冨山和彦のレビュー一覧

30代が覇権を握る！ 日本経済

冨山和彦

自分は今４１歳。将来展望について考えさせられる...。

以下、備忘録的にまとめ。

現在の公的な年金制度や医療保険制度は、高齢者１人を若い世代２，３人で支える構造になっている。このままでは、若い世代の負担が大きすぎて、彼らの活力を奪ってしまう。

３０代以下の働き盛り世代の活力を甦らせるには、今の社会で多くを占める６０代以上の世代の中でも多数派を占める団塊の世代が、自らの既得権を手放すしかない。

具体的には・・・

・公的年金は、所得や資産のない人だけに給付する、いわば「掛け捨て保険」の形にする。現行の公的年金制度については、これまで払い込んできた金額に一定の金利を上乗せして全員に返し、いったん全て解散する。

・将来世代からの借金に頼る財政を改善させるため、消費税率をあげる。ただし、これは消費が減る上の世代より若い世代の方が負担増になる。したがって、消費税率を上げる場合は、同時に高齢者向け社会保障体系の大改革を行なうとともに、集めた税金の給付先を上の世代から若年層に転換する。

・定年制を廃止し、働く意思と能力がある限り、いつまでも働けるようにする。その一方で解雇制度を緩和し、正当な自由があるときは自由に解雇できるようにする。そうすれば、企業は人を雇うときに躊躇しない。

３０代以下が搾取される構造は社会システムとなっており、大きな社会的ショック、いわば「革命」がおきない限り覆らない。この革命が訪れる時期としては、社会状況がさらに悪化する５年後くらいが、ひとつの分水嶺になる。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

まずは論理的思考を取り入れる筋トレ。この積み重ねがコンサルのファンデイションをつくり、そのあとに経験が上澄みとして入っていく。経験だけでまわすことも出来るけど、それは、毎日の筋トレがベースにあるから。
だから一つ一つにこだわり、自分の目で、他者からの評価を受けいれて成長することを繰り返しながらコンサルとしての自分の形を作っていくべき。という非常に筋の通った話で、なおかつ具体例なども出ていて参考になる。
これからコンサルを目指そうという若い人むけの本だが、コンサルに成り立て36歳にもできるのだろうか、というかそれをキャッチアップする努力をしなくてはいけないと強く思った。
普通の企業にも優秀な人はたくさんいるし、コンサルを依頼する部署というのは少ない。たいていがリサーチで、判断するのは私達で、ということが多々ある（特に弊社の場合）。何のためのリサーチなのか、なぜリサーチをすることになったのか、その前提は？ということを突き詰めて考えて、方向性を決めてリサーチを新ためて設計する形にし、分析の結果を踏まえてどうアクションしていくか、そこにリアリティがあるのかを突き詰めていかなくてはいけないと思う。幸い、ECにおける泥臭いことは10年やってきた。この経験を活かさない手はないし、自分だけのコンサルの形を作るためにも日々勉強する必要があると強く感じた。
コンサルだけじゃなくても勉強するということで、経営者意識で働くためにも大切なことは何か、あなたが社内政治という言葉で語られているものの裏になにがあるのか、どうしてそのような状態になっているかまでしっかり考えて、自分はどうすべきか、でも今はこれしかできない、ということをきちんと理解して働くだけでも、10年後何も考えないでチャート製作に没頭していた人よりは数段違いが出ていることだろう。と信じたい。

30代が覇権を握る！ 日本経済

冨山和彦

「すべては未来の子供達のためにあなたが何ができるか」
これが富山さんが本書で指摘していることの根本の思想です。

本書の中で、団塊世代に代表される既得権益者にとっては到底受け入れられるものではないような提案が次々提示されています。
年金は掛け捨て型にする、大学は一部を除いて職業訓練校に特化する、解雇規制・定年制・年功性の3点セットの同時実施などがそれです。

ですが冒頭で述べた思想があると、既得権益VS非既得権益のような二項対立は避けられますし、得られる利益も大きいはずです。

これからは30代以下の人々が、革命の主導権を握っていくべきです。そのために自分にできることを一つでも見つけ、行動に移して行きたいと思う。

30代が覇権を握る！ 日本経済

冨山和彦

冨山さんの最新作。日本の問題を「世代間格差」として捉えて、若者がどのようにこの問題を解決していくべきかを具体的に論じている。普段からずっと思っていた世代間格差について、自分が考えきた以上に、深く分析しており、興味深い。30代以下の人はみんな読んだ方が良いと思う。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

