冨山和彦のレビュー一覧

DXの思考法 日本経済復活への最強戦略

西山圭太 / 冨山和彦

業界毎にみるのではなく、レイヤーごとにビジネスが構成され、よりユーザーに近いレイヤーの闘いに遷移してきている。
レイヤーを意識した考え方への転換がDXのポイント。





経営とデジタル化、双方から歩み寄って産業構造を変革する(IX)

これまでの日本
業種という仕切られた枠の中で競争してきた
デジタルはデジタルという業界を考えていて負けた

デジタル時代に必要な考え方
・いきなり具体化して細部に入るのではなく、一度抽象化して何でも一気に片付けられないか考えてみること

レイヤー構造
アリババはクラウドベースの膨大な計算能力を支える物理的インフラと、その上に乗るデータ解析のためのアルゴリズムという大きく二つのレイヤーがある。
API連携でさらにレイヤーを増やせるようにし、UIUXが最も上にくる。
レイヤー構造を通してシステムと人との距離を埋めていく。

ネットフリックス
・組織がイノベーションを目的としているならば、コンテクストによる経営が合う。その前提として、有能な人材で構成されている必要、部所同士が緩やかにつながり自由に動ける必要がある。
・組織がミスを犯さないことを目的としているならば、規律とコントロールによる経営を志向すべし
・成功を支えるマイクロサービスという疎結合を実現するテクノロジーは、膨大な塊のソフトウェアを分割し、独立したマイクロサービス毎の塊を作り、これを結合する機能を持つレイヤー上に載せた。それぞれのマイクロサービスは試聴データベースに個別にアクセス可能。
この、アーキテクチャーが別々に自由に活動しても一つの方向を目指せる組織風土を支えている。

ウォードリーマップ
横軸: 開発、カスタマイズ、プロダクト、コモディティ化するほど右へ、左が自社要素
縦軸: 下から01に近い層、上に行くほどUIUXに近づく。
このマップを書く中で自社の課題、向かうべき方向が見えてくる。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

　期待したほどには面白くなかった。

　1962年、経営学者チャンドラーは名著『組織は戦略に従う』を著した。これはGMやスタンダードオイルなど、当時の米国トップ企業の事業部制を中心にした研究に基づく著作で、要は環境に適応した正しい戦略に合わせて組織づくりを行うべしという説である。これに対し、1979年に経営学者アンゾフは、多角化において組織の抵抗によって戦略に適合した組織づくりは難しく、むしろ組織能力、組織特性に合わせた戦略を構築すべきとして、「戦略は組織に従う」というコンセプトを提唱する。
　私の実感で言えば、破壊的イノベーションの時代の今日、おそらくどちらの概念もうまく機能しない。戦略的ピボット、戦略的変異の幅が極めて大きくなってしまうと、アンゾフの指摘通り、組織はそれについていけなくなり、戦略は絵に描いた餅になる(30代の私がピュアな戦略案作りで描いたプランの多くがこのパターン)。その一方で現有の組織能 力の変異可能性の範囲で戦略を描いても、破壊的な環境変化には適応できず、まさに破壊される戦略になってしまう危険性もある(私が40歳の頃、半導体のファブレス戦略で失敗したのが典型例)。結局、組織能力自体をもっとも重要な経営対象として、その可変性を大きくしない限り、持続的に競争優位を保つことは難しい時代に入っているのだ。今や現実の戦略は組織能力の従属変数であり、急速に変転を続ける最適戦略を打ち続けられる組織能力を持っていることが真の競争優位性の源泉なのである。
　はっきり言おう。戦略は死んだのである。もはや戦略は経営作用の主役にはなりえない時代なのだ。戦略作りのために外資系コンサルティングファームに高い金を払うのだったら、最近出た早稲田大学の入山章栄教授の『世界標準の経営理論』や慶応大学の琴坂将広准教授の『経営戦略原論』を購入して、みんなでしっかり勉強して自分で考えたほうがはるかに安上がりかつ有効である。
　
　結局、攻めにしても守りにしても、問われるのは、タフな状況、すなわちうまくいかない状況とのきである。うまくいかなかったときの、負けっぷりだ。負けっぷりが良いか、悪いか。だから、難しい仕事、すなわち「タフアサインメント」でリーダーをやらせてみることに大きな意味がある。修羅場をくぐらせ、泥水を飲む状況に追い込む。その様子をそばで見ていると、本当の姿が垣間見える。


