冨山和彦のレビュー一覧

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

2020年に10年ぶりに電子書籍で読み返した後、2024年再読。

震災直後に出版されたこともあり、当時の日本企業・日本経済への不安を感じ取ることができる。
出版後10年近く経ち、日経平均は劇的な回復を遂げたものの、本質的な企業価値は向上しておらず、足元ではGAFAMの合計時価総額が東証一部全体の合計時価総額を上回っており、グローバル競争力が成長しているとは言いがたい状況。

当時はまだ自身の経験が乏しく、記載されていることの半分程度しか腹落ちして理解することができていなかったと思う。
いまは自身が事業会社役員を経験したこともあり、ほとんどが納得感をもって読み進めることができた。

■世界経済、日本企業の状況
グローバル化、資本の巨大化、デジタル化の流れ
付加価値の源泉が設備から人のインテリジェンスに移行してきている
設備は保有できるが、人は保有できない（奴隷ではない）

企業の経営力を決定するファクター「SOLVE」
S・・・Strategy
O・・・Organization
L・・・Leadership
V・・・Vision
E・・・Execution

富山氏はOrganization、Executionを機軸にした再生が強み、波頭氏はStrategy、Leadershipを機軸にしたピュアな戦略が強みな印象

環境変化による戦略の修正速度が上がっているため、以前は半年～1年程度かけて戦略策定していたのが、いまは3ヶ月程度で策定する必要
外部環境の複雑性が上昇することで、戦略策定の難易度が上昇
グローバルで成功している企業は、日本独自の強み・特徴を持っている。ローカルくさい。地方の企業が多い。東京まで出るのも海を越えるのも同じだから？
企業は2つの本能を有することを理解。両社を舵取りするのがマネジメント
　-　資本の本能：利益、拡大
　-　組織の本能：現状維持、変化の排除、自己増殖

一番しがらみがあるのは経営者。社内、取引先、経営者OBなど。しがらみの多さを理解
経営者候補をしがらみがないように育成（例、海外や子会社への出向）することも
意思決定は合理、組織を動かすのは情理
カネボウの事例は合理⇒情理⇒合理、とサイクルを回しながらビジネスモデルを組み立てているのが特徴的
足元ではExecutionをベースにした施策を積み上げることになるが、同時に将来のビジョンから逆算した戦略、組織設計、人材育成を行う必要
魚の流通市場は複雑性が高い、多層化。天候変動、漁獲エリアを考慮したポートフォリオの重要性、売ってもらえる人間関係
ビジネスDDでは、公開されている書籍やレポートに記載されている以上のそのビジネスの肝をどれだけ押さえられているか
財務DD、法務DDは瑕疵の治癒の問題、もしくはバリュエーションへの反映の問題だが、ビジネスDDは良いか悪いかの二択の問題（「イエス・ノー・クエスチョン」

■プロフェッショナルなコンサルタント
経営者と対峙し、戦略の方向性の転換、経営者の意思決定に関与できるのがトップクラスのコンサルタント
起点と終点を決められたプロジェクトばかりやると高級文房具になってしまう
MBA的なハードスキルは必要なスキルの10分の1程度
ロジカルシンキング・ロジカルコミュニケーションは筋力。やればやるほど有る程度までは伸びる。特に若い間は。
ロジカルシンキングは、ディメンジョン、因果の強さ、独立・相関、を意識
ロジカルコミュニケーションでは言いたいメッセージの本質を抽出したメタファーを活用できると相手の理解度が上がる
情理の存在を理解することは大事だが、情理に逃げない。情理を論理的に理解するように努める
3ヶ月で1つのマスターを取得するくらいのつもりで勉強することが大事
経営者が知らないファインディングを示すことが重要
大企業になるほど現場の実情まで把握できていないことが多いので、現場のリサーチ、ヒアリングを通じて経営者が知らない情報、示唆を得ていると経営者は話を聞く
企業の正史だけでなく裏史も理解

