冨山和彦のレビュー一覧

AI経営で会社は甦る

読んでいて膝を打つことの多い、冨山本。伝統的な日本企業が劇的に変わるのは、外圧しかないのかな。今回もソフバンがアームをどうするのかという報道の時期に読んだ。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

[cookbook]

堅実な経営指南書

コロナに限らず変化が激しい経営環境を生き抜くための堅実な経営について語られている。資金繰りに対する備えから、デジタルトランスフォーメーションまで、一つ一つは当たり前のことだが実際にこれらを高いレベルで万遍なく満たせる日本企業は少ないと思う。著者はこれまで多くの企業の経営改革や再生に携わってきたことから、単なる批評家の理想論ではなく現場のリアルを分かった上での危機感が元になった提言であることも良い。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

単なる勤め人（しかもウィンドウズなのに）のオイラですが、なんとなく気になって読ませていただきました。
「ごっこ」ではなく、リアルな修羅場をこれまでにいくつも経験されている冨山さんだからこそ書けるコロナの荒波を乗り越えるための処方箋が書かれているように感じました。
私がノロノロ読んでいる間に、続編が出版されたようですので、気になる方はそちらもお読みください。
付箋は14枚付きました。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

コロナショックの中、ただ悲観に暮れ縮こまっていてはいけない。
トップダウンで意思決定をし、経営者が全ての責任を持って即時に行動しなければならない。

社員や国民的な空気に従うことなく、理屈で意思決定をすることが何より大事。経営者はそのためにいるだから。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

withコロナ時代の経営を考察できる
経営者の方々の中で話題になっていた本

3点気になったポイントがあった
?資金の循環
?政府系資金
?経営者の意思決定


?資金の循環
スタートアップを考えていると、コロナは関係ないと感じていたが、資金の出所を考えると、シビアに捉えるべきだと感じた
エンジェル投資家の方々やVCの資金は、その方々の会社などに投資してくれるファンドや事業会社から出ている
それを考えると、もう少し経つと、その余波を肌で感じる時代になっていくように感じた

?政府系資金
政府が、潰れそうな会社を支援することに対して、個人的には疑問を持っていた
理由としては、政府の資金注入によって競争環境が阻害され、新しい企業の参入余地がなくなると考えていたからだ
しかし、そこで潰れそうな会社が本当に潰れたら、日本という経済の生態系にとって大打撃となることを改めて気づかされ、一長一短であると感じた

?経営者の意思決定
危機的な状況ほど、周りにを気づかう嫌われない経営者は必要ない
痛みを伴う改革を、責任を背負いながら行うことが経営者として必要なことなのだと感じさせられた

この本自体は、スケールがかなり大きいため、今すぐ使えるものという感じではないが、世の中の流れを考察する視点として、かなり面白かった

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

ローカル企業の復活について、企業再生業界で著名なら富山氏が綴った書籍。人口減少や都心への人の流れによる、地域経済の縮小に伴い、ローカル企業に逆風が吹いているように思われる。しかしながら、「当たり前のことを当たり前にやる」さえ実施していれば、ローカルきぎは地方でトップに君臨することは可能である。当たり前のこととは、会社の「見える化（顧客別・地域別・チャネル別・製品別という切り口での売上貢献や利益率分析」ができていことである。加えて、労働生産性（事業・財務・組織・経営・ガバナンス）の観点から試算することも大切。
・事業
→事業の戦略から個別の施策、あるいはオペレーションの改善の積み重ねなど。また、事業の稼ぐ力に大きく関わる売上とコストと利益の関係についても事業面。「選択捨象マトリックス」「改善積み上げ滝グラフ」を使用。「選択捨象マトリックス」とはコア/ノンコア/Good/Badに分けて事業性を評価。「改善積み上げグラフ」とは収益性や投資採算性を上げるために、ウォーターフォールチャートを使用。借入金に対するEBITDAの5倍が理想。
・財務
→BSの安全性や健全性やCFの創出力や資金の効率性。ROEを改善する必要があり、デュポン方式に分けた検討する。ローカル企業の場合、成長し続けなくても負けることはないので、財務レバレッジはあまり用いない。しかし、資産回転率は多くの企業では改善の余地が残されている。
・組織
→従業員数や拠点の数など量的な側面と、組織の体質や文化、経営者の個性や経営陣と従業員との関係性など質的な側面。「お金の良好な連鎖」をつくる。多くの企業が生産性を向上させ、稼ぐ力を何段も引き上げ、労働分配率（賃金）として家計所得の上層に貢献する、それが地域経済の中で好循環をつくる。
・経営・ガバナンス
会社全体のアクセルとブレーキの意思決定とチェックの仕組み全般。意思決定の訓練をし続け、実際に意思決定をするための判断材料に抜かりがなく、かつ、適時性と的確性を意識して決断をするための周到な準備をしておく

