冨山和彦のレビュー一覧

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

Transformated な会社として上がるのは
・リクルート、稼ぐことへのこだわりの強さ、みんなが終の住処と思ってない文化、カリスマに頼らずに成長。デジタル化も上手くやり、インディード買収も成功
・キーエンス

ローカルをデジタル化し、人材と資金を注入してイノベーションを起こしていくことで新たな成長をうながす。そのサイクルを強める

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

再生時に最後までその会社に残れ、修羅場経験を積める絶好の機会

ローカル、グローバル、金融という順で危機がくる。



TURN AROUND 機器の克服や事業再生、コロナ危機のような修羅場を生き残る経営術を共有した本

日本経済はローカルな観光宿泊、飲食エンタメ、小売住宅といったL型産業がGDPの7割、

危機の時に生死を分けるのは、手元流動性(現金)の潤沢さ、金融機関との信頼関係、平時の稼ぐ力と自己資本の厚み

修羅場経営の心得
1. 想像力
2. 透明性: 悪いニュースこそ間違った意思決定をしないために大事
3. 日繰りのキャッシュ管理: PLは忘れてエクセルで良いので日毎のキャッシュポジションを作る。出せるだけ赤字を先に出し、先に借りれるだけ銀行から借りる、公的資金や減免措置をフル活用
4. 捨てる覚悟: 何を残すか明確な腹括り
5. 独断即決: 古来より戦時には独裁、社内外に決めたことを自ら発信し、結果も自分が引き受け、間違いに気付いたはず即座に朝令暮改、恥も外聞も気にしてる場合ではない。
6. タフネス
7. お金の用意: 当座の命を繋ぐ繋ぎ融資と、本格再建のための固定費カットに必要な出資
8. ネアカ: 車内の空気などに流されず、理屈通り正しいことをやる。前向きな諦観、居直りができるリーダー

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

資金繰り→弁済可能性へ問題が移りかわる
ローカルビジネスが外需に頼っていたものはヤバい

スペイン風、大恐慌、大戦、バブル崩壊、金融危機がある
バッドニュースが上がってくるべき
デットとエクイティ

ヒト、カネ、チエが重要

モノからコト、ヒトへの変更

社長の条件

これからの社長の条件を知るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「意思決定力×実行力に基づく、知的格闘技を楽しめること、が社長の条件」です。新しい時代には新しいリーダーが必要で、社長像は時代とともに変遷していることが分かりました。

30代が覇権を握る！ 日本経済

富山さんのG／Lの理論が良かったので、買ってみたのだが、私にとっては「財界のよくある提言」に読めて、あまりおもしろくなかった。

会社は頭から腐る

確かにこの著者は経験・実績もあり、言ってることも筋が通っている。
経営者をやるからにはそれなりの覚悟を持ち、私利私欲だけではなく、社会のために・・・ということだが、なにかしっくり腑に落ちないところもあった。
だが、ところどころ良いことも書いてある。

Ｐ１１８
・人間は安心したい生き物
・人間は、自分が見たい現実しか見ない生き物
・企業の再生は言い訳との戦い

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

経営共創基盤／冨山氏のシリーズを漁ってみようと購入。


感想。
業種別の事例、見える化大事、滝グラフ、等は習得したい。


備忘録。
・企業経営上、需要に対して供給力店労働力が不足している状況は、相対的に「景気が良い」状態にあり、経営的な打ち手の自由度が大きい。らしい。

・過去100年で世界の経済規模は40倍になったが、人口は4倍止まり。残り10倍分はイノベーションだ。人口要因よりも生産性要因だ。→100年で見ればそうだろうが、ここ20年とかで見たらまた違う気もするが。

