冨山和彦のレビュー一覧

IGPI流 ビジネスプランニングのリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

事業計画とはお金の計画を練ること。計画ゆえに時間軸があり、単年収支のみならず、減価償却やストックを含む。財務諸表で語れ。何か施作を行なった結果は財務諸表に表れる。本書の主張は明快であり、すべては財務諸表で語れということだ。
差別化の本質的な意味。
１．顧客視点で購入のトリガーとなること、
２．競争視点では他社が容易に追随できないこと。
この２つでもって「差別化」となる。顧客が製品から感じ取る「違い」を差別化と見る人が多い。差別化でもって、他社とのコスト競争を回避できる。

ー以下、メモー
本書を読んで思ったのは、ビジネスっぽいなということ。技術をやっていると、バリュー以上に技術のことに意識が向いてしまう。
現代のIT業界の競争では財務諸表に表れない財産もある。データである。これをどう読むのだろうか。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

IGPI冨山さんの著作。AI・デジタル革命において、日本企業が真に見極めるべきは何かを伝えている。

AI革命による大波は、デジタル革命から遠かった医療介護現場や建設現場など、労働集約産業、さらには第一次産業にまで到達している。この波を梃子にして、飛躍的に生産性の高い産業に生まれ変わる現場も出てくる。
IoTはビジネスプロセスのオープンプラットフォーム化を促す技術なので稼ぐための差別化領域にはならず、出遅れていても経営論的に致命傷にはならない。しかしながら、世の標準に乗り遅れる可能性があることを危惧しなければならない。
デジタル革命で起きる、ほぼ確実なことと不確実なこと。ビジネスサイクルの短命化、製品サービス機能の標準化・モジュール化、スマイルカーブ現象、小さいことや若いことの優位性の向上、トップの経営力の時代。
ネットビジネスの世界では、スイッチングコストが低く、参入障壁を作りにくいため、完全競争に近い状況になる。パクるのが容易であるゆえ、ウーバーのようなイノベーターでさえ、容易に苦戦を強いられる。
ITスタートアップやアメリカ大手ITのリアル進出はうまくいかない見通しが立ってきている。日系メーカーのハードウェア設計では安全性、耐久性、信頼性を強く志向する一方で、IT企業は快適性や利便性を前面に押し出す。人命に関わる機器になると、IT企業では太刀打ちできない。また市場ストックはメーカーにプラスに働くため、メーカーの牙城を崩すのは容易ではない。

ー以下、メモー
メーカーの安全性を追求する姿勢が、IT企業の侵入を防ぐことになろうとは予想だにしなかった。本書はメーカーのコア領域とは何かを考えさせる。設計・生産の技術はもちろんのことだが、目に見えないところに差別化要因があるように思う。地域の販売サービスネットワークしかり、安全性に配慮した設計プロセスしかり。
AIビッグデータの領域で真にカネになる技術・アイデアは希少。国内IT企業が様々AIプロジェクトを立ち上げているが、どれもうまく行っていないように映る。業務効率化の域を出ない技術が多く、夢のないコスパの悪いプロジェクトが量産されている。自社の将来像を描き、新しい顧客体験を生みださなければ生き残っていけない。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

経済学的には、好景気だから人手不足、不景気だから人余り、なのに景気停滞の今人手不足…

少子高齢化時代の今、従来と異なる経済環境を経験している。団塊の世代の大量退職から、あと２０年間は続くであろう極端な少子高齢化とこの人手不足の問題にどう対処するか？まもなく日本と同じ少子高齢化問題を迎える他国のお手本となる対処法を構築できるか？日本の腕が試される。対処法の糸口として、大企業と中小企業ではなく、グローバル企業とローカル企業に分けて考えることを推奨した本。モノを生産するグローバル企業に見られるのは資本集約型であり、サービスを提供するローカル企業に見られるのは労働集約型であることを考えると、国の支援の仕方は後者を軸にしたほうが効果的だと思われる。国を支える労働力をサポートするには、ローカル企業が健全に経営できる環境を整えることが大切だと改めて思う。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

AIと銘打ってはいるが、本書はモノづくりについての本、とも言える。
まずもって、数多の関連本が出版される中、AI革命＝大自動化革命、とシンプルに言い切った人は私の知る限り今までいなかった。

