ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

日本企業、反転攻勢の大チャンス到来!鮮烈なる「あれかこれか」の選択をせよ日本は成長センターのど真ん中にいる業績好調な三つの企業群とは?まずは、トップの人事に手をつけよソニーの苦境、本当の理由。雇用のあり方を「G」と「L」に分けよ。チームプレーに勝機あり。ROS、ROE、成長率のトリプルテンを目指せ!巻末には、会社とビジネスパーソンの「稼ぐ力」を見極める「20の質問」を収録。あなたの会社は、どれだ!?16点以上――世界チャンピオン級の「スーパーサラリーマン企業」11点以上――グローバルで戦える「優等生サラリーマン企業」6点以上――じわじわと劣勢に立たされる「並みのサラリーマン企業」5点以下――まったく戦うカタチになっていない「『クソ』サラリーマン企業」グローバルゲームのルールを知り尽くした著者が、世界で勝てる人事・組織への切り替え方を説いた一冊。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: PHP研究所
• ページ数: 304ページ
• 電子版発売日: 2014年10月17日
• コンテンツ形式: XMDF
• サイズ(目安): 8MB

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この人の本は今までにも何冊か読んで感銘を受けた。本書もその一冊になった。グローバルで戦うには、あるいはローカル戦を選ぶのなら、という視点で、とにかく過去の成功体験に縛られずにどう戦うべきかを説いている。

同じコンサルでも大前研一氏とは違う説得力を感じる。冨山氏が実際に経営者であり、数々の社外取締役も兼任しているから、歯に衣着せぬ発言にも責任感が背後にあるのだと思う。

技術が進歩し細分化し過ぎているからこそ、日本企業が昔から持っているチームプレイが力を発揮する時だと説いている。しかしそれは過去のやり方を踏襲したり小手先の改革ではなく、海外も含めた競合を踏まえ、優秀な人材の活かし方を考えた上でのチームプレイだ。

早速、自分の仕事の中でも「何が一番大事か」の原点に戻って臆せず実行してみたい。

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この本の著者の富山和彦さんは「産業再生機構」設立時、COO（最高業務執行者）という要職にいた方で、現在は経営共創基盤（IGPI）CEOである。

富山さんがこの本で言いたいのは、企業にはG（グローバル）会社とL(ローカル）会社があり、G会社では今までのやり方をドラスティックに変えなければダメだ、という事である。

その為にはまずあなたの会社で、事業、機能そして人材の新陳代謝が起きるのは当たり前ですか？と問う。

具体的には「大会社に入り、ずっとその会社で勤め上げることは、サラリーマンとしてまっとうな人生である。」という考えは即座に捨てるべきだという。

例えばＭ＆Ａで自分の所属する部門が他社に売却された場合、最初の内は「嫌だな」と思うが、Ｍ＆Ａは基本的にその事業を必要とする会社に買収されたのであるから、これまで以上に能力の発揮できる環境に恵まれる。そして多額のボーナスも出れば、もう以前いた会社のことは「きれいサッパリ」忘れるそうだ。

次に平時において、増収増益モードの黒字事業の売却は可能ですか？と問う。
この「代謝」のタイミングは、早ければ早い方がいい。なぜなら対象となる事業部門や機能部門の現場の強い抵抗は避けられないので、急ぎ過ぎるくらいがいいという。

また、黒字のうちの売却は撤退に伴うリストラは避けられるし、より高い対価でエグジット出来るので、それをコア事業や新規投資の成長原資に回すことが可能になるという。

続いて「選択と捨像」は一度やって終わりでなく、常にやり続けなくては意味がないとまで説く。即ち、新陳代謝が旺盛で、自己免疫力が活発に働いていれば、機能を失った細胞はどんどん新しい細胞に置き換えられていく。そしてこれを定常的に行うと日本的経営は生きてくるのだ。そのようにすると「十年に一度の大リストラ」をしなくていいという。

では、どのタイミングで事業に見切りをつけばいいのだろうか？という問いには、構造的にマーケットシェアが下がっているときは、それがシグナルになる。当該マーケットが１０％で伸びているのに対して、３％～４％で売り上げが伸びている場合など、黄色信号である。

このように相対シェアが下がるときは、たいてい粗利率も下がっている。売り上げがあがているのに粗利率が下がってきたら、良くない兆候である。つまり参入企業が増えると、基本的に単価には低下圧力がかかる、それに対して自社のコストが十分下がっていないと、付加価値率は低くなってしまう。あるいは市場内で差別化されたポジションを築けていない場合も、やはり付加価値率は下がる。