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

2015年3月に金融庁・東証によって制定された「コーポレート・ガバナンス・コード」を機に、企業が本来意識すべきガバナンスの本質と、企業が実行すべき具体的方策を解説した一冊。

ガバナンスとは本来、コンプライアンスや監査といったダウンサイドリスク抑止のための「守り」の側面だけでなく、企業の「稼ぐ力」がしっかり発揮されているか否かをモニタリングするアップサイドリスクの観点からの「攻め」の側面も併せ持つ。著者は、日本的経営の弱みは「場の空気」に支配されたボトムアップのすり合わせによる「あれもこれも」という総花的な意思決定スタイルにあり、「あれかこれか」というトップダウンによる「捨象と選択」の意思決定ができない、即ち「経営の不作為」であるにも関わらず、欧米型の「経営の暴走」を抑止するための「守りのガバナンス」に偏向してきた日本企業は今後、社外取締役を中心とした取締役会によるモニタリング機能を活用し、「攻めのガバナンス」にシフトすべきであると説く。

元来社会の公器である会社が持続可能な社会に貢献するためには、企業が目指すべきガバナンスは短期保有も含めた「株主至上主義」でも企業内部のムラ社会を重視した「サラリーマン共同体至上主義」でもない第三の道、即ち「ステークホルダー主義」に立脚したエクイティーガバナンスであるとする著者の主張は納得感が高く、ケーススタディも含めて分かりやすい内容になっている。

社長の条件

オペレーションを上手くやってきた人が、その延長では社長になれないのは、考えている次元が違うから。事業戦略もそうだし、企業戦略はもっと次元が違う。要は会社をどうして行きたいか？という議論は、オペレーションエクセレンスの延長にないから。

当然役員レベルはそれを理解した上で、次の社長は誰か？を議論する。でもこれも社内の人間の議論に過ぎないよね。だから、世界を広く知る独立社外取締役が第三者として監督すべきだし、それ故に取締役会が非常に重要になる。執行側はそれを任せられる社外取締役を選ばないといけないよね。

そうすると自然な思考として、社外取締役は外国人も含むグローバル経営経験者になってくるよね。日系企業はこれが頭で分かっていても出来ずに、役員レベルで意見が割れたりして合意形成が出来ていない。だから本当の危機にならないと、その必要性が理解出来ないんだよね。


つまるところ、危機対応などの短期の議論に振り回されてるのが日系企業の現状だと思う。それは事業本部長クラスと同じ目線な訳で、役員が本来の役割を果たせていなくて失格って事。フワッとしがちな中長期の話を、いかに逆算してその必要性を説いて実行に移せるか、が経営層の要件だと思う。

社長の条件

これまでのビジネスモデルから脱却した社のあるべき姿やビジネスモデルを打ち出す、ビジョンスピーチができること。最先端の情報に触れ、新しい着眼を心がける。つねに、未来をからバックキャストで。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

ただ数字の意味を知っているだけでなく、その使い方を理解することが大事、ということはよく言われることだが、そのノウハウが書かれた良書。
再読する必要あり

［図解］IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

はじめに―あなたは本当の経営分析ができますか？
第１章　リアルな経営分析とは何か？
第２章　リアルな経営分析の進め方
第３章　生き残る会社と消え去る社会〈実例に学ぶ分析枠組み編〉
第４章　生き残る会社の数字の作り方〈ケーススタディーで分析訓練編〉
おわりに―「会社」も「事業」も無形物

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

企業財務に携わる者として、読んで非常に参考となる良書だと感じました。

大事なことは、

①全ての基礎である簿記と業界専門知識を理解していること
②数字が全てだが、いきなり数字の分解から入らないこと
③同じビジネスを手がける会社でも同列比較するのではなく、それぞれのビジネスモデルの本質を掴むこと
④想像力を働かせて自分で三表を組み立ててみること
⑤好奇心を忘れず、仮説を立てながら場数を積むこと

