冨山和彦のレビュー一覧

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

事業経済性をいかに組み込めるか。
フワッとした定性的・主観的な分析を卒業して、キリッとした定量的かつ客観性の高い分析をすべき。
これらの分析を駆使していくと、当該事業が属するインダストリーの勝ちパターン、成功のためのセオリーがクリアに求められる。つまりこの事業をやる限り、絶対に満たしておかなければ勝てないルールがみえる。

納得です。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

具体的な事例が豊富なので、自社を当てはめられると思う。
探索と進化という矛盾した方向をどう両立させられるのか。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

上司の推薦で読む

両利きの経営が、企業の存続のために必須なことを理解。また、これは個人にも応用できるかなと思う。毎日の仕事を完璧にするのも大事だが、適度に諦めて帰宅後にもっと長期的に役立つことに時間を費すのも大事。衰退してしまう企業の多くは、両利きの内新しい領域への探索が上手くできないことが多いらしい。自分自身もそんな気がするので、意識的に多少のリスクを負いながら探索しよう

あと、大前提として戦略に合う企業文化を醸成することが必要とも書かれていた。文化はセンスが要る気がして難しそうやけど、普段から意識はしたいなぁ
良い文化があるところはやはり強いと思う

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

著者、冨山和彦の父がカナダで生まれた日系移民二世である事を本書で知った。切れ味抜群で視野も専門領域も広い著者の切り口は非常に参考になる。本書では特に、日本的経営とは何かについて歴史を辿りながら紐解いていく。その上で、何が必要か。思考そのものをトランスフォームしていく。日本を鳥瞰するメタ認知は、もしかすると、著者の生い立ちも関係しているか、と思ったというのが冒頭の話だ。

終身雇用、年功制、企業別組合という言葉は、日本人の発明ではなく、日本の企業と経済社会システムについて研究したジェームズアベグレン氏が生み出した言葉である。同氏は、太平洋戦争において海兵隊員としてガダルカナル島、硫黄島で日本軍と戦い、終戦直後は広島に滞在した。

戦前は、こうした日本式の仕組みではなかった。明治から大正の日本の産業組織における欠陥として、当時の多くの経済学者が指摘していたのは、労働者の定着率の低さ。それ故の技術の継承や生産性の向上における妨げ。つまり、従業員の職業人生と家庭人生がシンクロするのは、終身雇用制と年功制が一般化していったのは1950年代半ばから。それが一時もてはやされた。

しかし、今時のマネジメントの仕事はどんどん難しく、厳しくなっていて、単に年功で歳を取り、経験を積んだだけで勝負ができるような仕事ではなくなってきている。

将来投資、新領域の探索投資というのはR&Dであれ、設備投資であれ、M&Aであれ、ほとんどがイノベーション的要素を含んだハイリスク投資である。成功と失敗の幅が大きいために、持続的に探索から需要化のサイクルを確保するためには多くのM&AやR&Dプロジェクトを走らせなくてはならない。これを借金でやっていたら大変なことになる。基本的には自分の会社の本業が生み出す営業キャッシュフロー、財務的に言えば、内部調達のエクイティ性の資金でやるべきだ。
この辺は、著者が出版に関わった『両利きの経営』の主張をなぞる。

タフアサインメントでリーダーをやらせてみて、その様子から本当の姿を見る。若手にチャレンジを。事業にもチャレンジを。本業で生み出すお金を挑戦に向ける事が肝要だ。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

前著の第二弾です。
具体的にどのようなプロセスで、どのように人口維持をするべきかがまとまっています。
と同時に誤った解釈も載っており役立ちます。

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

流石、冨山和彦氏と思って大いに学びながら、後半失速。当たり前の内容の羅列が目立ち始めた。それでも、有益な内容で反復学習にも役立つ。

人口ボーナス論に対し、著者は旗幟鮮明にし、生産性こそ重要だと強調する。次のような論理だ。ー　需要に対して供給力、特に労働力が不足している状況は本来は、相対的に景気が良い状態。そもそも過去100年で世界全体の経済規模は約40倍になったと言われているがその間世界の人口は4倍程度にしかなっておらず、残りの10倍分はイノベーションによって生産性が高まったことによるもの。

