということを考えたことがなかったので、非常に発見が多い１冊でした。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

内容について、100％の理解はおそらく出来ていないと思うが
新しい気づきや発見がいくつか得られたという意味で
少なくとも読んで損はしない本だった。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

人口減少社会の今だからできる地方の生産性向上という観点が
なるほどでした。
一元的でない視点でいた自からの気づきとなった気がします。

選択と捨象 「会社の寿命10年」時代の企業進化論

冨山和彦

面白い内容。
そして、大事な問題提起がなされている。
自分が次世代に何を残していくのか、その為にいま、何を成すべきなのか、考えさせられた。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

今、どこの本屋さんでもこの本が売れている新書の上位に居続けています。みんな、そんなに地方の問題に着目しているのか！と少々たじろぎます。しかし、「地方消滅」の増田＆「なぜローカル経済から日本は甦るのか」の冨山という最強コンビ、地方創生ロードウォリアーズなので、どんどんハイスパートで議論が白熱していきます。それぞれのコンパクトシティ、G型経済、L型経済という基本技をベースにG型大学、L型大学という新技も繰り出して、普通の文系大学やph.Dにダメージを与えまくります。見た目は派手ですがキーワードは「生産性」であり、これはじわじわ効く超ベーシック技だったりします。「生産性」の前に地方も大学も根本から変化せざるを得ないような予感がしました。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

経営者である冨山和彦氏の語りは、データを並べてまくしたてるのではなく、実践的で説得力がある。我がまちの駅もコンビニ、カフェ、チョコショップ等のチェーン店が軒を並べ、観光地方都市としての特色や風情が感じられないのを不満に思っていた。市営のコミュニティーバスも利用率が低い。ヒトを運ぶことだけにとらわれず、宅配機能をもたせた「ヒトものバス」の発想は参考になる。コミュバスでは、集荷や移動コンビニなんかもできるかもしれない。地方発イノベーション、確かに求められている。

選択と捨象 「会社の寿命10年」時代の企業進化論

冨山和彦

　「選択と集中」を実行するためには、何かを「捨てる」ことが不可欠だが、伝統的な企業ほど、「捨てる」ことができずにいる。数々の企業再生案件に携わってきた著者が企業再生の要諦とともに、日本の産業全体が抱える課題の解決に向けた教育や地方創生のあり方を示した提言書。

　本来は「事業」を行うための道具に過ぎない「会社」を”残す”ことが自己目的化した結果、外部環境の変化に対応できず、経営が行き詰まったカネボウやダイエー、JALなど”かつての名門企業の成れの果て”を目の当たりにした著者は、「残すべきは会社ではなく事業である」との信念の下、一切にしがらみを排して合理的に事業の価値を評価し、残すべき事業を 適正な価格で新たな経営者に売却することが、結果として雇用を守り、さらに今日の日本に必要不可欠な「企業の新陳代謝」が促進できると主張する。

　さらに著者は、グローバルとローカルへの「二極化」が進むとともに、少子高齢化による労働力不足と成長鈍化に直面する日本経済のカギを握るのは、一握りの「グローバル企業」よりも「ローカル」に根ざした非製造業企業群であり、高等教育もアカデミック一辺倒から脱却し、実学中心の専門教育との「二山化」を目指すべきと提言する。利害が複雑に絡み合う政・官・財界を相手に、批判を恐れず、ブレることなく正論を通してきた著者の主張は重く響くとともに、「真のエリートとは何か」を考えさせられる。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

GとLで何かと話題の冨山氏の新書。
なるほど、世界の現状と今後とるべき経済成長戦略がGとLとで明確になった。
読む前は、GかLかの二者択一論かと思っていたが、「GとLをそれぞれに使いこなし、選択していけばいい（p265）」とのこと。
それならば、国立大学も個別大学でGかLかでなく学生が選択できる方が良い。それが大学らしいし、地域のダイバーシティを考えた上でも望ましい。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

ソニーをやり玉にかつて栄華を極めた日本企業が没落した理由をグローバル化とデジタル化への対応を中心に説き、病んでいる日本企業への処方箋をサラリーマンのメンタリティや人事を重点的に提示する。今も元気な日本企業として、KOMTRAXでIoTの先駆けとして知られているコマツを挙げていて、ERPををほぼ標準のまま導入したとのこと、やはり他の日本企業とは一味違うようです。少し前にネットでも盛り上がったグローバル大学、ローカル大学構想の片鱗も述べられている。復帰後のジョブズからアップルへの出資依頼をソニーが断った話があって驚いたけど、本当の話なんでしょうか？

