冨山和彦のレビュー一覧

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

「コロナショック・サバイバル」に続けての一気読みとなりました。

まだまだビジネスパーソンとして勉強不足な為、自分の知識の無さが露呈する一冊となりました（汗）

知らない言葉をググりながら読んだ為、結果読み終えるのに２日かかりました。

それでもしっかりと理解したと言えるほど読み込むことが出来ませんでしたが、382Pにおよぶ本文の内容は巻末の「おわりに」に集約されていました。

【以下、原文】
本書では、その原点に立ち戻り、会社のありようを大きく変容、トランスフォーメーションする現実的な運動論を通じて、その積分値としてより良い社会の再構築、微分値として個々人のより良い生き方の再構築の方法論を考察し、幅広い読者の皆さんに提案してきた。
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ただ、コロナ後のニューノーマル（新しい日常）の時代においても変わらない日常感覚的なゴールは、社会であれ、会社であれ、大学などの非営利法人であれ、その社会単位に帰属あるいは周りをもって生きている人々の大宗が愉快に気分よく人生を送れることなのは確かなはずだ。
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今問われているのは資本主義か人本主義か、営利法人か非営利法人か、ではなく社会的ツールとしてどんな仕組みや制度に現状を変容すれば、これからの時代において人々を持続的に幸せにできるのか？である。
その明確な答えは分からないが、今の姿をかなり変容しないとうまくいかないということは、コロナショックで明確になったということだ。
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今、新たな調和、新たな仕組みを見出すためには、国任せ、会社任せ、あるいは思想家任せではなく、社会を構成する一人ひとりの主体性、能動性こそが問われているのだ。
私と私の仲間たちも、その模索に参画する者の一人として全力でその試行錯誤に挑もうと思う。
本書を通じて、一人でも多くの読者の皆さんが、それぞれの立場でCXを起点としたより良い社会の模索と再構築運動に実践参画されることを期待している。


笑って過ごせる未来を創るため、もっと知識と見聞を広げ、より深く考察しながら恐れずに新たなチャレンジを楽しんでいきたい。

説明
内容紹介
ベストセラー『コロナショック・サバイバル 日本企業復興計画』続編!

史上最悪のコロナ恐慌、日本企業が生き残るための唯一の方法とは?
ポストコロナ時代、会社のあり方は、働き方は、生き方は、こう変わる!

・GAFAに負けた日本型企業モデルは、コロナショックで終焉へ向かう
・デジタル・トランスフォーメーション(DX)と日本型組織の相性が悪い理由
・終身雇用制は限界に。10年に1度の中高年リストラは、コロナ後に加速
・電機、自動車に続き、銀行、メディア業界も破壊的イノベーションの嵐に
・DX成功の鍵は「戦略」ではなく「組織能力」・資金源となる既存事業で手を抜くな
・コーポレート・トランスフォーメーション(CX)こそがDXへの解
・日本のGDP7割、雇用8割を占めるローカル産業のDX化に活路あり。方法論のすべて。
・ビジネスパーソン全員に問われる「あなたの業(わざ)とは何ですか?」
内容（「BOOK」データベースより）
『コロナショック・サバイバル』待望の続編!日本経済復興の本丸は、ここにある。「カイシャ」モデルは終焉。デジタル×中小企業×地方シフトへ。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
冨山/和彦
経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。1960年生まれ。東京大学法学部卒。在学中に司法試験合格。スタンフォード大学経営学修士(MBA)。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、産業再生機構COOに就任。カネボウなどを再建。解散後の2007年、IGPIを設立。数多くの企業の経営改革や成長支援に携わる。パナソニック社外取締役(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

著者の危機感が伝わってくる。ただし、著者の文筆は危機感に訴えるものが多いものの、危機感だけでは読み手の心は動かせないと思う。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

ウィズコロナ、アフターコロナの戦略を練るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「会社の基本アーキテクチャー、事業の基本モデル、組織能力を大きく変容するコーポレートトランスフォーメーションCXが、日本企業生き残りの最大のキーワードになる」です。個人単位のトランスフォーメーションも必要になると思われ、著者の次書をぜひ読みたいと考えています。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

なるほど、冨山ほどの人にも挫折はあったのか。挫折は避けるものではなく、成長のために欠かせないuncortableな経験だと実感した。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

間に合わせ？で書かれたコロナショック・サバイバルはコロナのインパクトなど改めて認識をする意味で良かったが、こちらは要は「これから日本企業は変わらねばならないそのためにはリーダーが強い意志を持ってCXを断行しないといけない」という事を大方針として記載してるだけかな。

