冨山和彦のレビュー一覧

株式会社ニッポンの栄光と挫折。
低迷の原因は3つ
・グローバル化に立ち遅れた。人間は成功からは学べない。
・デジタル革命の波に乗り遅れた
・ムラ型メンタリティが改革を阻んだ。
80年代大成功した日本はその成功体験があるがゆえ、ゲームのルールが変わり時代の変化についていくことができなかったということか...続きを読む。
この20年でぐるっと1周回って日本企業のもつ強みが活かせるモードに戻ってきた。
まずは厳しい「あれかこれか」できるようになることが、新しい「すり合わせ」時代の競争で覇権を取り戻すための必須の条件である。
あとビジネススクールで学んだことで一番約に立ったのが簿記だとは意外だった。

GとLの異なる実情を分けて検討することの有用性。
GとLの分断は実情としてそのとおりであるが、それを促進させることに未来があるか。

G
・規制緩和、ガバナンス強化とセットで法人税引き下げ
・現場力を活かす本社力の強化
→思い切り手を抜くところ 例 本社システムの作り込み
→意思決定の多様化（内...続きを読む部人材と外部人材の得手不得手）
・グローバルルールの適用
☆ 率先か後追いか
・公的けんきゅうきかん、大学の役割の増大
・国内産業への波及を考えた国際化 例 和食普及と日本食材、酒類の輸出の連関

L
・雇用の実態を正確に把握する
→経済センサス活動調査
非製造業割合 企業数88.9%、従業員数80.6%
社会福祉サービス（医療、介護、保育）、教育、公共交通
・地方の労働力不足
☆エビデンス？
・規制緩和ではなくスマートレギュレーション
例 主体規制からこういし規制
・デッドガバナンスの変更
・限界集落はいつ頃できたか？

・集約後？
→ライブ・エンターテインメント
→インバウンド

グローバルからローカルに移行すべきと主張しているように記載されている藻谷氏著書に対する分析は、ローカル経済をグローバル経済のサブシステムとして提案していることを無視している。

経営共創基盤の代表として、カネボウやJALなどの企業再生をリードし、日本のターンアラウンドコンサルティングのトップに位置する富山氏による、実践的な経営分析のノウハウをまとめた一冊。

経営分析というと、所謂3C分析のようなオーソドックスな定性分析を踏まえて、財務指標分析などの定量分析を絡めるやり方と...続きを読む思われがちであるが、重要なのは定性・定量分析の両面において「エコノミクス」という概念を含めるか、という点が本書での重要なテーマと感じた。
ここで扱うべきエコノミクスとは、
・コストサイドに影響する事業に関するエコノミクス
・売上サイドに影響する顧客に関するエコノミクス
の2つに分類される。

前者であれば具体的な概念として、規模/密度/範囲の経済分析、産業全体のインダストリー・バリューチェーン（自社のVCを超えて、最終製品を業界全体で構築するにあたってのVC）分析など、後者ではスイッチングコスト、ネットワーク外部性などが示される。

特に規模/密度/範囲の経済は全てが一緒くたに「規模の経済」というビッグワードで語られがちであるため、それぞれの特徴やその経済性が有効に働く事業モデルなどの具体例は非常に有用に感じる。

本当の経営分析は、「経済学（財務分析等の定量的側面）と社会学（その企業に関与する人の生態分析）の両面が伴って初めて成立する」という言葉は、シンプルながら非常に本質を突いた言葉だと思う。

事業売却されたら、基本的にその事業を必要とする会社に買収されたわけだから、出て行った人はこれまで以上にその能力を発揮しやすい環境に恵まれる。　まともなＭＡである限り、競争優位も高まるので、より有利な戦い方もできるはずだ。そこで新たなやりがいを見つける人もでてくるだろう。一方、無理して会社に残った人は...続きを読む、これまでとは違う職場に移り、業務内容も大きく変わるので、かえってストレスフルな環境になりやすい。残ったほうが幸せとは限らないのである

本書は著者の体験談から挫折力という一風風変わりな考え方を示す一冊である。
著者は、IGPI代表の冨山氏であり、3度目の挑戦で司法試験をパスしたが、コンサルという道として、BCGに入った後に、再建案件を手がける。途中でスタンフォード大学にてMBAを取得するという、風変わりでありながら、とてつもなく超エ...続きを読むリートなコースであり、次元が違うと思ってしまう。しかし、著者は挫折を経験することでそれが力になるという。華やかな経歴の持ち主でありながら、裏ではものすごく努力もしているし、ものすごく危機的な状況を経験しているのである。
リーダになる人間は、挫折をバネに、失敗をバネに伸ばしている。メンタル的にも強くならなければならないと教えてくれる内容である。恐れ入った。

