冨山和彦のレビュー一覧

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

なかなか刺激的なタイトルであり、タイトルで釣っているのかと思いきや、中身も「非情」になるべき、という話であり、そんなに間違ってない。
要は、必要な改革のためにはダメな部分は切り捨てなければならず、それができなければ全体がダメになってしまうのでむしろ良かった部分も含めてみんなが路頭に迷うことになるよ、ということだと理解。
利益を求めない行政分野だとなかなかそうもいかないが、よりよい方向を目指すためには、玉虫色に終わらせるのではなく、しっかりとモノを言って、変革を求めなければどんどん悪くなるというのはそのとおり。苦手ではあるが、マインドは持たなければ。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

グローバル競争で勝ち抜いていくためにはムラ社会的なメンタリティを刷新し実力主義を根付かせる必要がある、という主張をベースに、事業、社員の年俸、社長（リーダー）などの視点から日系企業を批評する一冊。

献本頂いたものの、数年間積読してようやく読破（すみません）。これまで著者の著作物を数冊読んでこられた方にとっては重複する内容がある可能性がある点（小生の場合は最初の半分は知っている内容だった）はマイナスだが、世界の市場を相手にする際に企業、社員が必要なプロフェッショナリズムを網羅している内容。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

著者は経営共創基盤の代表取締役。数々の企業再生に携わってきた経歴の持ち主。
経営分析というと真っ先に財務諸表の解釈が思い浮かぶが、それだけでは机上の空論に終わってしまう。実際に企業再生の場面においては一つの見方だけでなく多様なパターンに当てはめて最適な見方を選ぶ必要がある。（もっともそういったことが出来るようになるには経験を積み重ねなければならないが）
PLで全体のストーリーをつかみ、BSでそれを確認する。どんなヒト、モノ、カネ、業務プロセスが絡んでいるかを、PLとBSからイメージ化することを、ケーススタディーを使って説明するのは面白く読むことができた。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

ローカルとグローバルの話が中心。労働生産人口、少子化、雇用問題、移民政策、サービス業の人出不足等、範囲が広くなってしまう内容。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

「いつ、どの産業で、どれくらいのインパクトで何が起こるか」まで予測できないと儲けにならないし、そんなこと的中できやしないとバッサリ。そんなことより、予測可能な「いつ、どうやって、誰と」に関わるタスクをしっかり管理していこう、というのは潔くて腹落ちた。このほか「小さいこと、若いことが優位になる」「機能の標準化、モジュール化の加速」「省力化、自動化」も予測可能な方向とのこと。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

こういう方向には進んできてない。言ってることはすごく私の実感にあう。でも。たぶんこうはなかなかいかない。なんだろう。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