・学ぶ姿勢としては、ある意味で謙虚さが必要であり、そういう姿は日本人的には美しいかもしれない。だが悪く言えば相手に合わせるために、自分を押さえ込んでいる。これは答えのない問題を考えたり、あるいは問題設定さえ自分で行い、自分なりの答えを創造していく際には、マイナスに働くことが多い。
・必死に自分の頭で考え、自分で仮説を生み出して、挫折を繰り返しながらたどり着いた「自分流」こそが正解なのだ。そしてその過程において生まれた「勉強不足」の意識こそ真の学ぶ姿勢である。そこからの学びこそが、真の知識や知恵を私たちに与えてくれる。まずは、「正解は一つではない」いや「正解は誰も持っていない」と考えてみることだ。そのことが自由で新しい発想を生み、新たなチャレンジを生む。もちろん新たなチャレンジは失敗、挫折を呼び込むだろうが、それをしたり顔で安全な場所から批判する優等生評論家などくそ食らえ。
・ただ生意気ならばいいというものではないが、生意気でなければ伸びないことも確かだ。まずは上の人間を恐れず、空気も恐れず、どんどん食ってかかる。
・あるときは、事実と論理に立脚し、またあるときは情に訴えて。押し問答や小競り合いも続けながら、ごまかしごまかしやっていった。そうやって従来のやり方を「大きく逆戻りさせない」ということに力を注いだ。
・自分は明らかに正しいと信じていても、「白黒つけよう」と短気を起こすのはむしろ逆効果のようだ。議論に勝っても状況が変わるわけではないし、負けたらそれで終わりだ。
・改革のために人の心をつかもうと思ったら、きれいごとばかりでは通用しない。
・生活のリアリズムなきインテリ優等生たちは、国内にも海外にも「普遍的正解」がみつからないと、今度はタイムマシンに乗って「あの頃はよかった」という話になってしまうのだ。
・自分の仕事の「成果」とやらを、自分が持っている「肩書き」や「地位」とやらを、一度客観的に眺めてみよう。それは本当に守るに値するようなものだろうか。一回きりの人生において、いかほどの価値を持っているモノなのか。
・権力作用がもっとも難しく、かつ重要な意味を持つ局面は、組織の有事、すなわち組織構成員組織内の既得権者に痛みをもたらすような改革が必要なときである。　「自分が力さえ持っていればこうするのに」などと単純に考えずに、なぜできないのか、なぜ失敗するのかをしっかり観察することだ。逆にうまくいっているケースと何がちがうのか。
・経営力をあえて単純化すると、的確なタイミングで正しい意思決定を行う能力（意思決定力）と、それを迅速かつ適切に実行する能力（実行力）の掛け算となる。前者は経営陣を中心とする経営インテリジェンスに関する組織能力であり、後者は現場やミドルを中心とするすり合わせや指揮命令系統に関する組織能力だ。
・この両者を高めるのが理想だが、この間にはトレードオフが起きやすいという問題がある。
・本来、逆方向に作用するものを折り合わせるのに、一般的な正解はない。リーダー自身が、どちらからも逃げず、二つの力の板ばさみになりながら、必死にやり繰りしていくしかないのだ。そこからその状況で機能する固有の答えが見つかるはず。とにかく逃げないことである。
・そもそも「こうすればこうなる」という解の公式のようなものがあれば、ビジネスマンは苦労しない。人間の消費行動が読めないから、失敗を繰り返しているのだ。結局のところリーダーは、トライアンドエラーで学んでいくしかない。
・人が人に対するときは、最後はいかに人の心に作用できるかが問われてくるのだ。
・より多く失敗し、挫折したリーダーほど人の心を推量しやすい。
・今以上でも今以下でもない、ありのままのあなたにとって、今の生き方はあなた自身の人生なのかを問い続けていくことが、これからますます大事になると思う。

会社は頭から腐る

冨山和彦

「人は、インセンティブと性格の奴隷である」という言葉は、大変ためになった。自分の言動が「何でこんなふうに考えているのだろうか」と客観的に見えるようになり、本質をはずさない思考がしやすくなった。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

内容をひと言でいえば、挫折の薦めということになるかと思いますが、企業再生のプロフェッショナルとして数々の修羅場をくぐり抜けてきた著者の言葉には含蓄があり、大変参考になりました。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