有名企業からの脱出 あなたの仕事人生が“手遅れ”になる前に

冨山和彦

多くの大企業の事業再生を手掛ける著者による、大企業病、および大企業病に罹患したくない社員のための書。

経験と理論に基づき、大企業の病巣が的確に表現されている。最近入社した大企業で、もどかしい思いをしている身としては、胸のすく思い。そして、指針を得て救われる思い。

ある段階から、年を取るにつれ、可能性が狭まってくる。会社で役職を上り詰めることができるのは一握り。あなたは”（趣味やプライベートではなく）仕事において”、なにを幸せとみなすのか、自分の尺度を持て、というのが著者のメッセージ。

自分の”会社での幸せ”について、改めて考えるきっかけとなりました。

＝－－－－－－－－－－－－－－－－－－
〇リーダーに必要なこと
・普段から人よりモノを考える
・人と違う視点でモノを考える
・最低限、一定レベルの勉強をしている
・人よりもタフな経験をしている

〇組織人の行動原理
・日本的ムラ意識・・・帰属意識、相互監視、疎外の恐怖
　→集団行動にもプラス面あり。
・自分の所属する組織を存続させ、そこで出世することがすべてに優先する
★恥ずかしさ（みんながやっていることをやっていないと恥ずかしい）
★同調圧力
・名誉、お金、好かれたい、空気に合わせたい
・名誉が好きそうなら名誉で釣る
★修羅場では、人は平時以上に理屈で動く

〇メタ認知：
・権力闘争で消耗しないためにメタ認知が必要
・他者・上下・左右・斜めの人たちが、どんなインセンティブで動いているか
・彼らがあなたのことをどう見ているか？

〇willとcanとshall
・自分は何がしたいのかwill
・自分に何ができるのかcan
・社会が自分に期待することは何かshall

〇人生の成功させる確率が一番高いのは、自分で成功の尺度を決めること。自分の尺度で成功を測る。

〇仕事の世界には、無数の種目があり、無数のグランドスラムがある。

［図解］IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

IGPIの３冊目。登録して気づいたが、実は２０１２年の文庫本版を読んでいた。本書はそれに改定を加えて２０１８年に新たに出版されたもの。

感想。
おもしろい。昔読んだ時よりも備忘録多い。

備忘録。
・世の中に経営分析本はたくさんあり、どれも正しいことが書いてある。しかし、世の中にたくさんあるDD等の分析資料は正しい経営分析がされていない、イタイ内容のものが多い。しっかり使えるかどうかがカギで、本書はその為のの本。

・パワーのかけどころは、全体比1%の部分ではなく、全体比10％の比重がある部分にしたい。コストで言えば全体の1%しか占めないコストについて、いかに正しく分析し指針を示しても、効果は限定的。

・例えばJALの場合、細かな･マニアックな論点が数多くあったが、結局は固定費の多くを占める人件費にメスを入れたのが効いている。その結果、東日本大震災で稼働率が下がってもしっかり黒字。

・大企業と異なり、中小企業の分析は一筋縄では行かない。◎◎比率が悪すぎると言っても、中小企業ならではの人に紐付く問題もあったり、そもそも優先順位が違うとか。大事なのは数字の背景にあるストーリーを理解すること。

・簿記はすべての基本。自分で手を動かして財務3表連動のモデルを作れるくらいは必要。

・一番大事なことは、現場を見て、それと数字を突き合わせること。目の前で起こっていることと経営上の数字。この突き合わせは現場で経験を積むしかない。

・IGPIが分析者側からから、投資家やコンサタントとして企業側に立場を変えた時、今度は企業側から批判される。財務3表を自分でプランニングして、管理する立場になると、既得権益をもった社員から相当叩かれる。そういう真剣勝負の経験が力になる。

・規模が効くか。売上や顧客数が増えても、増えない共有コストがあり、かつそのコストがコストの相当割合を占める場合。

・規模の経済とバイイングパワーはちょっと違う。バイイングパワーを高めても、各拠点への配分費用や管理費用が増える場合が多く、この場合規模は効かない＝規模の不経済。

・規模の経済と稼働率も少し違う話（←難しい）。ホテル、バス、飛行機、不動産賃貸は稼働率がテーマ。「不動産賃貸で本社機能が一定で済むから規模が効く」は間違いというか的を得てない。１つ１つの稼働率が的。