画一的な経営分析では、経営の舵取りはできないことを示唆した本。

1.隠れた病気を発見し、今後の治療と将来の予防に役立てるのがリアルな経営分析であって、過去を評価するためのものではない。目線は常に未来に向いている
2.リアルな経営分析では企業ごとの実態の違いに目を向けなければいけない。全てを一括りで扱う投資家向けの財務分析の世界とは違い、りんごとみかんを一律指標で分析・比較してはならない。
3.経営分析はナマの事業モデルをつかまえることからスタートする。みかんとオレンジは、よくよく見ないと区別がつかない。
4.細かい業界専門知識を持つことは、必ずしも経営分析力に直結しない。「結局どうなのか」を知るには、売上インパクト、コストインパクトの大きな部分に目を向ける必要がある。
5.同じビジネスでも、業界ポジション、成長ステージやスピード、経営者の資質と組織との関係性などによって、企業を見るための「ものさし」を変えなければいけない。
6.経営分析はまず数字から。数字をもとに背後にある企業実態を想像する。出てきた仮説を現場に足を運んで検証して企業の実像に迫る。その繰り返しで分析の質を高める。
7.PLを突破口に木々用実態を思い描き、BSで確認し、最後はウソのないCSでチェックする。
8.簿記は必ずやっておくべき。現場で使える経営分析の能力は、しっかりした簿記の土台の上に築かれる。
9.世の中は教科書通りには運ばない。本当の観察力、想像力は経験を積むことでしか培われない。そして、その学習スピードは、数字と人間の両方に対する「好奇心」次第。
10.戦争に勝つのはより多くの情報を持っている者。経営改革という戦争の勝者になりたかったら、経営分析力を磨け。
11.当事者意識を持たずにいくら決算書を眺めても、付け焼き刃の知識しか身につかない。経営の修羅場、ガチンコ勝負に飛び込め。
12.たかが会計、されど会計。せっかくの人類空前の発明品は都合よく使いこなすべし。
13.経営分析の目的は、まずは勝つためのルール（儲けの仕組み）を理解すること。経済原則、特にコストを支配する法則が何かは必ず押さえるべし。
14.事業の経済メカニズムについて、世の中は誤解だらけ。安易に「規模が効く」と思い込むな。まずはありのまま現実を凝視し本質を洞察せよ。
15.単純に規模を拡大しても、その効果が得られる業種は、実は驚くほど少ない。共有コストが薄い場合、むしろ規模の不経済が働き、勝敗を決めるポイントは拡散する。
16.優勝劣敗の構図が本当に変わるのは、経済構造が変わったとき。そこで当該事業が消えゆく運命なのかを見定めるのも、経営分析の大事な仕事である。
17.経済の本質のひとつは、人間心理である。人間音痴では、正しい経営分析はできない。
18.世の中の多くのビジネスを支配しているのは、実は「密度の経済性」。単純な「規模」だけでなく、「密度」の持つ意味にも着目せよ。
19.同じ事業のように見えても、購買行動、立地、業態などによって経済構造は異なり、重要な経済指標も違ってくる。「違いのわかる」分析者になれ。
20.普及するほど利用価値が高まるネットワーク型の商品・サービスの場合、リスクをとって全速力でシェアを取りに行くことが正しい行動となる。先手必勝！
21.イノベーションなどによって、市場の創造〜成長〜成熟は繰り返される。分岐点における競争ポジションによって個別企業のとるべき戦略も変わる。経営分析でもそのダイナミズムを見極めないとならない。
22.顧客が他社製品に乗り換えるスイッチングコストを高めることは、提供「価値」を「適正価格」として実現する基本中の基本戦略。顧客サイドの経済性を分析せよ。
23.見た目は同じ工場でも、系列取引の割合を見極めないと、経営の実態に近づくことはできない。B to Bビジネスでは、このような産業構造的な視点からの経営分析を忘れるな。
24.インダストリー・バリューチェーン全体の成熟度合いとイノベーション、その中での位置付け（より多くの価値配分を勝ち取れるポジションにいるか）の両方に目を配らないと、企業の将来の競争優位性は掴めない
25.大競争時代の勝ち抜きの決定版は、スモール・バット・グローバルナンバーワン・モデルで、価値（価格実現力）とコスト（規模の経済）の両取りを狙うこと。スモールセグメントでのシェアとコスト、そしてスイッチングコストに着目せよ。
26.儲かっているビジネスこそ要注意。運と実力を冷徹に見極めよ。
27.経済メカニズムの視点を各種分析枠組み（３C分析や５Forces分析）にしっかりと入れることで、個別企業のあるべき姿と、その裏返すでその企業が直面する問題点や課題がよりクリアに見えて来る。事業経済性で本質に迫れ。
28.単価と数量を掛け合わせれば売り上げがわかる。売り上げを１日、１店舗、一人あたりに細分化すれば具体的な姿が見えて来る。
29.PL全体でのストーリーをつかみ、BSでそれを確認する。どんなヒト、モノ、カネ、業務プロセスが絡んでいるかを、PLとBSからイメージ化できると「勘」が働き出す。
30.ある数字を見て異常に気づくためには、相場観が欠かせない。特に値段のリアル感に敏感になることは、あらゆるビジネスの基本である。あなたは今日のトマトの値段を知っているか？
31.単品管理を徹底すれば、どんぶり勘定の余地がなくなる。大抵の問題はそれで解決できるはず。
32.お約束通りにやる財務会計は出発点。分析者の経営センス、オリジナリティーが問われる管理会計こそがゴール。
33.売り上げを増やすのに、どのようなコストがかかっていくのか、どのような売り上げの伸ばし方が、コスト効率が高いのか、という「コストドライバー」の視点で勝ちパターンを見極めていくことが重要。
34.数字の分析を徹底的に突き詰め、壁にぶち当たり、悩み、苦しむことで、その会社の組織サイド、人間サイドの本質的な問題も浮かび上がってくる。
35.月次、四半期、年度決算がその事業のサイクルと一致しているとは限らない。当てる定規の長さによって、業績の評価や予測は大きく変わることは少なくない。
36.取引先や競合他社を見るときも、財務データ、経営データを分析することで、従来とは違った見方を手に入れることができる。プロが本気で分析するのは、その会社と事業の経済性（儲けを決めるメカニズムとその堅固性）と、財務の健全性（いざというときの生存能力）。この２点について、数字と業務実態がコインの表裏のように整合的に納得できるまで、徹底的に分析せよ！