以下メモ
・企業というのは良くも悪くもゲマインシャフト（自然共同体）的なムラ社会、その中で最も評価されるスキルというのは内部調整能力。
・組織が巨大であればあるほど、外敵と戦っているという感覚は鈍くなる。トップに登りつめた人＝内部調整力に長けた人、しかしそれでは外敵と戦えない。
・ゲマインシャフト社会の中、とりわけ順調そうに見える集団の中では、どんなに優秀な人間であっても、ピーターの法則が言っているように、無能レベルに近づいていく。

・トーナメント制エリートは、負けを知らない。

◎経営者は絶対に責任をとれない。責任をとれないくらい重い責任がある。人は失業したり、病気になったり、明日のことなんて誰にもわからない。だれであっても、せいぜい出来ることは、自分と関わりをもってよかったと思ってもらえるように、全力を尽くすことだけ。
・なぜ戦略的合理判断がぶれてくるのかというと、それは人間の弱さの問題。内外からものすごく叩かれるし聞くも涙語るも涙の話がたくさん出てくる。人間は生身だから、自分の良心が痛む。そういう状況に立たされたとき、どうしても判断は間違った方向に振れていく。

・3日間くらい、寝不足続きに考えたとしても間違いない判断が出せるようでなければ、経営者とはいえない。〜異常発生事態のとき、年齢からくる粘りのない体での、”判断の間違い”が企業を破滅させた例を多く知っている。

・責任が問われない20代から30代前半は、負け戦をたくさんやれ。
この時期に「ここでこう、うまく勝ちゲームにして、ここでリターンを取って」というような計算をするのは一番いけない。大きな仕事ができる人間に育たない。
・30代半ばまでは、自分がした体験から何を養分として吸収したかのほうが、見せかけの数字よりもはるかに重要。
ビジネスの世界では35歳までは所詮ガキ。一過性のものとしか評価されていない。
35歳までに築いたものは、たいていは確固たる基盤ではない。むしろその浮き沈みの中で何を学んだか。だからエリートコースではダメ。ゲーム自体も比較的勝率の高いゲームだから。
・若手が、あの人の下でだけは働きたくない、というのは馬鹿の骨頂。大変そうな上司の下にいた方が長期的に見るとおいしい。

途中

日本経済・今度こそオオカミはやってくる 負けないビジネスモデルを打ちたてよ

竹中平蔵 / 冨山和彦

負けないビジネスモデルを打ちたてよ

大空洞化後の「新しい成功法則」とは？

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『日本経済　今度こそオオカミはやってくる』目次


第１章　責任回避システムが社会を壊す
　　　　〜　機能不全が続く日本

　・複合連鎖危機で日本の価値そのものが下がっていく〈竹中〉
　・「要請」という形で現場に意思決定を押しつける〈冨山〉
　・コメンテーターのような政治家ばかり〈竹中〉
　・最難関の組織の経営能力は簡単には身につかない〈冨山〉
　・関東大震災前に「東京改造計画」を持っていた後藤新平〈竹中〉
　・じつは震災前に勝負が決まっていた〈冨山〉
　・危機のときこそ基本に忠実であれ〈竹中〉
　・頭数が多くては決まるものも決まらない〈冨山〉
　・復興構想会議が行政の隠れ蓑にされている〈竹中〉
　・中身の議論なしに「なんちゃって特区」ができあがる〈冨山〉
　・国も地方も民間も逃げる責任回避システム〈竹中〉
　・強いリーダーの登場しかない！〈冨山〉

第２章　大空洞化時代がはじまる
　　　　〜　日本経済の近未来像

　・国内市場に見切りをつける企業が続出〈冨山〉
　・サプライチェーンの崩壊が成長戦略のネックに〈竹中〉
　・産業構造の強さと弱さの両方が「見える化」した〈冨山〉
　・事業継続計画の問題点が浮き彫りになった〈竹中〉
　・下請け構造の解体がはじまる〈冨山〉
　・日本の技術力が韓国・中国企業に買われる〈竹中〉
　・得意分野で圧倒的優位を築いた企業だけが生き残る〈冨山〉
　・思い切った法人減税なしに民間の復興は難しい〈竹中〉
　・海外への脱出が静かに、急ピッチで進行している〈冨山〉
　・目前に迫っているティッピングポイント〈竹中〉
　・開国をとにかく急げ〈冨山〉
　・日銀引き受けも増税も、基本を踏み外した間違った議論〈竹中〉
　・市場経済の論理と救済原理を混同させてはいけない〈冨山〉
　・復興しても潰れる会社は潰れる〈竹中〉
　・弱者を延命させても傷口が広がるだけ〈冨山〉