・付加価値率がポイント。会計でいうところの付加価値に占める、自社でコントロール可能な費用がどの程度あるか。ここが少ない、例えば卸とかは苦しいし、規模の経済も効かない。卸が統合を進めているのは、規模を大きくして、ITや物流センター等の投資を進め、事業効率を高めている。

・また、範囲の経済も卸に効いたりする。1顧客当りに提供する商品範囲を広げ、どうせ配送して回るならいろんな商品を届ける＝高瀬物産とか。

・M&A時のシナジーは、規模の経済や範囲の経済から語られることが多いが、現実化することが少ない。それは働いている人間の問題が介在するから。簡単ではない。
・

会社は頭から腐る

冨山和彦

冨山氏の名著
経営、人間ドラマのリアルが描かれており素晴らしい。
自身も出向経験があるだけに共感できる部分なども一部あった。

メモ
・ほとんどの人間は土壇場では各人自身の動機付けの構造と性格に正直にしか行動できないという現実。
・腹落ちするコミュニケーションの重要性
・余計なことを考えず、ひたすら何をやらなければならないのかを整理する。合理的に必要最低限の人間と的確な能力と動機付けを持つ人間を揃え、しかるべき役割ときて権能を名実ともに与えて、マネジメントできれば本部機能は少人数ですむ。
・一人の人間も集団としての組織も、インセンティブと性格の奴隷である。
・私たちの判断や行動は情理に支配されている。
・いかに組織の人間を組織目的、戦略目的に整合する方向で勇気つけ、動機づけるか。
・市場や競争状況は頻繁に変わるが基本的な経済構造は実はあまり変わらない。
・将来に向けた戦略は予測できない状況変化の察知能力、適応力、戦力の柔軟性。みたい現実でなく、ありのままの現実をみられるか。
・戦略的自由度を大きく変える意思決定が重要となる。店舗を出店するかどうかなど。
・情理は日常の小さなところから、実践していくしかない。
・ガバナンスとは究極的には人間に対するリアルな影響力。自らをリスクに晒さなければその統治力は現実の影響力にはならない。
・一部のエリートが計画的にものを考えよりも、それぞれが自由に考え、自由にお金と人が結びついた方が効率的。社会主義と資本主義経済で実証されている話。
・リーダーに必要なのは人間性✖️能力＝人間力。そのベースにあるのは一人一人の市井に生きる人々の切ない動機づけや喜怒哀楽というものが理解できるか。
・

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

★２つの世界の切り分けに納得★目にする地方経済の現状と、国やメディアが騒ぎ立てる経済のグローバル化といった話の距離にずっと違和感を覚えていた。世界の距離が近づき日本の生産年齢人口が減っていけばこれまでと同じ処方箋では対処できない。世界を２つに分けて考えるべきだという指摘はすごく腑に落ちた。

「モノ」を中心に立地を問わず世界の（ニッチな分野でも）チャンピオンにならなければ生き残れないＧの世界と、その場でしか成り立たたず人手のかかる「コト」のＬの世界。かつての日本を支えていた加工組立の中小企業は、世界との距離が近づく中でＧの世界でしか生き残れない。Ｌの世界は地方だけでなく流通・サービスにも当てはまり、いい意味でそこに地方のヤンキーが生き延びる余地もある。どちらがよいではなく、異なる世界が併存する。

［図解］IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

規模の経済、範囲の経済　ネットワークの経済
分析はPLからSKUまで落とし込み、商品・サービスの売買実態を想像する。
簿記2級レベルは必須

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

PLで事業モデルを掴むための材料を与えてくれる。BSはその事業がこれからも持続性を持てるかどうかの健全性についての情報を提供してくれる。
→数字と睨めっこする前に、事業内容を想像し、生き物として数字を捉えることさわ大事