・100mを10秒で走る人を8秒台にするのは難しいが、30秒かかる人を20秒に縮めるのは比較的簡単。ローカル企業の再生をそう捉えている。

・そもそも、エクセルを使って情報整理&見える化できる人材が、居なかったり。再生の第一歩は、実態を見える化するところから（勘と経験を脱却）。

・特に、ユニット別・セグメント別の利益を見える化、どこが儲かっていて、どこが赤字を出しているのか、数字で抑えたい。本部経費の配賦前の利益が良い。

・利益改善に向けた打ち手は、改善効果を見積もり、滝グラフにして見える化し、優先順位検討に繋げる。

・不正行為やモラルの問題がある場合、未然防止策があるかどうかを皆考える。ただ、状況に対して不作為であってしまう文化も多く、そちらも改善が必要。

・事業特性把握マトリックスは、、大事らしいが、よくわからなかった。

・業種別の業績改善事例は、コンパクトでわかりやすい。

・当該地域のとある業界で、域内の市場規模に対して、生産能力が過剰にあるのに、企業統合が進まないと、皆が不幸になる。という事例はわかりやすかった。

・その場を取り繕う、ええカッコしいタイプの経営者は、再生が必要な企業の経営には不向き。

・「引き続き検討しましょう」が口癖な会社はあかん。

・最初から裸の王様の経営者はいない。自分を裸の王様と認識できている経営者もいない。知らず知らずのうちに裸の王様になってしまう。きっちり進言する部下や幹部は大切。

結果を出すリーダーはみな非情である

理想論＋現実的な実践論の組み合わせによる、地に足のついた企業改革本。
変革期におけるミドルリーダーのあり方をよく示しており、10年近くたったいまでも通用する内容だと思う。
ただ、「非情」どころか「情に訴えたコミュニケーション」を主張するなど、タイトルに偽りがあるのは売らんかな主義なのでマイナス。
また、改革ミドルリーターの例として国鉄改革３人組の事例を挙げてるが、JR西の井上とJR東海の葛西の「天皇」と呼ばれるほどの老害ぶりを知った上での記述なのだろうか。井上に至っては福知山事故を生み出した企業土壌を作ったことに疑いは無いのに。

結果を出すリーダーはみな非情である

企業再生の一番大変な局面を多数経験している著者なので、そういった場面に対応できる心構え、能力を読者に求めている。課長層をターゲットにトップ目線での判断をしろということだが、結構大変なことで誰でもできることじゃないと思う。能力、意欲のある本当のリーダー候補にむけた本。情に引きずられるな、人間は性格とインセンティブの奴隷、戦略はすぐ情に規定される、戦略は組織に従いがち、ということを再確認した。

地方消滅 創生戦略篇

読み終わって時間がたってしまったためはっきり覚えていない。
しかし増田寛也の「地方消滅」が超話題になったけど、その後に冨山和彦との対談本を出していたのは、正直言ってしらなかったな。
ふたりのそれぞれの本を補足したような対談だったけど、反抗心からすれば、「それができれば苦労しないよね！」と思わないでもない。
しかしたとえ理想論だとしても、「どうなるんだろうねぇ」と諦観するのではなく、「政策遂行と経営遂行の現場で目前の現実問題に対峙する一方で、全国的かつ長期的な視点で鳥瞰的に問題の構造を分析、理解」することは大事なんだろう。

結果を出すリーダーはみな非情である

なかなか刺激的なタイトルであり、タイトルで釣っているのかと思いきや、中身も「非情」になるべき、という話であり、そんなに間違ってない。
要は、必要な改革のためにはダメな部分は切り捨てなければならず、それができなければ全体がダメになってしまうのでむしろ良かった部分も含めてみんなが路頭に迷うことになるよ、ということだと理解。
利益を求めない行政分野だとなかなかそうもいかないが、よりよい方向を目指すためには、玉虫色に終わらせるのではなく、しっかりとモノを言って、変革を求めなければどんどん悪くなるというのはそのとおり。苦手ではあるが、マインドは持たなければ。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

グローバル競争で勝ち抜いていくためにはムラ社会的なメンタリティを刷新し実力主義を根付かせる必要がある、という主張をベースに、事業、社員の年俸、社長（リーダー）などの視点から日系企業を批評する一冊。

献本頂いたものの、数年間積読してようやく読破（すみません）。これまで著者の著作物を数冊読んでこられた方にとっては重複する内容がある可能性がある点（小生の場合は最初の半分は知っている内容だった）はマイナスだが、世界の市場を相手にする際に企業、社員が必要なプロフェッショナリズムを網羅している内容。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

著者は経営共創基盤の代表取締役。数々の企業再生に携わってきた経歴の持ち主。
経営分析というと真っ先に財務諸表の解釈が思い浮かぶが、それだけでは机上の空論に終わってしまう。実際に企業再生の場面においては一つの見方だけでなく多様なパターンに当てはめて最適な見方を選ぶ必要がある。（もっともそういったことが出来るようになるには経験を積み重ねなければならないが）
PLで全体のストーリーをつかみ、BSでそれを確認する。どんなヒト、モノ、カネ、業務プロセスが絡んでいるかを、PLとBSからイメージ化することを、ケーススタディーを使って説明するのは面白く読むことができた。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