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

2020.03.21 予め、グローバルでオリンピックチャンピオンを目指す企業（Gの経済）とローカルでの勝利を目指すサービス業を中心にした企業（Lの経済）を分けて考えるという切り口はとてもおもしろく、同意すると同時に感心した。Lの経済における生産性の向上という考え方はとてもよく理解できる。どう進めるかを考えないと。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

冨山和彦氏によるコーポレートガバナンスに関する本。
主張が明確で、すばらしい示唆を与えてくれる本。
本編とは関係ないが改めて冨山氏のアナロジー活用のうまさが随所にみられてよい。
読み応えのある一冊。

メモ
・日本におけるコーポレートガバナンスの目的は米国企業とは逆の不作為の暴走に対する処方箋となること。権力の適正な健全性を担保しようとするもの
・稼ぐ力を取り戻すために攻めのガバナンスが必要
・コンセンサスベースの意思決定は白黒を鮮烈につけるあれかこれかの意思決定には適さない。事業の撤退・売却や戦略的な大方針転換のように組織内の大きな軋轢や不協和音を生む意思決定を適時かつ大胆に行うには向かない。
・目指すべき道はステークホルダー主義に立脚したエクイティガバナンス。
・コーポレートガバナンス。株主は有権者、取締役会は国権の最高機関たる国会、経営者は内閣総理大臣。前の総理が次の総理を選ぶなんてありえない！閣議たる経営会議をクローズに行うのはわかるが、国会は野党もいて然るべき！
・取締役会の主な役割は世の中目線のモニタリング機能
そのために社外取は重要
・取締役と執行が分離されていないと監査役によるダウンサイドリスクの最小化しか機能しない。本来はアップサイドの問題についても鑑みられるべき。これがマネジメント型取締役会。
モニタリング型取締役会であれば、非常に重要な意思決定だけが取締役会で行われる。社内しがらみのない独立社内取により、白黒つける果断な判断を期待できる。
モニタリング重視の取締役会においては、経営トップの傘下でない独立社外取締役がコミットすることが予定される。
・社外取締役に期待する役割としてはモニタリングが主、アドバイスは従。アドバイスは顧問やコンサルでも可能だが、モニタリングは社外取にしかできない。
・社外取締役は質問力が重要。ステークホルダーに対するアカウンタビリティを高める鍵となる。

IGPI流 ビジネスプランニングのリアル・ノウハウ

IGPIの本2冊目。

感想。
IGPIも財務三表や簿記の考えを大事にしていることが分かったのは励みになった。飲食店や製造業のケースは特にリアルノウハウと思いました。

備忘録
・事業計画の大前提は、数字を根拠に作られ、数字をもって説明されるものであること。ビジョンや想い、戦略は大事だが、数字にしないと。

・簿記を知らないと事業計画は作れない。簿記の発想、仕訳を頭の中で想像できるか。簿記が分かれば絶対事業計画を作れるわけではないが、分かっているに越したことはない。

・実績も将来予測も、四則演算の積み重ね。人件費＝人数×給与単価の様に、適切な方針でブレイクダウン。

・ブレイクダウンさえしておけば良いというものでもない。売上＝購入人数×単価にした上で、購入人数の設定は市場規模やターゲット層からして適切か、単価は例えば新興市場を狙った場合に現実的か、とか。

・そういったものは情報収集により精緻化。何を情報収集するかが肝。計画策定納期を決め、その範囲内で集める情報の優先順位を決める。

・整理すると、①今の事業内容・財務内容を理解、②将来業績にインパクトを与える変数を特定、③外部環境の把握。

・若手中心のプロジェクトチームに抜本的・革新的な事業計画を作らせようにも、大抵は上手く行かない。経営陣への最終提言は当たり障りないものになりがち（勇気をもって言える人は少ない）。やはり、しかるべき立場の人がしっかり作るのが良い。

・飲食店と製造業の事業計画策定ケースはとても分かりやすい。飲食店は、セントラルキッチンがなければ規模の経済が働きにくい、赤字店舗の切り離し、FLコストが肝、Food部分は安易な仕入価格引下げてなく客寄せ商品は品質を下げずもうけを下げて他で儲ける、同業他社や自社内店舗との比較が有効。製造業は構造改革費用と純資産の確保。

・エンドゲームという考え方。今の事業環境が続いた場合に、5年後10年後どうなるか、勝ち組負け組はどう決まるか。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