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

白木さんに勧められた本。
企業実態をつかむことの大切さ、必要性を感じた。
規模の経済、密度の経済等参考になった。
再読予定。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

以下のことを意識しながた企業分析を行い、
その会社の裏にある構造的な経済性を知ることで本当の姿が見えてくる。

コスト面での分析は自社の共有コストに着目し、
事業モデルのうちで規模の経済、範囲の経済、密度の経済の
どれが大きいのかを掴む。

市場分析では顧客サイドの経済性を探る。
顧客の行動様式や価値増大の要因（例えばネットワークの外部性）、スイッチングコストの高め方などからも分析してみる。

そして産業全体の中でその企業がどの位置にいるのかも分析する（インダストリー・バリューチェーン）。
リアルタイムのポジショニング的な面と、将来のシナリオに応じた位置付けなどを見る。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

企業とは、シンプルに儲けを出し続けなくてはならない社会的な公器である。

デジタル化、コモデティ化が進み、グローバルに水平分業が進む中、従来の発想・経営の日本企業に対する警鐘を鳴らす著者。

ローカルなマーケットにおいて経営すると判断すれば、それはそれなりに生き残っていく道もある。

シビアなＭ＆Ａの実践を積んでこられた著者の理屈であるが、解りやすくて面白い内容でした。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

いい人のリーダは、会社全体の未来の為には、創業の同志、社員、OBからの憎悪を一身に受けてもかまわないという覚悟がない。だから、情に流されて決断のタイミングを逃す。その結果、倒産に至り、より多くの人の人生を壊すはめになる

学校の試験では、正解は基本的に一つだ。そして、それ以外の答えはすべてXになる。それが高ずると、あらゆる問題には唯一絶対の正解が一つあり、それ以外はすべて間違いなのだという意識が芽生えてしまうのだ。インテリほど罹患率が高く、しかも本人にはその自覚がない

城山三郎　広田弘毅　風車、風が吹くまで昼寝かな
最低限飯が食えて、夜露がしのげる場所があれば、人間は基本的に行きていける。いや、そのことのありがたさが見に染みていれば、たいていの失敗や挫折は受け流せるものだ。挫折や不遇をそうやって受け流してみると、生きていくことに不思議と自身が湧いてくる。とくに左遷なんていうのは、ある意味、責任のない立場への島流し。人生においては格好の充電、神様がくれた学び直しのチャンスである

安藤忠雄　連戦連敗

負け戦に直面している困難な状況における決断は、失敗における焦りや問題状況からくるストレスから開放されたりあまりに拙速に決断してしまうケース、逆に決断する勇気がないという理由だけで不合理な先送りをするケースのどちらかが大半だ

ユダヤの格言　人生の最後に自問すべき命題として、「お前はお前自身の人生を行きたか？」

厳しい状況にあってほとんどの人間が剥き出しにするのは、「性において弱い」という本性だ。そう「性弱説」に立って人間を見つめるのが私は正しいと思う

どんな格好のいいことをいっても、難しい議論を展開しても、現実の人間は、性格と自分自身の根本的な動機づけ要因からは自由になれない。この２つに人間は弱い

鬼平犯科帳　長谷川平蔵　人間というものは、良いことをしながら、悪いことをしている

善悪一如　人間の悲劇の多くは、善良なる動機づけからもたらされる

悪い情報、耳の痛いことを、本当に大事な局面で伝えてくれる友こそが、本当の友である

最も困難なことは捨てる決断なのだ

撤退戦はなるべく早期に始めなくてはならない。まだまだ勝機があるようにみえるのに撤退するというのは、スタッフには受け入れがたい。撤退を決意したリーダーは社内では叩かれ、下手をすると経済誌など社外でもたたかれることもある。それでも組織のためを思えば、リーダーは捨てるを選択しなくてはならないのだ。

撤退戦が見事だったのはインテル(アンディ・グローブ）。半導体メモリから撤退し、その資源をCPUに集中。CISCからRISCかというときRISCに集中

西郷は改革時のリーダとしては限界があった

選択と集中の本質は捨てることであり、それは心の強さが求められる。若いうちから心を鍛えておけ

捨てることが出来ない人には、捨てることは自由になり、新たな希望を手に入れることと考えて、その恐れを排除していこう

自由とは失うものが残っていないことの代名詞（ジャニス・ジョプリン）

変化に対応できない人の口癖　あのころはよかった
もしあなたが知らず知らずのうちに、「あの頃は」「昔は」という言葉をつかっていたら注意すべきだ。変化に対応する力が鈍くなっているかもしれない