ローカルとグローバルの話が中心。労働生産人口、少子化、雇用問題、移民政策、サービス業の人出不足等、範囲が広くなってしまう内容。

AI経営で会社は甦る

「いつ、どの産業で、どれくらいのインパクトで何が起こるか」まで予測できないと儲けにならないし、そんなこと的中できやしないとバッサリ。そんなことより、予測可能な「いつ、どうやって、誰と」に関わるタスクをしっかり管理していこう、というのは潔くて腹落ちた。このほか「小さいこと、若いことが優位になる」「機能の標準化、モジュール化の加速」「省力化、自動化」も予測可能な方向とのこと。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

こういう方向には進んできてない。言ってることはすごく私の実感にあう。でも。たぶんこうはなかなかいかない。なんだろう。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

画一的な経営分析では、経営の舵取りはできないことを示唆した本。

1.隠れた病気を発見し、今後の治療と将来の予防に役立てるのがリアルな経営分析であって、過去を評価するためのものではない。目線は常に未来に向いている
2.リアルな経営分析では企業ごとの実態の違いに目を向けなければいけない。全てを一括りで扱う投資家向けの財務分析の世界とは違い、りんごとみかんを一律指標で分析・比較してはならない。
3.経営分析はナマの事業モデルをつかまえることからスタートする。みかんとオレンジは、よくよく見ないと区別がつかない。
4.細かい業界専門知識を持つことは、必ずしも経営分析力に直結しない。「結局どうなのか」を知るには、売上インパクト、コストインパクトの大きな部分に目を向ける必要がある。
5.同じビジネスでも、業界ポジション、成長ステージやスピード、経営者の資質と組織との関係性などによって、企業を見るための「ものさし」を変えなければいけない。
6.経営分析はまず数字から。数字をもとに背後にある企業実態を想像する。出てきた仮説を現場に足を運んで検証して企業の実像に迫る。その繰り返しで分析の質を高める。
7.PLを突破口に木々用実態を思い描き、BSで確認し、最後はウソのないCSでチェックする。
8.簿記は必ずやっておくべき。現場で使える経営分析の能力は、しっかりした簿記の土台の上に築かれる。
9.世の中は教科書通りには運ばない。本当の観察力、想像力は経験を積むことでしか培われない。そして、その学習スピードは、数字と人間の両方に対する「好奇心」次第。
10.戦争に勝つのはより多くの情報を持っている者。経営改革という戦争の勝者になりたかったら、経営分析力を磨け。
11.当事者意識を持たずにいくら決算書を眺めても、付け焼き刃の知識しか身につかない。経営の修羅場、ガチンコ勝負に飛び込め。
12.たかが会計、されど会計。せっかくの人類空前の発明品は都合よく使いこなすべし。
13.経営分析の目的は、まずは勝つためのルール（儲けの仕組み）を理解すること。経済原則、特にコストを支配する法則が何かは必ず押さえるべし。
14.事業の経済メカニズムについて、世の中は誤解だらけ。安易に「規模が効く」と思い込むな。まずはありのまま現実を凝視し本質を洞察せよ。
15.単純に規模を拡大しても、その効果が得られる業種は、実は驚くほど少ない。共有コストが薄い場合、むしろ規模の不経済が働き、勝敗を決めるポイントは拡散する。
16.優勝劣敗の構図が本当に変わるのは、経済構造が変わったとき。そこで当該事業が消えゆく運命なのかを見定めるのも、経営分析の大事な仕事である。
17.経済の本質のひとつは、人間心理である。人間音痴では、正しい経営分析はできない。
18.世の中の多くのビジネスを支配しているのは、実は「密度の経済性」。単純な「規模」だけでなく、「密度」の持つ意味にも着目せよ。
19.同じ事業のように見えても、購買行動、立地、業態などによって経済構造は異なり、重要な経済指標も違ってくる。「違いのわかる」分析者になれ。
20.普及するほど利用価値が高まるネットワーク型の商品・サービスの場合、リスクをとって全速力でシェアを取りに行くことが正しい行動となる。先手必勝！
21.イノベーションなどによって、市場の創造〜成長〜成熟は繰り返される。分岐点における競争ポジションによって個別企業のとるべき戦略も変わる。経営分析でもそのダイナミズムを見極めないとならない。
22.顧客が他社製品に乗り換えるスイッチングコストを高めることは、提供「価値」を「適正価格」として実現する基本中の基本戦略。顧客サイドの経済性を分析せよ。
23.見た目は同じ工場でも、系列取引の割合を見極めないと、経営の実態に近づくことはできない。B to Bビジネスでは、このような産業構造的な視点からの経営分析を忘れるな。
24.インダストリー・バリューチェーン全体の成熟度合いとイノベーション、その中での位置付け（より多くの価値配分を勝ち取れるポジションにいるか）の両方に目を配らないと、企業の将来の競争優位性は掴めない
25.大競争時代の勝ち抜きの決定版は、スモール・バット・グローバルナンバーワン・モデルで、価値（価格実現力）とコスト（規模の経済）の両取りを狙うこと。スモールセグメントでのシェアとコスト、そしてスイッチングコストに着目せよ。
26.儲かっているビジネスこそ要注意。運と実力を冷徹に見極めよ。
27.経済メカニズムの視点を各種分析枠組み（３C分析や５Forces分析）にしっかりと入れることで、個別企業のあるべき姿と、その裏返すでその企業が直面する問題点や課題がよりクリアに見えて来る。事業経済性で本質に迫れ。
28.単価と数量を掛け合わせれば売り上げがわかる。売り上げを１日、１店舗、一人あたりに細分化すれば具体的な姿が見えて来る。
29.PL全体でのストーリーをつかみ、BSでそれを確認する。どんなヒト、モノ、カネ、業務プロセスが絡んでいるかを、PLとBSからイメージ化できると「勘」が働き出す。
30.ある数字を見て異常に気づくためには、相場観が欠かせない。特に値段のリアル感に敏感になることは、あらゆるビジネスの基本である。あなたは今日のトマトの値段を知っているか？
31.単品管理を徹底すれば、どんぶり勘定の余地がなくなる。大抵の問題はそれで解決できるはず。
32.お約束通りにやる財務会計は出発点。分析者の経営センス、オリジナリティーが問われる管理会計こそがゴール。
33.売り上げを増やすのに、どのようなコストがかかっていくのか、どのような売り上げの伸ばし方が、コスト効率が高いのか、という「コストドライバー」の視点で勝ちパターンを見極めていくことが重要。
34.数字の分析を徹底的に突き詰め、壁にぶち当たり、悩み、苦しむことで、その会社の組織サイド、人間サイドの本質的な問題も浮かび上がってくる。
35.月次、四半期、年度決算がその事業のサイクルと一致しているとは限らない。当てる定規の長さによって、業績の評価や予測は大きく変わることは少なくない。
36.取引先や競合他社を見るときも、財務データ、経営データを分析することで、従来とは違った見方を手に入れることができる。プロが本気で分析するのは、その会社と事業の経済性（儲けを決めるメカニズムとその堅固性）と、財務の健全性（いざというときの生存能力）。この２点について、数字と業務実態がコインの表裏のように整合的に納得できるまで、徹底的に分析せよ！