日本にはL型産業及びG型産業でも地方企業がGDPの9割を占めるので地方創生は日本の大きな課題というのは情報としてなるほどだったけど、この本はそういったL型産業の地方の中堅・中小企業の社長もしくは経営幹部に向けて書かれたのだろう。私のようなそこら辺のサラリーマンではなかなか手をつけられないような改革案が多くいつしか自身が所属している会社を客観的に評価し始めてる自分に「いかんいかん…」と思いながら読んでいた。

この本を読んでまずは

・スマイルカーブの両端を狙う施策を意識
・両利きの経営を読む
・ROICは指標を分解して組織に浸透させる

あたりをやってみようと思う。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

冨山さんの危機感がビシビシ伝わってくる本。

ちょっと危機感を表出しすぎて逆に本質が見えにくくなってしまうかもしれないというぐらいが個人的な見解です。　

しかしながら産業再生機構でカネボウやダイエーと直接かかわってきた『経営実務家』（さらに本当に社員の給料が払えなくなるぐらいのキャッシュの生々しさも経験している方）であるたがめ、その経験から発せられるメッセージはしっかりと受け止めねばならないんだな、と思う。

ここのところ多くの本を読んできていて佐宗さんの本とかファクトフルネスからシン・ニホン、両利きの組織を作る、両利きの経営、世界標準の経営理論と読み進めてきたので、おおむね両利きの経営の根本の考え方・概念が見えてきてからこの本にたどりついたので、メッセージはよく伝わるが厳密なところでは深化と探索という表現をよく用いられた学者としての入山先生とは少し違うんだなと感じました。（あくまで個人の所感）　両利き経営への提言と自らが格闘してきた？日本カイシャモデルへの提言、これだけの実績をお持ちの方のメッセージだからたとえ表現方法が厳しすぎると思いつつも歯を食いしばって学んでいかねばな、と思います。

個人のレビューなので、あくまで個人的な話をすると、前半部や憲法改正的概念のところぐらいまでは勢いつけて読み進められたけど、後半部分が少しスピードダウンしてしまいました。すみません。　方法論、というところのはずが、自分の浅はかな経験と変なすりあわせをしてしまったから、ざらつき、を感じてしまったからなのかな。

この提言が、10年・20年後にどうなっていくのか、また、確認したい。今回の抜粋は書籍のラストの文から。
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P382
いずれにせよ、会社のために滅私奉公することが、必ずしも「業によって事をなす」ことに結実しない時代。　個人の職業人としての生き方、働き方をより直截に世の中へのお役立ちとその対価に関連づけていくことが、会社としても、個人としても重要な時代が来ている。これこそがCX時代における個人としての生き方のトランスフォーメーションの第一歩になる。
そして、人の役にたてる業（わざ）を持てれば、それなりに食えるようになるし、その上でまだ業（わざ）の余力があるなら、あまり対価をもらわずに世のため人のためにそれを使う自由度も生まれる。　こうなると人生はかなり愉快である。　一回切りの人生、どうせなら愉快に過ごそうではないか。
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しかしながら超個人的には、この文のほうが効いたな。
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P251
日本的カイシャの内部環境に適応し、出世してきた人材、特に日本人中高年男性にかかる能力を持っている人がたくさんいる確率は低い。私はテクノロジー系でそういう人を何人か知っているが、日本的マネジメントの価値観では、「面倒な人」「無駄に敵をつくる人」「（社内）人望のない人」ということで途中からメインストリームを外される人がほとんどである。
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コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

前作「コロナショック・サバイバル日本経済復興計画」に続き、コーポレート・トランスフォーメーション（会社を変える、作り変える）という対策が書かれた本。

感想。「今のままではダメなんだ」という主張が長く続くのです。どれもなるほどと思います。でも、私は早々に、むしろ前作を読んだ段階で「今のままではダメなんだ、変わらないとダメなんだ」と共感済なので、長い主張と自分の期待にギャップを感じました。
この本によく登場する「両効きの経営」も読んだ後なので、、なんとなく道足りないような感想。

備忘録。
・全体の中では少ししか触れてなかったが、地方の国立大学と地方銀行と行政がしっかりタッグを組んで、人材を地方に残し、ノウハウも伝えて、地方創生する、というくだりが、なるほどと思った。