AIがもたらす新しい自動化を考える上で著者が提示するのは、「Sの世界」という概念。Sは「シリアス」。ネットに対するリアル、そのさらに内数として「間違いが許されない」レベルの精度が要求されるリアル領域、と私は理解した。典型例としては自動運転や介護。
ネットの世界でGlobal giantになるには多少の不具合をものともしない推進力が必須だったが（例えばFacebook）、Sの領域ではハードとソフトとのすり合わせに最高レベルの技術が必要になる、と。これは日本企業の得意分野でもある。

とは言え、ではソフトもハードも内製化しようというのが正しいのかというと、結局は状況次第、といういつもの話になる。この点、著者の八艘飛び的議論を勝手に咀嚼するならば、AI時代に日本企業がめざすべき（あくまで）ひとつのモデルは以下のようなものだ。
すなわち、基礎R&Dは無理に抱え込まずにグローバルトップの大学にアウトソースし、あるいはシーズ段階では世界のトップ技術者たちを破格の条件で単発雇用し、作って売るにあたっては（まさにRealization?）M&Aも含め自社内に築き上げたピカピカのリアルアセットで臨もう、と。で、そうした柔軟な経営をするにはDNAレベルから会社を変革する必要があるね、と。

総じて、頭のいい人が興に乗ってしゃべくり倒しているときのドライブ感が心地よい。
「自動運転でドイツメーカーのほうが先行しているのは、フォルクスワーゲンを中心にモジュラー化の進展ペースが早いからだ。コンチネンタルもボッシュも企業規模が大きいので、投資額が半端ない」（P.84）。
「半端ない」って（笑）。どこまでも堅苦しく書ける部分でこの調子。あえてそのままにしておく編集姿勢もナイス。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

若者へ向けた強いメッセージが書かれています。
挫折によって、打たれ強くなり、豊かな人生を送れる。
若いうちに挫折せよ、いずれその挫折力が活かされるはずだ。
そういうことを前提に前向きに書かれています。
後半はリーダーについて書かれています。

何度でも読み直したい本です。

気になったポイント
・若いうちに捨てることに慣れておくこと
・捨てる覚悟こそリーダーに必須
・内村鑑三的人格とマキャベリ人格の共存
・人は性格とインセンティブの奴隷

有名企業からの脱出 あなたの仕事人生が“手遅れ”になる前に

冨山和彦

最近世の中、不祥事やらなんやら多いので読んでみた。

同質化への危機感が強い。たしかに半沢直樹とか、別に左遷させられた所でクビになったわけでもないのにすごい悲劇的に捉えられるのとか、象徴的。
早めに好き嫌いの尺度を考える機会があるのは良かった。

世の中的に言われる危機感に対してリアリティがないってのはある
仕事に関しての成功や幸福、好き嫌いの尺度を自分の中に持っているか
歳を重ねるほど選択の幅は狭くなる

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

半分自慢本な自伝ものでしたが、正論は正論。

でも、こういう人は社長でもない限り、会社には不要なのかなあとも。自分で言ってるとおり、排除される。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

いつの世にも、革命、改革はミドルクラスのマネージャ、リーダが率いた、とこの本は主張する。たしかに、その通り。トップマネージャーや、リーダーがダメだから、改革は必要となる。かと言って、その代りをダメな人がやっても、その繰り返し。そういった事情から、改革は、ミドルクラスをリーダーとせざるを得ないのである。ということで、私世代が頑張らなければ・・・と、この本にケツをたたかれた。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

ローカル（L)の世界とグローバル（G）の世界に分けて政策提言．グローバルとローカルは格差ではなく選択の問題，そこに序列はないという考え方には納得．ただ両方を見て選択できる人は限りがあるのではとも感じた．里山資本主義と合わせて読むと理解が進む．

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

AIがホワイトカラーの仕事を奪うかもしれないが、飛脚の仕事が、鉄道や自動車にとって代わられたが、人類全体から見れば、苦手な部分を機械に任せ、むしろ発展し、仕事が増えたように、また、大きな発展の時期が来ているのだと思う。急激な変化が起きる時、取り残されそうな人達は、ブレーキをかけようとする。そういった規制はしたところで、時代の変化は押しとどめられない。この人の本をもっと読みたい。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

今月の課題図書。
バーチャル・サイバーで成長したテクノロジーがリアル・フィジカルの世界へ、これを使いこなして成長するには、仕事のやり方をことごとく変えなければ！
改めて気合と勇気を与えてくれる一冊です。