「昔はよかった」「今の若い連中は」と言い出したら、それはヤキがまわりだした証拠である

注意すべきは、「好きか嫌いか」と「向いているか向いていないか」は全く別物であるということだ

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

さすがです。
グローバルな競争が不可避な業界において、なぜ日本企業が凋落・苦戦しているのか、もしもそこで競争して行こうとするなら企業組織と人の何が問題で、何にどう取り組まなければいけないのか、をストレートに語っています。何せ、グローバルき競争する心構えも態勢も整っていない(少なくとも整えようという努力をしていない)企業を「クソサラリーマン企業」などと表現しているくらいですから…

でも、これが現実なんですよね。目をそらしている場合じゃない。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

著者は日本的経営が通用しなくなった理由は「グローバル化」と「デジタル革命」の2点と述べている。
グロ－バル化については他の書籍でも語られることが多いが「デジタル革命」がもたらした構造的変化は、
なぜ、株式会社日本の華形だったエレクトロニクス企業が駆逐されたかを明快に示している。

まず、「グローバル化」について
日本企業が「フル・グローバル化」対応に遅れた背景は加工貿易モデルの成功にある。
日本は日・米向けの加工貿易モデルが成功し過ぎたため、生産拠点としてしか新興国を捉えることができなかった。
（1990年において、日・米の世界GDPシェアは43%もあったため）
一方、欧米企業はかつて日本企業に市場を席巻され、日本国内に参入できなかった経験を活かし、
各国での「フル・グローバル化」を徹底させた。

次に、「デジタル革命」についてだが日本企業にフリに働いた要因は3点あると著者は述べる。
①モジュール型設計技術が加速度的に進化した結果、日本企業の十八番の自前主義の組み立て工程の価値が低下した。
└ブラウン管時代のTVは好調だったが、液晶テレビ時代は世界に遅れをとった
└デジタル革命はバリューチェーンを複数のレイヤーに分割し、各レイヤーは水平分業可能な領域として様々企業に開放された
└デジタル革命は、要素技術の標準化、数値化を進めるために、大量均一生産型商品のコモディティ化が進みやすく、
　「捨てる」領域を瞬時に見定める強烈なリーダーシップが必要となる
②「ムラ社会」を壊す可能性があるIT技術を積極的に導入できなかった
③デジタル革命とインターネットの爆発的な普及によって誕生した新しい産業は「若くて小さい」機動的なベンチャーに圧倒的に有利だった
（「古くて大きい」企業は巨大資本が必要で、ベンチャー介入の余地がない事業ドメインに絞り込むべき）

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

「結果を出すリーダーはみな非情である」冨山和彦
リーダー論。特になし。

産業再生機構でJALやカネボウの再建に携わった著者の、2000年代以降の日本社会リーダー論。
主に、ミドルリーダー層≡現場の部課長クラスを対象にして書いています。
僕にはまだ早い、などと言っててはいけなくて、将来使えるリーダーになるためには、早いうちから論理的思考力や日本的コミュニケーション能力を鍛えていかないといけない。

表題どおり、組織の中で決断を担う役割になったときに合理的な判断をするためには、「情理」を捨てて「道理」を通さないといけないことがあるでしょう。
それを実際に実行するためには何が必要か。
著者の考えるリーダーの条件を、実践に則して語っています。

今回、佐々木常夫さんの著作とセットで読みました。タイトルからするとリーダーの二面性：
飴とムチ、性善と性悪、仏と鬼、そんな対比になるかと思って読み終えたのですが、案外そんなこともなく。
佐々木さんの著作では社会人として基本的な心構えを忘れずに、というキソであったとすれば、
冨田さんの内容は、より上を目指すビジネスマンに対してハッパをかけている。

合理に沿って判断することを是としつつも、実際のコンセンサス取りにあたっては、現場の調整・経営者の調整が重要だということを説く。
そのために、上からも下からも一次情報の入ってくるミドルクラス=課長が最も機動的に会社を変えられる。だそうです。
確かに各キャリア段階の都度、ヒラらしいヒラ、課長らしい課長、などに収まってしまうと物の考え方が拡がらないなあと思いました。
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挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

一見ネガティブに思える「挫折」もそれを経験したことのある人間だからこそ見えるものがある。個人的にいろいろ経験したことのある人間だしすごく納得しながら読めた本だった。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

財務諸表の見方とともに、数値だけでは見えない部分の分析方法がよく分かる。特に最後のトマトの卸業者を例に取った分析のケーススタディはわかりやすく面白い。数値をいかに単価☓販売数に落とし込みリアルな手触り感のあるものに落としこむか、そして、一個あたり利益はいくらかを考えることの大切さをよく理解できた。実際に自分でも分析してみて力を付けたい。