・最後に書かれていた個人の生き方もグッときた。グローバルの世界でトップを目指すか、ローカルの世界でかけがえのない人材を目指すか、そこに上下関係はない。大事なことはその人がどれだけ役に立っているかである。そこで繰り返し検証すべきは、自分ができること、やりたいこと、やすべきことが重なっている仕事ができているかである。もしそうでないならば、できることを広げるか、やりたいことを他に探すか、やるべきことを変えるために会社や仕事を変えるか。若い人はまず出来ることを広げたい。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

経営共創基盤のCEOによる、コロナ中・後の分析。
この状況をコーポレート・トランスフォーメーションに繋げなければならないというのは、その通りだしょう。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

Transformated な会社として上がるのは
・リクルート、稼ぐことへのこだわりの強さ、みんなが終の住処と思ってない文化、カリスマに頼らずに成長。デジタル化も上手くやり、インディード買収も成功
・キーエンス

ローカルをデジタル化し、人材と資金を注入してイノベーションを起こしていくことで新たな成長をうながす。そのサイクルを強める

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

再生時に最後までその会社に残れ、修羅場経験を積める絶好の機会

ローカル、グローバル、金融という順で危機がくる。



TURN AROUND 機器の克服や事業再生、コロナ危機のような修羅場を生き残る経営術を共有した本

日本経済はローカルな観光宿泊、飲食エンタメ、小売住宅といったL型産業がGDPの7割、

危機の時に生死を分けるのは、手元流動性(現金)の潤沢さ、金融機関との信頼関係、平時の稼ぐ力と自己資本の厚み

修羅場経営の心得
1. 想像力
2. 透明性: 悪いニュースこそ間違った意思決定をしないために大事
3. 日繰りのキャッシュ管理: PLは忘れてエクセルで良いので日毎のキャッシュポジションを作る。出せるだけ赤字を先に出し、先に借りれるだけ銀行から借りる、公的資金や減免措置をフル活用
4. 捨てる覚悟: 何を残すか明確な腹括り
5. 独断即決: 古来より戦時には独裁、社内外に決めたことを自ら発信し、結果も自分が引き受け、間違いに気付いたはず即座に朝令暮改、恥も外聞も気にしてる場合ではない。
6. タフネス
7. お金の用意: 当座の命を繋ぐ繋ぎ融資と、本格再建のための固定費カットに必要な出資
8. ネアカ: 車内の空気などに流されず、理屈通り正しいことをやる。前向きな諦観、居直りができるリーダー

社長の条件

中西宏明 / 冨山和彦

これからの社長の条件を知るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「意思決定力×実行力に基づく、知的格闘技を楽しめること、が社長の条件」です。新しい時代には新しいリーダーが必要で、社長像は時代とともに変遷していることが分かりました。

30代が覇権を握る！ 日本経済

冨山和彦

富山さんのG／Lの理論が良かったので、買ってみたのだが、私にとっては「財界のよくある提言」に読めて、あまりおもしろくなかった。

会社は頭から腐る

冨山和彦

確かにこの著者は経験・実績もあり、言ってることも筋が通っている。
経営者をやるからにはそれなりの覚悟を持ち、私利私欲だけではなく、社会のために・・・ということだが、なにかしっくり腑に落ちないところもあった。
だが、ところどころ良いことも書いてある。

Ｐ１１８
・人間は安心したい生き物
・人間は、自分が見たい現実しか見ない生き物
・企業の再生は言い訳との戦い

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

経営共創基盤／冨山氏のシリーズを漁ってみようと購入。


感想。
業種別の事例、見える化大事、滝グラフ、等は習得したい。


備忘録。
・企業経営上、需要に対して供給力店労働力が不足している状況は、相対的に「景気が良い」状態にあり、経営的な打ち手の自由度が大きい。らしい。

・過去100年で世界の経済規模は40倍になったが、人口は4倍止まり。残り10倍分はイノベーションだ。人口要因よりも生産性要因だ。→100年で見ればそうだろうが、ここ20年とかで見たらまた違う気もするが。