要は、若いときの苦労は買ってでもしろということの理由を、理論立ててかつ作者自身の経験と紐付けて説明している本です。
ただ、苦労したくてもそもそもそういう環境になかなか出くわすことができないので、その辺をどうにかする方法も教えてくれよと思いました。
あとタイトルが恥ずかしい。別に一流になりたいわけでは...続きを読むないので、安っぽい副題はやめてほしいです…。

経営分析を行うにあたり定性、定量で満足するのではなく目的を持ちそれに向かい仮説を立てて課題解決していく事を述べている。
事前にBS、PL等の基礎知識があった方が理解は進む。

経営分析、財務分析の実践的なノウハウが解説されている。よくある財務分析の知識を解説するものではなく、メーカー、小売り、通信、飲食ビジネスなど、業種毎の具体的なエピソードと分析事例がふんだんに使われていて、わりと中級者向けかなとも思う。

時々こういう本を読まないと、いろいろ忘れてしまうし、最新の解釈...続きを読むや分析が身に付いてとても良い。やっぱり自分は経営分析や財務が好きなんだなあと再確認。

実践的な経営の役割についてまとめられています。

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個人も組織も「”インセンティブ”と”性格”の奴隷」であることを受け入れ、行動を取ること

「戦略を策定した後に、経営上本当にやるべきことは、戦略を、PDCAをまわす道具として、冷静かつ合理的に利用すること...続きを読む」
「企業の強さを分けるのは、PDCAの回転力の差」
「初期的な戦略施策のよしあしよりなどよりも、この違いの法が、はるかに大きい。」

「挑戦すれば報われるインセンティブが、日本の企業社会にはなかったということなのである。」

「マネジメントは、自分の意思と言葉を持っていなければならない。自分の頭で考えて、自分の意思で勝ち抜こうという人間でなければ、本当に厳しい状況で正しい解を創出できないし、おそらくは厳しい施策となるとその解を断行しようとしても、現場はついてこない。」

ガバナンスの真の使命：
・経営者、経営陣をして企業価値を長期的、持続的に高めるように努力させること
・その過程で生じるさまざまなステークホルダー間の利害対立を、企業価値の本質的な向上という共通のゴールに向けて調和合一する後ろ盾となること
・これらの役割について一義的に責任を負っている経営者、経営陣に、的確性がないと判断したら果敢にその任を解き、適任者を選任すること

「自分が得られる全ての情報を把握し、自分が考えられるすべての状況判断の中で、ベストだという判断を自分がしたとしても、勝負というものは時の運である。経営は結果責任である。うまくいかなかったら責任を取らなければならない。その覚悟を最低限、持てるかどうかが問われる。」

「とにかく賛成する人間が多いことをやる。反対する人間が明確にいる状況では、間違えれば責任を追及されるからである。」

「どれだけ一人ひとりの姿勢にいきる人々の切ない動機付けや、喜怒哀楽というものが理解できるか」

・挫折力＝挫折を愛し、乗り越え、活かしていく力。

・「挫折をしない人生ほど窮屈でつまらないものはない」「挫折をした人だけが、実り多い豊かな人生を送れる」「積極的に挫折を体験し、それを乗り越えることで、これからの時代に通用する力を身に付けよう」

・挫折とは、ある意味、能力以上のことに挑戦した結果で...続きを読むある。それが人としての伸びしろとなる。挫折すれば、反省し、学習もする。けなされ、叩かれ、厭味をいわれるし、人間同士のヒリヒリした場にも身を置くことになる。それは一時的には辛い経験であっても、長い目でみれば悪い経験ではない。むしろ、難所を切り抜ける貴重な経験になる。

・松下幸之助をはじめとする日本の大経営者たちも、さらには劉邦、カエサル、ワシントン、毛沢東、レーニン、チャーチルと、世界史を飾る有名人たちも同じ。彼らの若い時代は、ほとんど敗北につぐ敗北、命拾いにつぐ命拾い。挫折の繰り返しが、彼らをして後年、現実の改革や大事業を成し遂げる闘争能力を培ったのである。

・敗因分析は多くの人が「なるべく失敗は振り返りたくない」という心理が働いて苦手としているところだ。そこで思い切り都合よく、過去の失敗した自分は今の自分とは違う人間、別人格だと考えて自己観察する方法は以外と気楽にできる。

・ストレス耐性をつけるのは、年ととればとるほど難しくなる。厳しさに慣れる能力はどうしても低下するし、いろいろなものをたくさん背負うようになっているので、ストレスそのものが大きくなってしまう。できれば若いうちから慣らしていくことが望ましい。