そうなると、もう量とコストのパワーゲームで、圧倒的なスケールメリットを追求しないと絶対に勝てないと言う。

そして、グローバルな競争をしている世界におけるコア人材については、日本的な「正規雇用サラリーマン」というモデルはすでに時代遅れになっているとのことだ。

即ち年功的な賃金カーブが維持できるのは、３０歳くらいまででそれまでは全員同じように成長するが、その後は成長が落ちる人や止まる人、さらに伸びる人に枝分かれる。だからその先は完全な能力給でやらざるを得ないのだと説く。

この議論を究極まで突き詰めると３０代・４０代で社長が生まれてくることは必然で、つまりグローバル企業のトップともなると「２４時間３６５日」働けるために、すべての体力と知力を振り絞って働ける人を選ぶべきだとの結論だ。

議論をさらに深めると「要は儲かるか儲からないかだ」ということに帰結していくことだ。ソニーの故盛田昭夫さんが、経営について講演したときのメッセージが”Name of the game is profit!"(要は儲かるか儲からないか、これが僕たちのやっているゲームの本質です）という話だ。

つまるところ、優れた経営者・長期的に成功を持続してきた経営者の共通項は、結局のところ、「儲けること」すなわち利益への執念と「稼ぐ力」へのこだわりだったそう。

このようなグローバル企業では、多様性が必要だが社員に外国人・女性が多くないとハーバードやケンブリッジ、ＭＩＴやスタンフォードの学生はそのような会社を選ばないという。

彼らの多くは、入社したい会社の役員名簿をウエブサイトで見て、外国人・女性・社外取締役が少ないと、入社を希望しないという。何故ならそのような人材こそグローバル競争に必要な多様性を生み出すのであるからだ。

そんな富山さんの経営するIGPIは完全なプロフェッショナル型組織であり、コア人材ほど流動性が高い。毎年１０％くらいは入れ替わっている。これがむしろ自然な組織であると説く。

IGPIでは会社の固有ノウハウも叩き込むが、簿記会計や企業法務、財務モデリングなど他社に移っても即座に使えるユニバーサルスキルも徹底的に身につけさせる。

そのような事をする理由は、若い人を育てることは公共財を作っているのと同じだから、採るも採られるのもお互い様だという考え方である。

したがって、昨今企業がMBAの留学費用を、帰国後転職されるから自費にするというのは、反対であるそうだ。

ここまでの議論で明らかなように、グローバル企業の真っただ中にある企業において、トップはサラリーマンの究極の「上がり」ポストではない。いいかえるとトップアスリートみたいなものだと、富山氏は説く。

よく「うちの業界は特殊で、同じ業界出身者でないと社長は無理です」とか「うちの会社は特殊なので内部昇格でないと社長は持ちません」という話を富山さんは、ほぼあらゆる業種で聞いてきたが、ローソンの新浪氏、カルビーの松本氏、りそなホールディングの細谷氏、JALの再建を委託された稲盛氏、全て業界未経験の方ばかりである。そのような方こそ、グローバル企業に必要とされる”トップアスリート”であるという。

以上のように、かなり端折ってこの著書を紹介してきたが、私は久しぶりに”宝物”と言える書物に出会えました。しかし、富山氏が言うように、上記の事はG（グローバル企業）での話であり、日本企業の９９％はL（ローカル企業）だという事を忘れないでほしいとのことです。そしてどちらを選ぶかはみなさん自身の意思決定に関わることです。

富山和彦さんは日本の宝です！！！

[ブクログ · ★★★★★]

グローバル競争の中で日本企業がどのように戦って行くかの処方箋。今、世界がどんな風に変化しているかを網羅的に学ぶことができる。

[ブクログ · ★★★★☆]

ソニーをやり玉にかつて栄華を極めた日本企業が没落した理由をグローバル化とデジタル化への対応を中心に説き、病んでいる日本企業への処方箋をサラリーマンのメンタリティや人事を重点的に提示する。今も元気な日本企業として、KOMTRAXでIoTの先駆けとして知られているコマツを挙げていて、ERPををほぼ標準のまま導入したとのこと、やはり他の日本企業とは一味違うようです。少し前にネットでも盛り上がったグローバル大学、ローカル大学構想の片鱗も述べられている。復帰後のジョブズからアップルへの出資依頼をソニーが断った話があって驚いたけど、本当の話なんでしょうか？

[ブクログ · ★★★★☆]