・100mを10秒で走る人を8秒台にするのは難しいが、30秒かかる人を20秒に縮めるのは比較的簡単。ローカル企業の再生をそう捉えている。

・そもそも、エクセルを使って情報整理&見える化できる人材が、居なかったり。再生の第一歩は、実態を見える化するところから（勘と経験を脱却）。

・特に、ユニット別・セグメント別の利益を見える化、どこが儲かっていて、どこが赤字を出しているのか、数字で抑えたい。本部経費の配賦前の利益が良い。

・利益改善に向けた打ち手は、改善効果を見積もり、滝グラフにして見える化し、優先順位検討に繋げる。

・不正行為やモラルの問題がある場合、未然防止策があるかどうかを皆考える。ただ、状況に対して不作為であってしまう文化も多く、そちらも改善が必要。

・事業特性把握マトリックスは、、大事らしいが、よくわからなかった。

・業種別の業績改善事例は、コンパクトでわかりやすい。

・当該地域のとある業界で、域内の市場規模に対して、生産能力が過剰にあるのに、企業統合が進まないと、皆が不幸になる。という事例はわかりやすかった。

・その場を取り繕う、ええカッコしいタイプの経営者は、再生が必要な企業の経営には不向き。

・「引き続き検討しましょう」が口癖な会社はあかん。

・最初から裸の王様の経営者はいない。自分を裸の王様と認識できている経営者もいない。知らず知らずのうちに裸の王様になってしまう。きっちり進言する部下や幹部は大切。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

理想論＋現実的な実践論の組み合わせによる、地に足のついた企業改革本。
変革期におけるミドルリーダーのあり方をよく示しており、10年近くたったいまでも通用する内容だと思う。
ただ、「非情」どころか「情に訴えたコミュニケーション」を主張するなど、タイトルに偽りがあるのは売らんかな主義なのでマイナス。
また、改革ミドルリーターの例として国鉄改革３人組の事例を挙げてるが、JR西の井上とJR東海の葛西の「天皇」と呼ばれるほどの老害ぶりを知った上での記述なのだろうか。井上に至っては福知山事故を生み出した企業土壌を作ったことに疑いは無いのに。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

企業再生の一番大変な局面を多数経験している著者なので、そういった場面に対応できる心構え、能力を読者に求めている。課長層をターゲットにトップ目線での判断をしろということだが、結構大変なことで誰でもできることじゃないと思う。能力、意欲のある本当のリーダー候補にむけた本。情に引きずられるな、人間は性格とインセンティブの奴隷、戦略はすぐ情に規定される、戦略は組織に従いがち、ということを再確認した。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

読み終わって時間がたってしまったためはっきり覚えていない。
しかし増田寛也の「地方消滅」が超話題になったけど、その後に冨山和彦との対談本を出していたのは、正直言ってしらなかったな。
ふたりのそれぞれの本を補足したような対談だったけど、反抗心からすれば、「それができれば苦労しないよね！」と思わないでもない。
しかしたとえ理想論だとしても、「どうなるんだろうねぇ」と諦観するのではなく、「政策遂行と経営遂行の現場で目前の現実問題に対峙する一方で、全国的かつ長期的な視点で鳥瞰的に問題の構造を分析、理解」することは大事なんだろう。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

なかなか刺激的なタイトルであり、タイトルで釣っているのかと思いきや、中身も「非情」になるべき、という話であり、そんなに間違ってない。
要は、必要な改革のためにはダメな部分は切り捨てなければならず、それができなければ全体がダメになってしまうのでむしろ良かった部分も含めてみんなが路頭に迷うことになるよ、ということだと理解。
利益を求めない行政分野だとなかなかそうもいかないが、よりよい方向を目指すためには、玉虫色に終わらせるのではなく、しっかりとモノを言って、変革を求めなければどんどん悪くなるというのはそのとおり。苦手ではあるが、マインドは持たなければ。

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

グローバル競争で勝ち抜いていくためにはムラ社会的なメンタリティを刷新し実力主義を根付かせる必要がある、という主張をベースに、事業、社員の年俸、社長（リーダー）などの視点から日系企業を批評する一冊。

献本頂いたものの、数年間積読してようやく読破（すみません）。これまで著者の著作物を数冊読んでこられた方にとっては重複する内容がある可能性がある点（小生の場合は最初の半分は知っている内容だった）はマイナスだが、世界の市場を相手にする際に企業、社員が必要なプロフェッショナリズムを網羅している内容。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

著者は経営共創基盤の代表取締役。数々の企業再生に携わってきた経歴の持ち主。
経営分析というと真っ先に財務諸表の解釈が思い浮かぶが、それだけでは机上の空論に終わってしまう。実際に企業再生の場面においては一つの見方だけでなく多様なパターンに当てはめて最適な見方を選ぶ必要がある。（もっともそういったことが出来るようになるには経験を積み重ねなければならないが）
PLで全体のストーリーをつかみ、BSでそれを確認する。どんなヒト、モノ、カネ、業務プロセスが絡んでいるかを、PLとBSからイメージ化することを、ケーススタディーを使って説明するのは面白く読むことができた。