PLを突破口にして、その会社で何が起きているのか、どんな活動が行われているかの仮説を立てる。つまりPLで事業モデルをイメージする。

BSもまた事業実態から出発する。在庫回転期間と想定回収サイト（他にも販管費や人件費、家賃など）から運転資金の最低ラインを見積もる。

また、その上で勝ちパターンを考える上では、経済メカニズムを考える必要がある。
ここで言うのは、以下。
・規模の経済が効くか（またそれはどの範囲で効くか）
・範囲の経済は効くか（現状リソースを維持して拡大出来るか）
・人間心理的な障壁は無いか
・密着の経済は効くか（ドミナント戦略による顧客や地域に密着してコスト効率化出来るか）
・地理的な特性をどう活かすか（都市と郊外では人の入りが異なるため、人件費をどう濃淡をつけるか）
・ネットワークの外部性はあるか（普及がさらなる普及を呼ぶか）
・スイッチングコストは高いか（独占・寡占しているか、高い場合に利鞘を大きく取れるか）
・市場は黎明期か、成長途上か、成熟か

これらの視点を3C分析な5 force分析などの定性分析と合わせて、定量データとして組み合わせると、物事がクリアに見える

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

生きた経営分析のあり方が学べる。「表面的に数字を見るのではなく、そこからいかに想像力を働かせられるかが大事」というメッセージが、個人的に最も歩留まっている。

社長の条件

中西宏明 / 冨山和彦

次世代経営者研修を提供しているのだから、経営者とは何か？もっと深く理解しなければならないのだと反省させられる一冊でした。

現場の視点も大事だが、トップの視点も持てないと、そのつながりを設計できないわ。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

冨山和彦 / 澤陽男

これは良書でした、コーポレートガバナンスとは何か？どういうことか？に関して丁寧な解説で基本的な事項を網羅。大変に良く理解できた。コーポレートガバナンスの基本書。

有名企業からの脱出 あなたの仕事人生が“手遅れ”になる前に

冨山和彦

日本企業の根本的な課題について述べられており面白い。

変革時は地下室でトレーニングを行うことが重要。
時間軸は単身長身秒針すべてをもっておくことが重要。
サービス産業は2パーセント物価上昇している！全体で2パーセントは達成するはずがない。

効率のいい企業に人資源を集中させるm＆aを促進させるべき

大きな変革が起きる時、対立軸は外部ではなく内部にあるもの。それを判断できるか。

決定版 これがガバナンス経営だ！―ストーリーで学ぶ企業統治のリアル

冨山和彦 / 澤陽男

ー もちろんコーポレートガバナンス· コードは一つの規範なので、そこにどうミート、complyすればいいかという、ある意味、法形式論的な観点は実務的には重要である。

しかし東芝の不正会計問題が明確に示唆するように、真に問われるのは、形式を整えた先の実質論としてのガバナンス改革の成否、ガバナンス経営の質である。

もっと言えば、形式は本来、実質を整える手段にすぎず、個々の企業の多様性を反映して、様々な形式が採用される方がむしろ自然なことである。

経営はつまるところ結果がすべて。結果につながる実態として、企業組織の根本的な権力メカニズムが健全に機能しているかどうか。すべての経営者、取締役会室やIR部門などガバナンスに関わる事務局関係者、機関投資家、そして社外取締役が真に厳しく問われるのは、形式的なアリバイではなく、実質的な仕事ぶりなのだ。

本書では、前半部で実質論、経営論としてのガバナンスのあり方について、Why? What? How?という視点から体系的に解説した。その上で後半部では、私たちの豊富な経験をベースに、ストーリー仕立てでガバナンス経営を実践するための論点について、できるだけ分かりやすく説明している。 ー

一部過激な発言もあるが、前半部も分かりやすいし、後半部も分かりやすく面白い。

舞台は、経営の神様と呼ばれた故・竹上三之助によって創業された総合電機メーカー「竹上電気株式会社」、ヒット商品はポータブル・ミュージック・プレーヤーの「ランニング・マン」 が代表製品の会社。