　得てして秀才タイプというのは、タフアサインメントに弱い人が多い。実は、本当の意味で社長をやる覚悟がない人が多い。だから、問題を突き付けられたとき、空気に合わせにいってしまう。与えられたお題に対して、前例踏襲的、再現的な答えに合わせようとする。柔軟性や器用さはあるけれど、悪くいえば、それを否定するほど腹をくくれていない。「あんたが出している問いはくだらないのではないか」と問い返すのは覚悟がいるのである。「あなたが期待している答えはAだと思うけれど、私はその問い自体を意味がないと思う」と言えるかどうか。
　言葉を換えれば、不連続な状況にいることを理解できているかどうか。自分で考えていること、思っていること、ある意味では不連続な発想をしていることを意識していないといけないのである。弊社の行動指針「８つの質問」の第一の問い「心は自由であるか」は、まさにこれを問うている。

　8つの質問（IGPIの行動指針）
１　心は自由であるか？
２　逃げてないか？
３　当事者・最高責任者の頭と心で考え、行動しているか？
４　現実の成果に固執しているか？
５　本質的な使命は何か？使命に忠実か？
６　家族、友人、社会に対して誇れるか？
７　仲間、顧客、ステークホルダーに対してフェアか？
８　多様性と異質性に対して寛容か？

　ご参考までにＩＧＰＩの「８つの質問」を上にご紹介しておく。これらの問いの真意を理解し、自らの思考と行動にかけて、Yes!と答えられることが、私たちなりの経営人材の必要条件である。経営トップはもちろん、これらの必要条件をクリアできない人材は、どんな形であれ今どきの企業経営に関わって成果を出すことは難しい。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

特に印象に残った点なし、筆者の経歴の割にはファクトチェックがされているかどうかが怪しい主張が多かった印象。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

冨山和彦 / 澤陽男

社外取締役の役割が良く理解できる。業務の執行を行わず、代表取締役の指揮命令下にない取締役だからこそ、経営陣への牽制が効く。また、経営陣が躊躇してしまう判断の後押しも社内のしがらみがない社外取締役から期待できる。
取締役の一番の牽制機能は経営陣を指名できること。これもうちの会社で正しく機能できているか、なんとなく社長が次期社長を選んでる様な気がしてならない。自分の会社のガバナンス体制にも興味を持った。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

2020.63
・ローカル、グローバル、金融の順番で市場が破壊されてくる。
・日本の企業の大部分はローカルに所属するのでそこの救済が第一。
・経営者としての判断基準→かなり似てる基準で意思決定してた

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

「コロナショック・サバイバル」に続けての一気読みとなりました。

まだまだビジネスパーソンとして勉強不足な為、自分の知識の無さが露呈する一冊となりました（汗）

知らない言葉をググりながら読んだ為、結果読み終えるのに２日かかりました。

それでもしっかりと理解したと言えるほど読み込むことが出来ませんでしたが、382Pにおよぶ本文の内容は巻末の「おわりに」に集約されていました。

【以下、原文】
本書では、その原点に立ち戻り、会社のありようを大きく変容、トランスフォーメーションする現実的な運動論を通じて、その積分値としてより良い社会の再構築、微分値として個々人のより良い生き方の再構築の方法論を考察し、幅広い読者の皆さんに提案してきた。
〜
ただ、コロナ後のニューノーマル（新しい日常）の時代においても変わらない日常感覚的なゴールは、社会であれ、会社であれ、大学などの非営利法人であれ、その社会単位に帰属あるいは周りをもって生きている人々の大宗が愉快に気分よく人生を送れることなのは確かなはずだ。
〜
今問われているのは資本主義か人本主義か、営利法人か非営利法人か、ではなく社会的ツールとしてどんな仕組みや制度に現状を変容すれば、これからの時代において人々を持続的に幸せにできるのか？である。
その明確な答えは分からないが、今の姿をかなり変容しないとうまくいかないということは、コロナショックで明確になったということだ。
〜
今、新たな調和、新たな仕組みを見出すためには、国任せ、会社任せ、あるいは思想家任せではなく、社会を構成する一人ひとりの主体性、能動性こそが問われているのだ。
私と私の仲間たちも、その模索に参画する者の一人として全力でその試行錯誤に挑もうと思う。
本書を通じて、一人でも多くの読者の皆さんが、それぞれの立場でCXを起点としたより良い社会の模索と再構築運動に実践参画されることを期待している。


笑って過ごせる未来を創るため、もっと知識と見聞を広げ、より深く考察しながら恐れずに新たなチャレンジを楽しんでいきたい。

説明
内容紹介
ベストセラー『コロナショック・サバイバル 日本企業復興計画』続編!