歴史的な事実として、人口要因よりも生産性要因の方が経済成長に効果的だったと言う事は理解しておく必要がある。

その上で融資、買収の重要性を次のように述べる。
ー　成長市場において他社よりもその成長の価値を享受しようとしたら他人のお金を使ってでも成長市場を取り込んでいくことが合理的である場合が多い。特にグローバル産業はスケールメリットが効くことが多く、他社よりも力強い成長路線を描くためには売り上げの機会を他社よりも先に獲得することだけでなく競争優位性を同時に強める必要がある。そのために他社を買収する。

だが、以下の本質論も外さない。
ー　大抵の場合、成長し続けなければ負けてしまうと言う環境に置かれている事はまずない。むしろ過度な成長志向は自らの破滅を招くことすらある。成長よりも安全性や持続性が重要。そうなると財務リスクを取ることよりも、手元資金バッファがある方が良いと言う場合もあるし、外部からハイリスク・ハイリターンを要求するエクイティ性のある資金を調達する必然性が高い局面はそんなに多くない。

KPIだROE、ROICだと今更だが、企業が多用し始めているのは、日本企業による株主軽視の見直しであり、それにより日経平均株価への好影響もあるのだが、リスクを取ってまで更なる成長が本当に必要なのか、それが何かしらの外圧に因るものではないか冷静に考えたい所。その上で、生産性を上げる必要があるなら、社会全体で過剰な資本を取り込み、同時にプレーヤーを減らす方が得策である。

「不連続な変化の時代」を生き抜く リーダーの「挫折力」

冨山和彦

挫折は大なり小なり、色んなレベルで誰しも味わうもの。その経験に向き合って何を感じ、何を得られるか？
加速度的に時代の変化が増す中で、こういうマインドを持つことは、これからの時代、益々大切だと思います。
そんな思いを胸に秘めつつ長女にそっと本を渡してみたが読んでくれるかなぁ(^^)。

DXの思考法 日本経済復活への最強戦略

西山圭太 / 冨山和彦

Netflixの”No rule”としながらいかに会社の方向性を発散させることなく、成功してきたか、事例として勉強になった。コンテキストの説明、共有が重要。
DXよりIX。デジタル化⇔経営、具体⇔抽象の間を往復することが重要。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

あえてコロナがほぼ収束した出版された3年後の2023年5月に読んでみた。切れ味鋭い舌鋒はさすがだが、現時点では当時の冨山さんが考えていた未来とは少し異なっているのではないかと思う。しかしDXごっこから脱皮して抜本的なCXに移行することがDXに立ち向かう本質的な解であることは賛同するし、不退転の決意でそれを実行できるかが生死を決めることになるのだと思う。
続編のコーポレートトランスフォーメーションも読んでみたい。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

もう10年以上前に出版されていることを感じさせない。
今読んでも学びがあるし、これからリーダーになろうとしている人が読むべき一冊。

どこまでも、思考の訓練だと思う。
葛藤があっても、答えを出すのは自分でしかない。

この本は著者の考えを押し付けるでもなく、
やり方を示したうえで、自分で答えを出すよう訓練させてくれる。
そうした姿勢に好感が持てる。
文字通り、伴走型の一冊。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

少子高齢化による「人口オーナス」の克服には、「選択と集中」と「生産性の向上」が欠かせないことが、豊富な事例と筆者らの経験から詳述されている。

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

経営共創基盤CEOで、数々の企業再生などに関わってきた冨山氏の本。何冊もこの人の本を読んできたが、本書も相変わらず「歯に衣着せぬ」物言いとブレない思想が貫かれている。

危機対応時における「べからず集」が面白かった。精神論や逆に情に流されるリーダーの組織では必ず沈没する。リーダーは人に恨まれようが先を見据えて柔軟かつ冷徹に「やるべきこと」に果敢に取り組む胆力が必要だと説いている。「間違った現場主義」「資金繰りの辛さを知らないエリートが陥る罠」も面白かった。そして組織人に対しては「組織が修羅場になったら、その修羅場をとことん経験する」ことを勧めている。確かに、理論だけでなく修羅場で実戦を積んだ経験は他の組織に行くことになっても役に立つ。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