そんな会社の取締役会室の田中室長（47歳、東大法学部卒、新卒採用、総務・人事部経由からの登用）がコーポレートガバナンスの導入に奮闘する物語。

権力に固執する会長、会長のゴルフ仲間でもある任期9年目の社外取締役、社長の座を狙う専務取締役、創業者の思い入れが強くて進まない不採算事業からの撤退、粉飾決算、ライバルに先手を打たれるM&A、これでもかというほど発生するザ・ジャパニーズ・カンパニー取締役会あるある事件簿。
かなり面白い構成で満足。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

日本の経済力という面を考えるとき、グローバルな企業の競争力ばかりに目が行くが、実際にGDPと雇用の多くを占めるのは、地域に根差したローカルな企業である。グローバル経済とローカル経済とではそこに働く力学が大きく異なるため、それぞれについて正しい見方をする必要がある、というのが本書の骨子だ。二つの経済の大きな違いは、「規模の経済性」が効くグローバルと「密度の経済性」が大きな意味を持つローカル、ということができる。

グローバルで競争する企業は、グローバルで「規模の経済性」を得るため激しいシェア争いを勝ち抜くことが必要であり、そのために経営者は正しく経営資源を競争優位性を持つ事業に集中させることが必要となる。電機メーカーをはじめとする日本企業はこの選択と集中ができずに不採算事業とともに沈んでいった企業が多かったと指摘する。日本政府のこのフィールドでの役割は、そういったグローバル企業が競争しやすくするための規制緩和を徹底的に行うことである。

課題となるのは優秀な人材の育成や誘致である。著者は、グローバル企業が活動する理想の場としてシリコンバレーを念頭においている。グローバルな競争においても起業が重要で、その数を増やすために、優秀で高い意欲を持つ人にとって起業することが有利となるような社会になるべきだと考えている。著者はよい傾向にはなっているとして、「東大を出て日本の安泰な企業に行きたがるのは、東大の中では二線級の人たちだと言われるようになった」という。こういった人材がいったん外資系コンサルファームに行き、その後若いうちに起業するものも多くなっているという。著者は自らの成功体験を背景にした高いエリート意識を隠さないが、優秀なトップクラスの人間はグローバルで勝負をするべき、という発想がある。

一方で、これからの日本はローカルをどのようにしていくのかが国家としてはもっとも重要な事項となる。これをグローバル企業の競争モデルと混同してはいけない、というのがこの本が他の類書とは異なる主張をしているポイントだろう。ローカルにおいては集約化と穏やかな退出を可能にするための規制作りが重要事項となる。グローバル企業の最重要KPIは資本効率性で、ローカル企業の最重要KPIは労働生産性であるという指摘がそのことをよく表している。

バス運航事業などのローカルの事業体では、競争事業者は実質上存在しない。グローバルな事業とは異なり、営業地域が異なるバス会社同士は、同じ事業を行うにも関わらず、互いに競争関係にはない。そういったローカル企業の例としては、他にいくつも挙げることができる。例えば、地方のケーブルテレビも同様である。そのようなローカル企業の場合、経営の良し悪しはオペレーションの効率性に依存する。しかし、ローカルにおいては競争がないから効率性が悪い企業もブラック企業として生き残れてしまう。それは国家にとっても地域社会にとってもよくないことである。この解決策として、サービス業の最低賃金を上げることで、効率性の悪い企業が音を上げて効率性のよい企業や経営者に任せるところまでいかせるべきだという。同時にそのときは、ソフトランディングが可能なような規制を整えることが必要であるという。地域交通機関、医療介護、保育といった公共サービスにこそこの考えが当てはまる。補足として、信用保証制度による過大な債務規模が、これまで一生懸命に中小企業をつぶすまいとしてきた結果であり、つぶれるべき企業が生き残っている状況が作り出されている証拠でもある。