有名企業からの脱出 あなたの仕事人生が“手遅れ”になる前に

冨山和彦

経営共創基盤出身の富山和彦氏の一冊。雑誌ゲーテのコラムを編集した内容。厳しいコメントが続くけれども、社会人歴10年目以降、3,4部署経験してきた人には刺さる内容。めも。
・これからのビジネスパーソンはいかに生きていくべきか。自分の成功や幸福の尺度を自分の中に持っているかどうか。仕事の中でいかに自分の成功や幸福を定義していくか。
・勉強というのは人間や生への探求、中々答えの見つからないものへの探求。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

カジュアル(facebook)な世界からリアルでシリアスな世界へ。ソフトからハードの世界へ。何故ならAIやロボットなどが主流になってくるから。アルゴリズムは天才で作れるが、今後AIやロボットで必要なのは、ハードな技術とリアルな情報。そのため、ハード技術を持っている企業と顧客情報を握っているローカル企業にチャンスがある。
また、研究費が膨大になってきているため、オープンな場での開発が重要になってくる。例えば、産学連携など。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

富山節が炸裂した、AIによる日本の可能性と取り組む道、考え方についてしるされた良著。

＜メモ＞
・革命的なイノベーションの波に飲み込まれた業界においてビジネスの世界での勝ち負けはあくまでも急速に変化する環境の中で、構造的持続的に稼ぐことのできるビジネスモデル、競争モデルを先に構築できたかどうか。
・確率論としてはイノベーションを起こすのは自社以外である確率の方が圧倒的に高い。
・新鮮なリアル性を持たなければマネタイズが難しい時代になってきている。日本のライブイベントは唯一無二の競争障壁ともいうべきタイムゾーンの優位性を持っている。
・世界中の多様な投資機会をポートフォリオ的に捉え、投資管理する能力を競う世界。
・社内のやっかみを生まないために特区は海外にあった方が安全。いかに必要最小限の的確なガバナンスを効かせられるか。いかに優秀な人を白けさせないか。ケイパビリティをいかに高めるか。
・地域の領域は、いかに地域や顧客との関係で密着度と密度を高めるかが重要。密度の経済性をいかに高めるか。地域の覇者、商圏の覇者になることが重要。拡大時は先に密度を高め、確固たるポジションを確立してから隣接地域に滲み出して、新たな地域ドミナントを築いていくこと。
・物流も電話もラストワンマイルは基地局設置などベタな商売なのでグローバル化することにシナジーがほとんどない。コストの大半がローカルで生じていて、国際的な共有コストがあまりないからグローバル化するメリットがない。
・エコシステムとして経済社会全体を捉え、G型企業とL型企業の共存・相互補完モデルはもちろん、デジタル革命の中でさらに多様化し、流動化するビジネスモデルや経営モデルが全体として国民経済の持続的発展に資するよう機能させることが重要。
・世界中で集約産業化が進んでおり、高い生産性、高い賃金を実現し、高い企業価値を作っていこうと思えば、大量生産モデルを頭から排除しなければならない。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

冨山和彦 / 澤陽男

コーポレートガバナンスのあり姿についての提言がまとめられた本。日本企業の経営はムラ社会（調和的）の影響が色濃く、空気を読むがあまり経営に求められる「あれかこれか」を決断する能力とスピードに欠けると筆者は指摘。そこで取締役会のﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ機能を高めるべく、会社TOP人事(＝企業の最高権力)を社外取締役を中心とする指名委員会を発足させ、実質的なｺｰﾎﾟﾚｰﾄｶﾞﾊﾞﾝｽ、つまり、ﾘｽｸﾍｯｼﾞだけでなくﾘｽｸﾃｲｸも後押しするような取締役体制を築くべきと助言。更なる具体論としては、①100%子会社であっても社外取締役を入れるべき、②取締役会は1議題20分はかけて、3-4ﾃｰﾏを議論するのが理想、③経営の現地化を進める上ではまずは起業理念･信条を組織に行き渡らせることが大事、等、商社の関係会社管理にも通じる点多く、「関係会社管理」のあり姿について考えを深めるきっかけになった。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

冨山さんの話を聞く機会があり、色々と修羅場をくぐっているだけあってその話には大変惹きつけられた。そのときにも経営者は数字が大事、ということも言われていたこともあり、であればと手に取ってみた。

まず会計による経営分析には限界があるということ。財務諸表を読むことができることは当然必須のことではあるが、その数字の意味するところを理解するためには、その企業の成り立ちや競争環境を理解する必要があるということである。至極当然であるが、そのためにはセンスと経験がいるということなのかもしれない。