両利きの経営の増補改訂版。事例がアップデートされ、入山さんと冨山さんの解説も増補されている。
両利きの経営は人口に膾炙した感があるが、その実行の難しさはあまり理解されていないように思う。単に深化と探索の両方を追えばいいというわけではなく、容易に深化の道に陥ってしまう組織の慣性=経路依存性を跳ね除け、探索の道を探るのか。また、単にアイディアを出せばいいというものではなく、それをいかにスケールされるのか。そこに力点がある。
そのためのフレームとして、既存・新規事業×既存・新規顧客のマトリクス、深化と探索、アイディエーション、インキュベーション、スケーリングを提示する。
膨大な事例とともに著者たちがポイントとしているのは、探索型組織をどこにつくるのかとスケーリング。
探索型は既存組織のリソースを活用しながら、一方で既存組織の枠組みからは離れて動けるようにしてあげる必要がある。なので、スピンアウトするのではなく、社内で別組織とするといったことが強調される。また、スケーリングの難しさは多くの紙幅が費やされている。実際、スタートアップとの連携やデザイン思考、リーンスタートアップなどの方法論によって、アイディエーションやインキュベーションに取り組んでいる企業は数多くあるが、スケーリングのタイミングで大体失敗している。スケーリングにあたっては、既存ビジネスから新規事業へのリソースの移転が必要だけれど、それ自体、そもそも既存事業側からしたら面白くない。さらに新規事業は簡単には収益化せず、短期的には既存ビジネスに投資した方が有効にみえるからだ。
そのために、経営がちゃんとコミットし新規事業を支援すること。一方で撤退の基準も決めておくこと。このあたりの具体的な事例が特にIBMとシスコの事例を使って説明される。
また、冨山さんの解説でも触れているがアイディエーションも自分たちで画期的なアイデアを考えないといけないという思考パターンにはまることも多く、どちらかというとパクるつもりで取り組む必要があるなど、学びは多い。
それにしてもアメリカの本らしく分厚い。そこだけが玉にきず。最後に冨山さんがちゃっかりIGPIの宣伝をしているのが笑えた。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

リアルな経営分析とはなにか、数字の分析のみならずその数字の裏側にある物語まで読み取る力をつける必要があることを学んだ。
会社の生死を分ける剣ヶ峰に立たされた時に(そんな場面に出会いたくないが)読み返したい。

DXの思考法 日本経済復活への最強戦略

西山圭太 / 冨山和彦

2冊同時投稿「DXの思考法」「アフターデジタル」

必ずしもテーマが綺麗に重なっているわけではないが、私の中で一つのトピックなのでお許し頂きたい。

で、まあデジタルトランスフォーメーションであるが、平たく言うとなんなのか。
前者「DX」はその構造的理解を、後者「アフター」はその先端的実装事例を解説してくれる。
「DX」の肝は、データは階層構造で把握すべき、というもの（本書の例えでいうなら、ミルフィーユ）。「アフター」の肝は、もうリアルの世界でデジタルをどう使うかの時代ではない、両者に境はなくユーザーはそれを意識していない、企業に求められるのは最適なジャーニーの提供だというもの。

前者は概念中心で使用実例はコマツやダイセルなどごく一部。後者はデータの構造よりは、そこにある何かしらのデータを分析することでユーザーはここまで満足感を味わってくれる、という事例がエキサイティング。一方、そもそもデータとは、という抽象論には立ち入らない。
どちらが良いということはないが、私個人の関心には「アフター」がよりフィットした。

ちなみにどちらもデータ分析そのものの指南書ではない。これを読んでも、自社の基幹システムに吐き出させた生データを前にして勝手に手が動き出すということはない。

何が起きているのかをコンセプチュアルに把握できれば、あとはデータサイエンティストなどプロフェッショナルや人工知能を有効活用すれば良い、という割り切りだろう。
うむ。
その通りだろうが、なにかものすごくわかった気はするが、畳の上の水練でシステム予算を溶かしてしまったらどうしよう、そんな不安に駆られる経営層もいるのではないだろうか。

DXの思考法 日本経済復活への最強戦略

西山圭太 / 冨山和彦

プログラミングや情報技術論ではなく、DX時代のマインドセットが分かりやすく整理されている。
ビジネスパーソンとして、読んで良かったと思える一冊。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略 (PHP新書)2014/6/13