企業とは、シンプルに儲けを出し続けなくてはならない社会的な公器である。

デジタル化、コモデティ化が進み、グローバルに水平分業が進む中、従来の発想・経営の日本企業に対する警鐘を鳴らす著者。

ローカルなマーケットにおいて経営すると判断すれば、それはそれなりに生き残っていく道もある。

シビアなＭ＆Ａの実践を積んでこられた著者の理屈であるが、解りやすくて面白い内容でした。

[ブクログ · ★★★★☆]

さすがです。
グローバルな競争が不可避な業界において、なぜ日本企業が凋落・苦戦しているのか、もしもそこで競争して行こうとするなら企業組織と人の何が問題で、何にどう取り組まなければいけないのか、をストレートに語っています。何せ、グローバルき競争する心構えも態勢も整っていない(少なくとも整えようという努力をしていない)企業を「クソサラリーマン企業」などと表現しているくらいですから…

でも、これが現実なんですよね。目をそらしている場合じゃない。

[ブクログ · ★★★★☆]

著者は日本的経営が通用しなくなった理由は「グローバル化」と「デジタル革命」の2点と述べている。
グロ－バル化については他の書籍でも語られることが多いが「デジタル革命」がもたらした構造的変化は、
なぜ、株式会社日本の華形だったエレクトロニクス企業が駆逐されたかを明快に示している。

まず、「グローバル化」について
日本企業が「フル・グローバル化」対応に遅れた背景は加工貿易モデルの成功にある。
日本は日・米向けの加工貿易モデルが成功し過ぎたため、生産拠点としてしか新興国を捉えることができなかった。
（1990年において、日・米の世界GDPシェアは43%もあったため）
一方、欧米企業はかつて日本企業に市場を席巻され、日本国内に参入できなかった経験を活かし、
各国での「フル・グローバル化」を徹底させた。

次に、「デジタル革命」についてだが日本企業にフリに働いた要因は3点あると著者は述べる。
①モジュール型設計技術が加速度的に進化した結果、日本企業の十八番の自前主義の組み立て工程の価値が低下した。
└ブラウン管時代のTVは好調だったが、液晶テレビ時代は世界に遅れをとった
└デジタル革命はバリューチェーンを複数のレイヤーに分割し、各レイヤーは水平分業可能な領域として様々企業に開放された
└デジタル革命は、要素技術の標準化、数値化を進めるために、大量均一生産型商品のコモディティ化が進みやすく、
　「捨てる」領域を瞬時に見定める強烈なリーダーシップが必要となる
②「ムラ社会」を壊す可能性があるIT技術を積極的に導入できなかった
③デジタル革命とインターネットの爆発的な普及によって誕生した新しい産業は「若くて小さい」機動的なベンチャーに圧倒的に有利だった
（「古くて大きい」企業は巨大資本が必要で、ベンチャー介入の余地がない事業ドメインに絞り込むべき）

[ブクログ · ★★★☆☆]

「なぜローカル経済から日本は甦るのか――ＧとＬの経済成長戦略」で描かれたＧの世界に焦点をあて、なぜ日本企業が敗れたのか、これからそこで戦うためには、企業と社員はどういう条件・覚悟が必要となるかを詳述。

年功序列に安住する大企業を、ムラ型メンタリティーの「クソ」サラリーマン会社と罵倒しまくって、相変わらず意気軒高。
読んでいると元気が湧いてくる。

ちなみに、「エピローグ―真正「稼ぐ力」再生のための20の質問」（ｐ289）に答えてみたところ、見事0点。

わが社は典型的「クソ」サラリーマン企業だった！

[ブクログ · ★★★☆☆]

新「和魂洋才」経営で、日本企業は再び世界の覇者になる! グローバルゲームのルールを知り尽くした著者が、世界で勝てる人事・組織への切り替え方を説く。会社とビジネスパーソンの稼ぐ力を見極める「20の質問」も掲載。

[ブクログ · ★★★☆☆]

株式会社ニッポンの栄光と挫折。
低迷の原因は3つ
・グローバル化に立ち遅れた。人間は成功からは学べない。
・デジタル革命の波に乗り遅れた
・ムラ型メンタリティが改革を阻んだ。
80年代大成功した日本はその成功体験があるがゆえ、ゲームのルールが変わり時代の変化についていくことができなかったということか。
この20年でぐるっと1周回って日本企業のもつ強みが活かせるモードに戻ってきた。
まずは厳しい「あれかこれか」できるようになることが、新しい「すり合わせ」時代の競争で覇権を取り戻すための必須の条件である。
あとビジネススクールで学んだことで一番約に立ったのが簿記だとは意外だった。