著者は、地方ではコンパクトシティ化を進めることを説くが、これは集約化であるとともに限界集落からの退出をどうやって穏やかに進めるのかという話である。鉄道の駅と主要バスターミナルの駅に駅前商店街を復活させることで、モビリティの問題なども解消する(バス会社も効率的になる)。冨山氏は、みちのりホールディングスという東北・北関東地方を中心としたバス運営会社の経営者でもある。地方では雇用はなくなっていくのではというイメージがあるが、実際には地方から先に人材不足が始まっているという。実際に、みちのりホールディングでも常にバス運転士の不足に泣かされているという。その上で、人手不足対策を「労働生産性の向上」「女性と高齢者の活用」「外国人の雇用」の順番で考えることが重要であると指摘する。日本社会のシステムは移民に対しては脆弱であるため、むやみに外国人の受け入れを進めるべきではないのだという。


著者は多くの企業再生に携わったが、旅館街の再生の話など印象深いものがいくつもある。カネボウやJALのリストラでは、人員整理に手を付けることに対して躊躇はなく、実際に多くの社員が再就職できたという(実際にリストラに会った人はこれを読んでどう思うかというのは気になるが)。一方、ローカル企業においては、地域に根ざすその人の人生が破綻しないようにものすごく気を遣うことになったという(この時点ではまだ地方でも人余りの問題があった)。また、日本の大企業の企業再生に関わった著者の指摘する日本企業の問題点としてダイバーシティの欠如を挙げていることが印象的である。「地頭が良い、地頭が悪い、知識がある、知識がないということで、意思決定を間違える企業はほとんどない。ガバナンス上の大きな過誤は、ほとんどが人間の性から生まれている」というのは、グループシンクや過度の忖度などが大企業の中で生じがちなことから示唆的である。

この本を読んで気が付いたことのひとつは、通信事業者というのが極めてローカルの世界のビジネスであるということだ。技術がグローバルになり、端末も世界で売られているものと同じものとなり、インターネットというグローバルな世界との接続を担うことからグローバルの世界のビジネスをしているのかと無意識には思っていた。しかし、競争環境という点を見ても、Verizonやチャイナテレコムと直接競争するわけではないということからもわかる。そうやって見ると、違ったふうに見えることもあるかもしれない。その意味でも役に立ちそうな本である。

会社は頭から腐る

冨山和彦

　著者は、産業再生機構の元COO。この組織の運営を引き受け、倒産した起業の経営及び再生に従事してきた。この経験からの提言だけに非常に迫力があり、最近メディアで人気になっている経済アナリストや、経済学者、元大臣だった作家などとは、まったく重みが違う。　特に、「ゲマインシャフト（地縁や血縁で深く結びついた伝統的社会形態。日本的）」と「ゲゼルシャフト（利害関係に基づいて人為的に作られた社会。アメリカに代表される。）」との対比からの日本の進むべき方向や優位性に対する言及は、マネージメントの端くれである自分にとっても非常に重要な示唆であった。この話から思い出すのは、「民族は、それを偉大にした特性により滅びる」との塩野七生の言葉である。確かに今の日本企業、特に大企業は、「和（悪く言えば、シガラミ）」によってがんじがらめ。残念ながら、我が社もその例に漏れず、日々社内調整に莫大な時間が浪費される。このような悩みをお持ちのビジネスマン諸氏よ、この本を読み、あなたの組織を変えよう。

有名企業からの脱出 あなたの仕事人生が“手遅れ”になる前に

冨山和彦

１　会社病のガン細胞は日々、社内で発生している
２　世の中の変化についていけない企業が陥る病
３　再生の修羅場はドラマよりエグい
４　アタマもカラダも硬い政府や行政が病を深刻化させる
５　会社病を一掃できるリーダーに必要な条件
６　会社に左右されない生き方をどう見つけるか

メモ
「自分にとっての「will」と「can」と「shall」をどう自己定義できているか」
「自分の人生を成功させる確率が一番高いのは、自分で成功の尺度を決めること」