大きな危機にあるときには、細かいところではなくて、インパクトの大きなところだけに注目しないといけない、規模の経済が利くか否かは当然ながら条件に依存する、合併によるシナジー効果が自動的に出ることはめったにない、密度の経済やネットワーク効果が重要、などといった言葉が並ぶ。

結局は、人間心理であり、人間音痴では、正しい経営分析はできない、と言われると場数を踏まないとなと思うのである。

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

ローカル企業復活において大切なことは、
意外と単純なところにある。
現状把握
選択と集中
継続力

やるべきことを明確にして、
あとは覚悟をもって課題に向かって立ち向かうだけ。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

ミドルリーダーへ向けたリーダーシップ論。情に流されず徹底的に論理性・客観性を保ちながら合理性・リアリズムを追求し、自ら緊張感をもって挑み、広い視点で網を張り、捨てるべきは捨てて、経営リーダーたれ！

有名企業からの脱出 あなたの仕事人生が“手遅れ”になる前に

冨山和彦

会社というムラ社会を抜け出す必要性を説く。読んでいてスカっとする。ムラ社会にいると仕事の本質がわからなくなるのだろうと実感する。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

しょせん当たらない予測に時間とカネを使うことよりも、予測不可能なイノベーションがもたらす変化に迅速かつ鮮烈に対応できる組織能力、経営能力、すなわちwhen,how,whoに関わるもっと根源的な戦闘能力を高めておくことのほうが、革命期においては重要な意味をもつ

過度の焦燥感や無用な悲観論に流された情緒的な経営判断の誤りは、確実に「負ける」原因、「稼げなくなる」理由になるのだ

イノベーションを起こすのは自社以外である確率であることが圧倒的に高い

事業ポートフォリオ、機能ポートフォリオの入れ替えを常態的かつ臨機応変におこなえない企業は、非常にヤバイ状況に追い込まれる

人間の苦手のところから置き換わるのが道具の基本原則

超優秀はエンジニアに働いてもらうには
　人材のシェアリングエコノミー
　人を雇い入れるとしても、ライフタイムｘフルタイムで囲い込むことは最初から諦める。このテーマで５年間やってください。場合によっては副業もOKですよ。という形にすればいい

世界選抜のリーグ戦　会社組織モデルと相性がよくない
チーム単位で動く　トヨタの人工知能研究所TRIがギルプラットを採用すると彼の仲間がごそっりついてくる

超優秀は人材が楽しんで働ける環境を用意する

プロフェッショナル型組織とサラリーマン型組織



日本的経営とは、同質性、連続性、すり合わせ、ボトムアップ、コンセンサスの経営、「あれも、これも」の経営。
「あれか、これか」の選択のための経営リーダーシップ、トップダウン的要素を適時、的確に作用させるしかない

スマイルカーブ現象　

大胆にすてる経営が求められる

不確実なものは不確実なものとして経営すること、これが私たちが賢者となるための「歴史からの学び」なのである

従来型のネットビジネスの活路は、「ライブ」ｘ「タイムゾーン」戦略にあり

ローカル経済園を構成する産業の多くは対面型で、サービスを提供する人間がリアルかつリアルタイムでそこにいなくてはならない同時同場型のビジネスなので、グローバル化が進んでも空洞化しにくい。ユーロ安、低い法人税率、労働市場改革で製造業絶好調に見えるドイツでさえ、ほぼ日本と同じで、約８割の労働者はローカルな産業で働いている

インダストリー４．０とは、トヨタが系列内でやっていることを、欧米のよりオープンな環境でもできるかという問なのだ

AIが人間に勝ったこと自体は驚くに値しない。あえていえば、この勝利はAI開発者が棋士に勝ったというのが正しい

コマツ　競争領域と協調領域のメリハリをはっきりつけ、かつ産業構造の変化を先取り

ハードウエアのメカニズムの部分、中でも生産技術で圧倒的なノウハウをもっており、そこが自分たちの唯一無二の強みだと知っているから、コアになるダントツコンポーネントは国内のマザー工場で徹底的に作り込み、その核心部分はだれにも明かさない。しかし勘定系猫舞はもちろん、生産管理でさえ協調領域と位置づけ、ERP(統合基幹業務システムソフト）の標準ベストプラクティスを徹底的の取り入れる。
その一方で、稼働状況のモニタリングを通じた市場動向の早期把握、盗難対策、販売与信やメンテナンス、さらには無人運動サービスといった、付加的だが、産業のサービス可（スマイルカーブ化）が進めば、競争上、決定的な意味をもつサービスについてｈ，自分たちに強みがないことがわかっているから、どんどん外部の技術を取り入れて、自前のハード技術にGPSやAIといってデジタル技術を連動させて、サービスを先行的に展開する