史上最悪のコロナ恐慌、日本企業が生き残るための唯一の方法とは?
ポストコロナ時代、会社のあり方は、働き方は、生き方は、こう変わる!

・GAFAに負けた日本型企業モデルは、コロナショックで終焉へ向かう
・デジタル・トランスフォーメーション(DX)と日本型組織の相性が悪い理由
・終身雇用制は限界に。10年に1度の中高年リストラは、コロナ後に加速
・電機、自動車に続き、銀行、メディア業界も破壊的イノベーションの嵐に
・DX成功の鍵は「戦略」ではなく「組織能力」・資金源となる既存事業で手を抜くな
・コーポレート・トランスフォーメーション(CX)こそがDXへの解
・日本のGDP7割、雇用8割を占めるローカル産業のDX化に活路あり。方法論のすべて。
・ビジネスパーソン全員に問われる「あなたの業(わざ)とは何ですか?」
内容（「BOOK」データベースより）
『コロナショック・サバイバル』待望の続編!日本経済復興の本丸は、ここにある。「カイシャ」モデルは終焉。デジタル×中小企業×地方シフトへ。
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
冨山/和彦
経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。1960年生まれ。東京大学法学部卒。在学中に司法試験合格。スタンフォード大学経営学修士(MBA)。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、産業再生機構COOに就任。カネボウなどを再建。解散後の2007年、IGPIを設立。数多くの企業の経営改革や成長支援に携わる。パナソニック社外取締役(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

著者の危機感が伝わってくる。ただし、著者の文筆は危機感に訴えるものが多いものの、危機感だけでは読み手の心は動かせないと思う。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

ウィズコロナ、アフターコロナの戦略を練るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「会社の基本アーキテクチャー、事業の基本モデル、組織能力を大きく変容するコーポレートトランスフォーメーションCXが、日本企業生き残りの最大のキーワードになる」です。個人単位のトランスフォーメーションも必要になると思われ、著者の次書をぜひ読みたいと考えています。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

なるほど、冨山ほどの人にも挫折はあったのか。挫折は避けるものではなく、成長のために欠かせないuncortableな経験だと実感した。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

間に合わせ？で書かれたコロナショック・サバイバルはコロナのインパクトなど改めて認識をする意味で良かったが、こちらは要は「これから日本企業は変わらねばならないそのためにはリーダーが強い意志を持ってCXを断行しないといけない」という事を大方針として記載してるだけかな。

日本にはL型産業及びG型産業でも地方企業がGDPの9割を占めるので地方創生は日本の大きな課題というのは情報としてなるほどだったけど、この本はそういったL型産業の地方の中堅・中小企業の社長もしくは経営幹部に向けて書かれたのだろう。私のようなそこら辺のサラリーマンではなかなか手をつけられないような改革案が多くいつしか自身が所属している会社を客観的に評価し始めてる自分に「いかんいかん…」と思いながら読んでいた。

この本を読んでまずは

・スマイルカーブの両端を狙う施策を意識
・両利きの経営を読む
・ROICは指標を分解して組織に浸透させる

あたりをやってみようと思う。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

冨山さんの危機感がビシビシ伝わってくる本。

ちょっと危機感を表出しすぎて逆に本質が見えにくくなってしまうかもしれないというぐらいが個人的な見解です。　

しかしながら産業再生機構でカネボウやダイエーと直接かかわってきた『経営実務家』（さらに本当に社員の給料が払えなくなるぐらいのキャッシュの生々しさも経験している方）であるたがめ、その経験から発せられるメッセージはしっかりと受け止めねばならないんだな、と思う。