AI経営で会社は甦る

AIとビジネスの関わり、というところを日本や世界の動きと絡めて知ることができた。 終盤のAIと雇用に関する話は、個人的に少し甘い見通しに感じたが、グローバルに生きるか、ローカルに生きるかという観点は確かに重要と思う。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

事例に基づいた解説は分かりやすい。
教科書的な本よりも理解が進む。

経営ガバナンスといっても、型にはまった形、固定的な形があるわけでなく、理念に基づき、どのように解釈し、設計していくのかが重要。それを考え抜くことで実効性が伴う。

会社は頭から腐る

・性悪説でも性善説でもなく性弱説で見ると見えてくる
・相互安全保障を目的とした会議や根回しの業務量は人と人の組み合わせの数に応じて増えていく
・組織のハコをいじっても、成果主義を導入しても、それらが現実に仕事をする人間の根源的な動機付けに響き、シンクロしていないならば絶対に機能しない。
・戦略が仮説にすぎないことを本質的に理解し、やってみて、検証することに精力を注いでいる会社こそ、経営戦略が実践されていると言える。
・79 四つたして4で割る
・管理職の地位で付加価値を生むには相当の能力が必要
・ストレス社会というが硫黄島決戦に投入された兵隊たちを超えるストレスが現代に存在するだろうか。
・クビになることを厭わないような人間を育てる。周りに上司が誰もおらず、自分が決めなければいけない状況に追い込む。
・人間のインセンティブの中には非経済的なものがたくさんある。過去からの思いやメンツ、自分の得意なことをしたい、新しいことはやりたくない、といった気持ちが次々に折り重なって人は仕事に向かう
・観の目つよく、見の目よわく 宮本武蔵