オープンイノベーションといいながら、またぞろそのためのAIを自分たちで開発しようとする傾向が見て取れる。すでに有効な技術があるのだから、それをパクればいいのに、自力で画期的なAIを作ると言い出すのは、日本企業の悪い癖だ

スマイルカーブ　ある製品のバリューチェーン全体を見た時に、川上（企画、設計、部品）と川下（販売、メンテナンス）側の利幅が厚くなる一方、真ん中の製造工程（組み立て）はほとんど利幅がとれなくなる現象　口角を上げた口の形にみえることからそう呼ばれる

ドイツは２面作戦　従来型　ダイムラー、BMW
モジュラー型　フォルクスワーゲン、ボッシュ、コンチネンタル
コンチネンタルはマイナーなタイヤメーカーだった。いつのまにか買収でモジュラーメーカとなる

日本ならデンソー

メカトロニクスの分野は、見える化しにくいアナログ的なノウハウがたくさん詰まっている。製品を分解したからと言って、量産ベースで同じものが作れるわけでないというところが、メカトロニクスの産業障壁になっている

中国はドローン止まり

日本企業にトワえるのは、割り切れるかどうか、捨てるべきものを捨てられるかどうか、日本企業がもっとも苦手としてきた捨てる経営ができるかどうかなのである

よそから持ってきて済むものは、自社開発をやめて外部から調達すると割り切れるかどうか。ライセンスを買ってきたり、人材を引き抜いたり、そうした技術を取り入れたりやり方は様々だ

自前主義との戦いは人間本性との戦い
　コマツ　コムトラックス　ロシアのベンチャーの技術　自動運転ダンプ、地形そ測定するドローン　米国のベンチャーの技術

コマツはおそらく、ソフトウエアやアルゴリズムの世界には自社固有の優位性がないとわかっているから、どんどん外部から買ってくればいいと考えているのではないか

M&Aがうまくいかないのは、買収した企業に対する社内ん反発ややっかみを抑えきれず、自分たちと同じ土俵に載せようとするからだ

社内のやっかみをうまないために特区は海外にあったほうが安全だ
向こうのテック系ベンチャーに日本式の整理整頓を強要するな

ソフトウエアアルゴリズムの世界はスピード勝負なので、いかに高速に失敗できるかにかかっている

ローカル型産業こそがリアルで、シリアスな世界のビジネスの極地　小売、飲食、宿泊、運輸、物流、建設、医療、介護、農業といった地域密着型の産業群は、まさにリアルな人間がリアルな現場において対面型で財やサービスを提供する、最もリアルなビジネスばかり

デジタル革命の波が押し寄せても、生身の人間や現物で構成されるリアルな世界はどこまで行ってもリアルだ

個別企業の戦略としても、お互いに思いっきり差別化していかないと、共倒れの危険がある。個別企業としてもレッドオーシャンでの消耗戦を回避できるという意味で正しい。「稼ぐ力」をもっとも減殺するのは、何と言っても競争、特に過当競争状況なのだ

ゲゼルシャフト的　機能的組織、利益集団
ゲマインシャフト的　共同体的組織、ムラ社会

日本人が変わるときは諦めた時
我慢して、我慢して、我慢しきれなくなったら、一斉に変わる

ダサい日本の企業を受けに行くのはイマイチな東大生が多い

テキストベースでAIに最初に置き換わるのは報道だ

半沢直樹は権力闘争をしているだけ、「住友銀行秘史」「バブル」を読んでも、出てくるのは本質的な改革を先送りするためのダーティ・ワークと権力闘争で、これだけ優秀な人たちが収益と関係ないことばかりやっていれば、日本経済が衰退するのも、あるいみ当然なのかもしれない

ソフトバンク　３兆円でARM買収　生産設備はまったく持たず、設計に特化した開始　人的資本が企業価値の大半をしめる　つまり、アームというブランドらライセンスに価値があるのではなく、それを生み出す３０００人のエンジニアに価値があるのであって、個人的には、純粋に人的資本の会社をあれだけ大枚をはたいて買う意味がわからない。
それだけお金があるのであれば、優秀なエンジニアを全員引き抜けばいいのだ
人に投資するのであれば、企業買収よりも引き抜きのほうが効果的