ここのところ多くの本を読んできていて佐宗さんの本とかファクトフルネスからシン・ニホン、両利きの組織を作る、両利きの経営、世界標準の経営理論と読み進めてきたので、おおむね両利きの経営の根本の考え方・概念が見えてきてからこの本にたどりついたので、メッセージはよく伝わるが厳密なところでは深化と探索という表現をよく用いられた学者としての入山先生とは少し違うんだなと感じました。（あくまで個人の所感）　両利き経営への提言と自らが格闘してきた？日本カイシャモデルへの提言、これだけの実績をお持ちの方のメッセージだからたとえ表現方法が厳しすぎると思いつつも歯を食いしばって学んでいかねばな、と思います。

個人のレビューなので、あくまで個人的な話をすると、前半部や憲法改正的概念のところぐらいまでは勢いつけて読み進められたけど、後半部分が少しスピードダウンしてしまいました。すみません。　方法論、というところのはずが、自分の浅はかな経験と変なすりあわせをしてしまったから、ざらつき、を感じてしまったからなのかな。

この提言が、10年・20年後にどうなっていくのか、また、確認したい。今回の抜粋は書籍のラストの文から。
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P382
いずれにせよ、会社のために滅私奉公することが、必ずしも「業によって事をなす」ことに結実しない時代。　個人の職業人としての生き方、働き方をより直截に世の中へのお役立ちとその対価に関連づけていくことが、会社としても、個人としても重要な時代が来ている。これこそがCX時代における個人としての生き方のトランスフォーメーションの第一歩になる。
そして、人の役にたてる業（わざ）を持てれば、それなりに食えるようになるし、その上でまだ業（わざ）の余力があるなら、あまり対価をもらわずに世のため人のためにそれを使う自由度も生まれる。　こうなると人生はかなり愉快である。　一回切りの人生、どうせなら愉快に過ごそうではないか。
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しかしながら超個人的には、この文のほうが効いたな。
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P251
日本的カイシャの内部環境に適応し、出世してきた人材、特に日本人中高年男性にかかる能力を持っている人がたくさんいる確率は低い。私はテクノロジー系でそういう人を何人か知っているが、日本的マネジメントの価値観では、「面倒な人」「無駄に敵をつくる人」「（社内）人望のない人」ということで途中からメインストリームを外される人がほとんどである。
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コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

前作「コロナショック・サバイバル日本経済復興計画」に続き、コーポレート・トランスフォーメーション（会社を変える、作り変える）という対策が書かれた本。

感想。「今のままではダメなんだ」という主張が長く続くのです。どれもなるほどと思います。でも、私は早々に、むしろ前作を読んだ段階で「今のままではダメなんだ、変わらないとダメなんだ」と共感済なので、長い主張と自分の期待にギャップを感じました。
この本によく登場する「両効きの経営」も読んだ後なので、、なんとなく道足りないような感想。

備忘録。
・全体の中では少ししか触れてなかったが、地方の国立大学と地方銀行と行政がしっかりタッグを組んで、人材を地方に残し、ノウハウも伝えて、地方創生する、というくだりが、なるほどと思った。

・最後に書かれていた個人の生き方もグッときた。グローバルの世界でトップを目指すか、ローカルの世界でかけがえのない人材を目指すか、そこに上下関係はない。大事なことはその人がどれだけ役に立っているかである。そこで繰り返し検証すべきは、自分ができること、やりたいこと、やすべきことが重なっている仕事ができているかである。もしそうでないならば、できることを広げるか、やりたいことを他に探すか、やるべきことを変えるために会社や仕事を変えるか。若い人はまず出来ることを広げたい。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

経営共創基盤のCEOによる、コロナ中・後の分析。
この状況をコーポレート・トランスフォーメーションに繋げなければならないというのは、その通りだしょう。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

Transformated な会社として上がるのは
・リクルート、稼ぐことへのこだわりの強さ、みんなが終の住処と思ってない文化、カリスマに頼らずに成長。デジタル化も上手くやり、インディード買収も成功
・キーエンス