G経済圏とL経済圏それぞれで別の戦力を用意せよ
2015年4月15日記述

産業再生機構元トップの冨山和彦氏の著作。

本書では企業、産業がかつてに比べG（グローバル型）、L（ローカル型）とはっきりと分かれていてそれぞれに効果のある対策は異なるということを示している。
これまでも感覚的に思っていたことではあるけど、国際競争に耐えずさらされているメーカーとJR、バス会社などを同列に扱うことにそもそも無理があるのだ。
（国の産業政策だけではなく個人にとっても同様。MBAを取得や高レベルの英語力が日本人全員に必要かどうか等・・・）
G型企業のこれから、ガバナンスがどうあるべきかは本書に加えてビックチャンスという著作に冨山氏がまとめているので参考にされたい。
L型については本書がよくまとまっている。
雇用にしてもGDPにしてもおよそ7割をしめているというのは意外だった。
L型では密度の経済性が効く。
L型経済圏に対して単純な規制緩和ではかえってブラック企業などが増えてしまう。
スマートレギュレーション（賢い規制）が必要である。
サービス業などは国境を越えることは出来ない。（バス、鉄道、観光・・）
サービス業の最低賃金を上げ生産性の低い会社の退出を促す。
地域金融機関、保証協会のあり方の見直し。
特に信用保証協会からの代位弁済が毎年一兆円を超えている。
これを見直し生産性の低い企業へ緩やかな退出を促す。
個人保証でも贅沢品を除いた財産は取り上げず路用に迷わないように変える。
税制や補助金も生産性の高い会社に傾斜的に配分するべき。
失業対策も対企業ではなく直接個人に対して。
人手不足対策を真剣に行う（放置すれば人がいなくて過労死する場合も・・）
非高度人材の外国人を移民としていきなり受け入れると
劇的なショック反応が起こる可能性がある。
日本国内で少子化対策、生産性向上、女性と高齢者の更なる活用を徹底的に行う。
いきなり外国人労働者を入れることは最低賃金の引き下げとほぼ同じ効果を持つ。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

結果を出すリーダーはみな非情である　2012/10/25


5つ星のうち4.0 常に与党の立場で考え行動する

2014年4月15日に日本でレビュー済み
産業再生機構でトップを勤めた冨山和彦さんの本。

流行している言い方だと意識高い系の本になるのだろうか。
ただし良い意味で危機感を持って動いた方が良い事が多い今の時代には本書は何らかの示唆を私達に与えてくれると思います。

富山さんの著作は他に「会社は頭から腐る」「挫折力」などを読んでいたのである程度は話の流れは殆ど同じです。
（＊無論読んでいなくても問題なし）

本書にしかなかった話で興味深かった事をまとめてみます。

会社にも寿命があること。
→ソニーがかつてのイノベーティブな会社になれないのは組織が10万人以上、創業60年を超えていることからも理。
グーグルやアップルのような会社ではなくGEのような会社を目指す。

論理で物事を判断する、情緒的直感で判断しない。
情に流される経営者では駄目。

サンクコスト（埋没費用）に振り回されない。

地道な説得を続ける事の大切さを痛感すること。
→論破すれば良いと良いというものではない。
　守旧派に恥をかかせるような言い方をしない。

社内の空気、雰囲気を少しづつ変える努力をする。
最後の一打は外圧などを使っても良い。

アリとトンボの目を持つ課長（管理職）を目指す。
現場と経営者層の両方からの一次情報が取れることを大切にする。

自分がトップならどうやるのかを常に考えておく。

常に与党の立場で考え行動する。
口先だけの万年野党、評論家にならない。
→いざ権力を握っても民主党にようになるから。

戦略的思考は血も涙もない結論を導く。
引き算（捨てる）の意思決定が出来るようにする。

DXの思考法 日本経済復活への最強戦略

西山圭太 / 冨山和彦

デジタル化とDXは全く別物と分かっていたつもりだったけど、DXって何と聞かれると答えられなかった。読み終わった後はそこに光を当ててくれたような気がした。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

本書のエッセンスを一言にまとめると…探索と深化を両立させる「両利きの経営」がイノベーションを起こすには必要であり、トップのリーダーシップが重要、といったところか。某経営学の先生はクリステンセン氏のイノベーション理論を越えたと評している。確かにイノベーションのジレンマに対する処方箋ではあるのだろうけど、リーダーシップという属人性の強い要素に帰結しているので、誰にでもというわけにはいかないなというのが正直な感想。読み物としてはクリステンセン氏の本の方が面白いと思う。