・挫折と折り合っていくうえで、「挫折仲間」を自分の身近にもっていることは大事である。おそらく社会的地位や富とは関係なく、人生のいろいろな失敗やつまづきについて、深い経験をもつ人を友人でも、師でも、あるいは家族でも持つことが、いざというときに大変な救いになる。

・メメント・モリ＝死を忘れるな。死はすべての人間に平等にやってくる。この地平に立つと、運命の女神に嫉妬すること自体が馬鹿げてくる。いや、大抵のこだわりや煩悩が実はどうでもいいことだと気がつく。きっと気持ちはぐっと楽になり、物事を見る目は透徹になってくるものだ。すると世の中の評価とか、他人との比較よりも、自分自身の人生を生きることことそが大切だという、シンプルな真理が自然に見えてくるものだ。苦しい状況で何を選び、何を捨てるかの優先順位も見えてくる。そうなるとストレスの原因の大半を占めるトレードオフや板挟みの苦悩からも解放されるのである。

・「選択と集中」の本質は捨てることであり、それは起ころの強さを求められる。若いうちから心を鍛えておけ。

Ｍ＆Ａ時代を生き抜くためのセルフマネジメントノウハウを紹介。目新しいことはなかったですが、参考になりました。

1私は病気ですという人はいない。

2スイートスポットに玉を投げ込む

3固定費と変動費のビジネス

4規模、密度、範囲、業種によって利益の考え方が異なる。

5レストランはルールが少なく個で勝負

6ブランドは範囲の経済

7人間観察、リアルが分析に最も大切

8地方、都市の家電量販店のやり方はま...続きを読むるで別物。

9ネットワークの外部性

10ピンポイントの立地でビジネスを行うことで支配できる業態がある

11自ら開発、非受身、ニッチで支配的、が優良企業の特徴。

12活動はPL、土台はBS

能力と成果に応じた評価の仕方、日本社会におけるガバナンス手法の最適論、経済構造の理解など筆者が豊富な業務経験とコンサルならではの型、両面からの話を展開しており、実用性の高いティプスが多く学べた。

個人のメンタルマネジメントの方かと思って読み始めたら全然違った。一般的なポストマージャーの話。特に具体的でもない。

どちらかというと、経営者向けに書かれた内容でした。中小企業経営者にとって何が大切か？が分かりやすく書かれた本。経営者ではない私にも、参考になる部分（必要なスキル）が多々ありました。

M＆A時代、一つの会社で生きていく時代は終わった。
１法務・財務・税務等
2 語学
3 忘れました

の汎用スキル
＋業界固有知識を持つことが重要

1を手に入れるため、M＆Aの経験がすごく重要。

まず、明記しなければならないのは、これは挫折した人の話ではないという事。冨山さんは自分が挫折したと言っているが、一般人から見れば、東大出て司法試験に合格した人が挫折しているはずもなく、この点は割り引いて考えなければならない。この本でいう所の挫折力=決断力+行動力であり、要は自ら意思で行動し、その結果...続きを読む失敗してもそれは必要な経験であり、むしろそういう失敗の積み重ねが、これからの日本人には求められると言っている。本のタイトルには違和感があるが、これからの日本の教育やリーダーのあり方を、自己の経験に基づいて具体的に書いており、とても参考になる。本当にこういう人が日本にドンドン出てくれば、日本は変わると思うが、果たしてどうなることやら。

「30代が」と書かれていますが、内容は団塊の世代である60代と、その子供世代である30代ともに努力して欲しいとの内容です。

年金問題等は、団塊の世代である60代が受給を開始し始めると破綻するのは目に見えています。また金融資産をそもそも保有している高齢者が年金を貰い、そのしわ寄せが若者に波及している...続きを読む構造がおかしいのであって、金融資産を一定以上持つ高齢者には年金受給を停止すべきだとの意見もかかれています。年金等は今ある基金をかき集め一度解散させて、今ある金額を全部給付させ出直すべきだと提言しています。

提言自体は理屈にあっていると思いますが、60代や50代の人が既得権を手放すかというとなかなか難しいとは思います。ただ筆者自身がJALの年金問題を解決する際に、反対するOBを「若いものにこれ以上負担を求めていいのですか？」等の情に訴える作戦に出でおり、そうした成功体験が提言の裏にはあると思います。

ただひとつ本書に疑問を感じるとすれば、筆者が50代であることです。60代は既得権を捨てるべきだとの提言を60代の方がすればかなり説得力はありますが、50代の方がすると他人事であるから言えるのではないかとの思いを感じざるえません。最近の筆者の論調は30代頑張れ論ですが、40代・50代が何をすべきかの本も書いていただきたいような気はしました。