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

AIとビジネスの関わり、というところを日本や世界の動きと絡めて知ることができた。 終盤のAIと雇用に関する話は、個人的に少し甘い見通しに感じたが、グローバルに生きるか、ローカルに生きるかという観点は確かに重要と思う。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

冨山和彦 / 澤陽男

事例に基づいた解説は分かりやすい。
教科書的な本よりも理解が進む。

経営ガバナンスといっても、型にはまった形、固定的な形があるわけでなく、理念に基づき、どのように解釈し、設計していくのかが重要。それを考え抜くことで実効性が伴う。

会社は頭から腐る

冨山和彦

・性悪説でも性善説でもなく性弱説で見ると見えてくる
・相互安全保障を目的とした会議や根回しの業務量は人と人の組み合わせの数に応じて増えていく
・組織のハコをいじっても、成果主義を導入しても、それらが現実に仕事をする人間の根源的な動機付けに響き、シンクロしていないならば絶対に機能しない。
・戦略が仮説にすぎないことを本質的に理解し、やってみて、検証することに精力を注いでいる会社こそ、経営戦略が実践されていると言える。
・79 四つたして4で割る
・管理職の地位で付加価値を生むには相当の能力が必要
・ストレス社会というが硫黄島決戦に投入された兵隊たちを超えるストレスが現代に存在するだろうか。
・クビになることを厭わないような人間を育てる。周りに上司が誰もおらず、自分が決めなければいけない状況に追い込む。
・人間のインセンティブの中には非経済的なものがたくさんある。過去からの思いやメンツ、自分の得意なことをしたい、新しいことはやりたくない、といった気持ちが次々に折り重なって人は仕事に向かう
・観の目つよく、見の目よわく 宮本武蔵

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

【ノート】
・著者の一人である増田氏による前著「地方消滅」が総論的なものであったのに対して、本書はかなり具体的に踏み込んだものになっている。

・本書は知事経験者である増田氏と、東北で経営者として活躍している（らしい）冨山氏との対談形式になっている。このためか、地方自治における実例や弊害についての言及が具体的で分かりやすい。例えば「必要なのは共働きで500万稼げる仕事（冨山 P37）」や、「首長が変わると議会がガラリと変わる（増田　P89）」などという発言はかなり具体的。また、悪しき平等主義のため、余裕があると「選択と集中」を実行することができない、というのもリアルなご意見。「北海道の農業は（略）可能性が開けている（増田　P49）」というのは道民としては嬉しい発言だが、あくまでも「可能性」だからね。

・中でも、例えばコンパクトシティという考え方について、日本では移住を強制できるわけではないとし、そのような強制移住ではなく、高度経済成長時代に拡散し過ぎた人口分布を適正値に戻すことによって、人口減少を前提として組み込んだ自治体の在り方を住民と共に作り上げていくというのは大事な提言であり、今後の日本の行く末をわがこととして考える時に、かなりの説得力を持つと感じた。ちなみに、コンパクトシティ政策が進んだ場合、近年顕在化している野生動物の侵食は拡大すると考えるべきだろう。

・自分にとって最も印象深かったのは増田氏の次の発言。「地方創生の戦略を考える上で、私が一番増やしたいと思っているのは、地域の大学が核になって、地域が本当に求めているニーズを汲み取り、解決する仕組みをつくることですね。（P156）」ただ、これを可能にしようと思ったら今の文科省の制御は変えていかないと実現は困難。

・実はこの本については、最近、大変お活躍（誤植じゃないよ）の増田氏が、対談形式という執筆の労を取らなくてよい形式で好きなことを放談してるんだろうということで軽視してたのだけど、対談ゆえに読みやすく、それでいて随所に二人の知見がキラリと輝いているといった印象で、自分としては読む甲斐のあった本でした。