ローカルをデジタル化し、人材と資金を注入してイノベーションを起こしていくことで新たな成長をうながす。そのサイクルを強める

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

再生時に最後までその会社に残れ、修羅場経験を積める絶好の機会

ローカル、グローバル、金融という順で危機がくる。



TURN AROUND 機器の克服や事業再生、コロナ危機のような修羅場を生き残る経営術を共有した本

日本経済はローカルな観光宿泊、飲食エンタメ、小売住宅といったL型産業がGDPの7割、

危機の時に生死を分けるのは、手元流動性(現金)の潤沢さ、金融機関との信頼関係、平時の稼ぐ力と自己資本の厚み

修羅場経営の心得
1. 想像力
2. 透明性: 悪いニュースこそ間違った意思決定をしないために大事
3. 日繰りのキャッシュ管理: PLは忘れてエクセルで良いので日毎のキャッシュポジションを作る。出せるだけ赤字を先に出し、先に借りれるだけ銀行から借りる、公的資金や減免措置をフル活用
4. 捨てる覚悟: 何を残すか明確な腹括り
5. 独断即決: 古来より戦時には独裁、社内外に決めたことを自ら発信し、結果も自分が引き受け、間違いに気付いたはず即座に朝令暮改、恥も外聞も気にしてる場合ではない。
6. タフネス
7. お金の用意: 当座の命を繋ぐ繋ぎ融資と、本格再建のための固定費カットに必要な出資
8. ネアカ: 車内の空気などに流されず、理屈通り正しいことをやる。前向きな諦観、居直りができるリーダー

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

資金繰り→弁済可能性へ問題が移りかわる
ローカルビジネスが外需に頼っていたものはヤバい

スペイン風、大恐慌、大戦、バブル崩壊、金融危機がある
バッドニュースが上がってくるべき
デットとエクイティ

ヒト、カネ、チエが重要

モノからコト、ヒトへの変更

社長の条件

中西宏明 / 冨山和彦

これからの社長の条件を知るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「意思決定力×実行力に基づく、知的格闘技を楽しめること、が社長の条件」です。新しい時代には新しいリーダーが必要で、社長像は時代とともに変遷していることが分かりました。

30代が覇権を握る！ 日本経済

冨山和彦

富山さんのG／Lの理論が良かったので、買ってみたのだが、私にとっては「財界のよくある提言」に読めて、あまりおもしろくなかった。

会社は頭から腐る

冨山和彦

確かにこの著者は経験・実績もあり、言ってることも筋が通っている。
経営者をやるからにはそれなりの覚悟を持ち、私利私欲だけではなく、社会のために・・・ということだが、なにかしっくり腑に落ちないところもあった。
だが、ところどころ良いことも書いてある。

Ｐ１１８
・人間は安心したい生き物
・人間は、自分が見たい現実しか見ない生き物
・企業の再生は言い訳との戦い

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

経営共創基盤／冨山氏のシリーズを漁ってみようと購入。


感想。
業種別の事例、見える化大事、滝グラフ、等は習得したい。


備忘録。
・企業経営上、需要に対して供給力店労働力が不足している状況は、相対的に「景気が良い」状態にあり、経営的な打ち手の自由度が大きい。らしい。

・過去100年で世界の経済規模は40倍になったが、人口は4倍止まり。残り10倍分はイノベーションだ。人口要因よりも生産性要因だ。→100年で見ればそうだろうが、ここ20年とかで見たらまた違う気もするが。

・100mを10秒で走る人を8秒台にするのは難しいが、30秒かかる人を20秒に縮めるのは比較的簡単。ローカル企業の再生をそう捉えている。

・そもそも、エクセルを使って情報整理&見える化できる人材が、居なかったり。再生の第一歩は、実態を見える化するところから（勘と経験を脱却）。

・特に、ユニット別・セグメント別の利益を見える化、どこが儲かっていて、どこが赤字を出しているのか、数字で抑えたい。本部経費の配賦前の利益が良い。

・利益改善に向けた打ち手は、改善効果を見積もり、滝グラフにして見える化し、優先順位検討に繋げる。

・不正行為やモラルの問題がある場合、未然防止策があるかどうかを皆考える。ただ、状況に対して不作為であってしまう文化も多く、そちらも改善が必要。

・事業特性把握マトリックスは、、大事らしいが、よくわからなかった。

・業種別の業績改善事例は、コンパクトでわかりやすい。

・当該地域のとある業界で、域内の市場規模に対して、生産能力が過剰にあるのに、企業統合が進まないと、皆が不幸になる。という事例はわかりやすかった。

・その場を取り繕う、ええカッコしいタイプの経営者は、再生が必要な企業の経営には不向き。

・「引き続き検討しましょう」が口癖な会社はあかん。

・最初から裸の王様の経営者はいない。自分を裸の王様と認識できている経営者もいない。知らず知らずのうちに裸の王様になってしまう。きっちり進言する部下や幹部は大切。