ローカルビジネスに興味があるのであれば、こういう本をちゃんと読まなきゃいけなかったよなと後悔。ただ、過去を悔やんでもしょうがないので、これからちゃんと勉強しよう。
日本全体が人口減少している中で、これまでと同様に地方の産業政策が「工業団地造成＆企業誘致」では立ち行かなくなるだろうというか、すでに立ち行かなくなっていると実感しており、じゃあどうするかというと「質の高い産業だ」とロボット産業などの誘致になっているのだが、果たしてそれでいいのだろうかと思っていた。そういう意味では、この本で語られている、ローカルビジネスは密度の経済性が働いており、グローバルトップを目指す必要はなく、生産性の向上を図るための企業集約を図るべし、というのは腑に落ちた。ただ、それを行政政策に結び付けるのはなかなか難しい。転廃業の促進はできるかもしれないが、金融機関のデッドガバンス強化や、再編促進型の倒産法の導入といった解決策は、国や民間と協力しながらでなければ進められない。が、そういう視点を持つことが重要なんだろう。

プロフェッショナルコンサルティング

・組織の実行力が戦略の自由度を規定する。つまり、エグゼキューションケーパビリティのレンジが経営戦略のあり方を決める。
・「無事これ名馬」「忠犬ハチ公」

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

「地方消滅」のおさらい的に。人材と同様、グローバルの標準的なルール（オリンピック）で戦う会社と、ローカル経済で戦う会社のルールはおのずと異なるので、きちんと峻別して運用しましょう、という本。納得です。

社長の条件

経団連社長の日立出身中西さんとIGPI冨山さんの対談をメインにまとめた本。
これからの社長はどんな人物で、どんな資質のある人をどう育て、どう選んでいくか、などなど、社長の条件を論じた本。
コンサバ代表団体であった経団連からこういう話が出てくること自体時代の変化を感じる(ここまで日本の大企業がやられてやっとかと思うけど)

ポイントは二つ。
社長を育てるには、若い頃から選抜してプールしたメンバーを倒産寸前の海外子会社などに飛ばしてタフな経験をさせる。それを繰り返しさせて意思決定の力をつけていく。
社長を選ぶのは、社外取締役含むボード、何年もかけて、彼らにコミットしてもらって次期社長として誰が良いか詰めていく。最も難しく大事な意思決定となる。これは現社長の専有権であってはならない。


以下内容メモ

◯日本の電機メーカー
・製品群を拡大し、オペレーショナルな部分で儲けてきた、その会社の慣性が大きい
・リーマン級の出来事が来ると、構造改革して守りの経営で2-3年利益を出すが、またオペレーションに戻ってしまい、成長戦略を描けない

◯社長の資質
・変化に敏感で、自ら変化を作り出せる人が必要
・20年間同じ仕事をしてきたオペレーションのスペシャリストに企業体の将来を考えろ、というのは無理、勇気を養う場がない
・足して二で割る妥協が許されない厳しい鮮烈な決断を迫られた時、自分で物事を決められない。会社の構成員に光りと影が生まれ、欲しくない反響が来る、これを受ける覚悟があるか。
・計算できないことが起こった時にオタオタしない。楽天的

・大企業の中にいるとキャッシュの苦労をしない

◯社長の選び方
・コーポレートガバナンスは不正を見つけることじゃなくて、会社の舵取りができること、取締役会の一番のミッションはCEOを選ぶこと
・社外の人がいきなりわからない。3-4年はかかる。社取のコミットが重要。
・現社長が次の社長を選ぶはありえない

◯社長の育成
・事業サイドと金融サイド両方の見方を持つこと

◯採用
・若いリクルーターがダメ、トップ自らのコミット、なぜなら毎年トップ人材は100人くらいしかいない
・グローバルを考えれば新卒一括採用は違和感

［図解］IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

経営分析の一般的なイメージとしてＰＬ、ＢＳの数値を四則演算などによって指標化し、業界内で比較すると想像していた。しかしながら、本書はそれら一般的かつ大学の教科書で使用されるような経営分析本と違い、数値からなぜそのような数値になっているのかを、ビジネスの実態（オペレーション人員はどのくらい？保有すべき車両はどのくらい？などに現場レベルまで因数分解する）まで落とし込んで考えていくことが本当の経営分析だという。

数値をもとにビジネス実態がどうなっているのか、一般的なモノサシやデータを使って財務諸表上の表面的な数値を、単位当たりの意味のある数値に分解していくことは一種のフェルミ推定のような考え方に近いと感じた。