会社は頭から腐る

冨山和彦

産業再生機構でCOOを務めた冨山和彦氏が日本企業の競争力低下の原因となる構造的問題を語っている。書中何度も引用される、ゲマインシャフト＝共同対社会、ゲゼルシャフト＝利益追求社会というくくりは正直わかりにくい。当然、前者が日本、後者が欧米ということであるが、ドイツ語で聞き慣れない概念なので、簡単なことがむしろわかりにくくなっている嫌いがある。説明がわかりやすいだけに勿体ない。

本書では、日本のこれまでの競争力の厳選は、経営トップやそれを構成する一部の高学歴エリートではなく、現場の人たちの底力にあるとしている。カネボウやダイエーなどの再生の実例を通じて、日本の不振企業の問題の本質をえぐり出しているのは面白い。冨山氏が就任した時点での年齢は４４際だったという。そして、カネボウで社長として抜擢した当時課長クラスの知識賢司氏は４１歳であった。冨山氏は、もし将来リーダーを目指すのであればその準備をしておくべきだと述べている。人事は、関係者に対する経営戦略の最大のメッセージであるというが、当時のカネボウの関係者たちは驚いただろう。しかし、冨山氏は知識氏にはすでにその重責を担うだけの準備ができていたのがすぐに分かったという。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

P46 浜中町(釧路総合振興局厚岸郡)
日本ハーゲンダッツの原料の全てを供給
プロジェクトXで取り上げられた、道下俊一医師。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

期待していたなようではなかったが、「実行する」ということについて書かれていることが強烈に印象に残った。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

長澤さんにふと紹介されて読んだ。
甘えたの私には苦しくなりました。挫折とは自分の能力を超えた大きな目標に挑戦した結果だっていう言葉が苦しくなった。なかなか自分の範囲を超えて大きな目標に挑戦出来ないので、この人は自分とは違うと思いたい気持ちと私も尖った人になりたいと思ったりぐちゃぐちゃになった。いい子ちゃんでいたいと思うのはやっぱりだめなのかな〜本当に優しい人は自分を犠牲に出来るんだな〜って苦しくなる。必要だと思うけどちょっと私とは違うかなって思っちゃった。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

■しつこく根負けを誘うのが王道
リーダーの意思決定は情緒に流れるのではく、論理的判断に基づかなければならない。ただし、決定を組織内に伝える、組織構成員の納得を得るには論理だけで押し切ろうとしても無理がある（p.132）。
多くの人は組織の空気を読む付和雷同型。だから、トップのコミュニケーションには組織の空気を少しずつ変えていく根気強さが必要（p.135）。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

「なぜローカル経済から日本は甦るのか――ＧとＬの経済成長戦略」で描かれたＧの世界に焦点をあて、なぜ日本企業が敗れたのか、これからそこで戦うためには、企業と社員はどういう条件・覚悟が必要となるかを詳述。

年功序列に安住する大企業を、ムラ型メンタリティーの「クソ」サラリーマン会社と罵倒しまくって、相変わらず意気軒高。
読んでいると元気が湧いてくる。

ちなみに、「エピローグ―真正「稼ぐ力」再生のための20の質問」（ｐ289）に答えてみたところ、見事0点。

わが社は典型的「クソ」サラリーマン企業だった！

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

若いときの苦労は買ってでもしておけ、という諺のビジネス版読本。

エリートサラリーマンを目指す人向けなので、鼻持ちならないと感じる人もいるかと思うが、しかし、言っていることは正論だ。

この人の、みもふたもない毒舌ぶりは、けっこう癖になる。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

こういうタイトルで、裏表紙に「人間の醜悪さを内包するリアルな経営を前提にした、悪のリーダーシップ論」と書いてあるので、どんなおどろおどろしい内容かと思ったら、中身は至極まっとうで、現実を直視し、論理的な思考力、合理的な判断力を持ったリーダ－になろうというものだった。

たしかに、中身をそのままタイトルにするのでは、類書に埋もれてしまいそうではある。
悪い内容ではないので、タイトルで目を引いて読ませるのもありかな。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

「ＧとＬの経済成長戦略」というサブタイトルを持つ本書では、二つの経済はそもそも別のものであるとした上で、それぞれに応じた具体的な成長戦略を説く。

グローバル経済と地方の経済は分けて考えた方がいいというのは、そのとおりだろうし、個々の成長戦略の説明も説得力があるように思える。

ただ、ふたつの経済の関係性が、まったくないというのは、本当にそうなんだろうか。
そこのところが最後まで釈然としなかった。