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

１　リアルな経営分析とは何か
２　リアル経営分析の進め方
３　生き残る会社と消え去る会社
４　生き残る会社の数字の作り方

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

最近感じている、「何となく世界ってこんな風に動いてる？」が活字化されていて、すっきりした。ただローカルに対する思い入れは、筆者の現在の立場もあり、やや強すぎるように思う。海外現地法人のローカル化は、新興国では筆者が言うほど進んでおらず（それが弱みであるといえばそうなのだが）、それに一時的にでも対処できる人材（経営×英語or現地語×技術）のニーズは高い。彼らは中継ぎで、世界ランクが多少低くても構わない。そういった人材すら確保できていない日系大手企業は、今後のあり方が求められていると思う。

以下内容メモ
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これからは、デジタル×ローカル×シリアスの世界。

第一期：IBM→wintel（コンピュータ）
第二期：ソニー→アップル（AV、通信）
第三期：IoTがリアルな全産業へ

今後起きること
ビジネスサイクルの短命化
製品・サービス・機能の標準化・モジュラー化
スマイルカーブ現象
（バリューチェーンの真ん中は儲からない）
小さいこと若いことの優位性向上
※疑問）シリアス領域でも？？
→経営力の時代へ

これからは限界費用ゼロ→完全競争へ
スイッチコストないため広告モデルも市場原理へ
サイバー空間で完結するネットビジネスの終わり
（唯一ライブコンテンツ配信はコト消費社会なので伸びしろあり）

日本は少子高齢化で人手不足のため、AIで生産性をあげても反発されない稀有な国。既に製造業はカンバン方式などで生産性が高いため、サービス業に効果を見込む。

AIはERPのように皆が使い始める分野なので、使わないと取り残されるが、自社開発は時代遅れになる可能性あり。

先端技術領域はアカデミズムとの連携＆投資機会のポートフォリオ化・管理が必要。過去を見ると、製薬業界の再編が参考になる？
自動車はモジュラー化、デンソーもボッシュのようにティア0.5化するべき。
精度と耐久性が必要な分野は長年のノウハウで材料技術へ行き着くため、中国よりドイツや日本に利あり。

オープンで不連続なイノベーション（ソフトウェア）の世界と、クローズドで蓄積的なイノベーション（ハードウェア）の世界の統合がキー。
また同時に、グローバル企業とローカルチャンピオンとが手を組むことになる。

会社の枠を越えたオープンイノベーションスペースをつくれるか？ベンチャー、大企業、研究者…。
日本の組織が変わるのは諦めたとき。外資系経営者の経営Whatの追求は企業文化の変革にはならない。

企業の中央研究所はクローズドなので、大学に立場を奪われ、産学連携が今後の鍵になる。

AIによってレポート作成は容易になり、中間管理職の仕事は減るため、ローカルな中小企業の経営陣にシフトしていくべき。

有名企業からの脱出 あなたの仕事人生が“手遅れ”になる前に

冨山和彦

歴史ある硬直した組織に勤めるものとしてうなづくページが多数。優秀な人材が大手でなくベンチャーに勤めたり起業をしてしまって大手が人材確保できない、というくだりは歴史の流れを感じさせる。30を超え今後の人生どうしようか、というときには最適な本だった。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

巨人と西武じゃないほうの、「GとL」に関する発言で話題になった、おなじみIGPI（経営共創基盤）の冨山和彦さんの一冊。
GとLに、続いて今回はC（カジュアル）とS（シリアス）という軸で異質な2つの領域をわかりやすく解説し、両者がいかにAIと関わることが今後良い結果を生むか等についてわかりやすく解説されていました。
GとLにしても、CとSにしても、どちらがよくてどちらがわるいという話ではなく、そのいずれもがあってこそ世の中はうまく回るということで、私はこれからもLの世界で生きて行くわけでございます。
付箋は、なんと大量の46枚付きました。

AI経営で会社は甦る

冨山和彦

AIの日本へのインパクトが良く分かる。授業の教科書にも使えるかも。日本が何に注力すべきかが良く分かる。