第３章　電力産業はどうあるべきか
　　　　〜　東電賠償問題と産業組織の再構築

　・最後は東電の「一時国有化」しかない〈竹中〉
　・「りそな型」の預金保険方式だけで問題解決できるのか〈冨山〉
　・東電の株主責任を問わないのは大問題〈竹中〉
　・後から「天変地異免責条項」が認められるとかえって大混乱に〈冨山〉
　・極限状況になると矛盾が吹き出してくる〈竹中〉
　・会社更生法も本件では魔法の杖にならない〈冨山〉
　・株主と債権者に対する責任の枠組みが必要だ〈竹中〉
　・銀行の債権放棄だけを求めることも、法治国家としては不可能〈冨山〉
　・原発停止で不足する電力をどうするか〈竹中〉
　・賠償問題と将来のエネルギー問題は切り離す〈冨山〉
　・過去の話と未来の話を混同させない〈竹中〉
　・世に言う市場原理主義者が、じつは最も市場介入型だった〈冨山〉
　・不良債権処理は規制強化のたまもの〈竹中〉
　・産業再生機構は最終的に黒字になった〈冨山〉
　・世界的に見ても珍しい巨大な独占企業〈竹中〉
　・主導権が電力会社からメーカーへ移る〈冨山〉
　・独占企業からはイノベーションは生まれない〈竹中〉
　・電力版マイクロソフト、グーグルが世界を席巻する可能性〈冨山〉
　・抜け落ちている産業組織論〈竹中〉
　・イノベーションはお金ではなく知識から生まれる〈冨山〉
　・保護されて強くなる会社など存在しない〈竹中〉

第４章　東京の集積力を磨き上げる
　　　　〜　都会と地方の役割分担のあり方

　・世界でいちばん大きな「光の塊」〈竹中〉
　・分散どころか、さらなる集積を〈冨山〉
　・東京に足りないのは空港と高級ホテル〈竹中〉
　・文化都市としてのレベルは相当高い〈冨山〉
　・人口減少で中核都市の役割が増す〈竹中〉
　・ノスタルジーでは地方の現状は変えられない〈冨山〉
　・イノベーションは都市のダイナミズムから生まれる〈竹中〉
　・むしろ適性水準に戻っている地方人口〈冨山〉
　・マスコミは実態を報道できていない〈竹中〉
　・地方のことは地方で決める〈冨山〉
　・文化観光都市「大阪」のポテンシャル〈竹中〉
　・A級とB級で差別化をはかる〈冨山〉
　・東京を強化しつつ、大阪にバックアップ機能を持たせる〈竹中〉
　・二つの首都は同時に並び立たない〈冨山〉

第５章　フロンティアを目指し、イノベーションを！
　　　　〜　挑戦しがいのある時代の到来

　・復興が成功するかどうかは人材次第〈竹中〉
　・東北は課題先進国・日本の「課題『最』優先地域」〈冨山〉
　・ディスカレッジの教育で人材は育つのか〈竹中〉
　・単なるガリ勉ではない、地頭のよさが評価される〈冨山〉
　・勉強だけしていればすむ日本の大学入試〈竹中〉
　・復興は失敗を怖れずにチャレンジできる成長の場〈冨山〉
　・自分で会社を興すことを視野に入れる〈竹中〉
　・既存の秩序を気にせず、自由に動ける余地がある〈冨山〉
　・現代のフロンティアはアジアに！〈竹中〉
　・すでにはじまっている女性の海外進出〈冨山〉
　・就職までのギャップイヤーの支援体制を構築せよ〈竹中〉
　・親の口出しがかえって自由を狭めている〈冨山〉
　・人生はそれほど簡単じゃない〈竹中〉
　・団塊世代こそ、身を引いて子どもたちにチャンスを〈冨山〉

第６章　若い日本人が台頭する時代へ
　　　　〜　抵抗勢力を突破する力とは何か

　・抵抗勢力はみんなの心の中にいる〈竹中〉
　・GDPが縮小すると、確実に貧しくなる〈冨山〉
　・リーダーには説明責任がある〈竹中〉
　・重要な問題ほど、リーダーが一人で決めなければいけない〈冨山〉
　・自助自立の精神こそ、社会が成り立つ大前提〈竹中〉
　・広義の起業家クラスターが新時代の開拓者を育てる〈冨山〉
　・政策の経験がない民間人に政策立案はできない〈竹中〉
　・役所は民間とは違う複雑なゲームを展開している〈冨山〉
　・株主総会が年間二百日開かれるのと同じ〈竹中〉
　・法律と予算を変えることのたいへんさ〈冨山〉
　・法案作成から成立までの手続きが煩雑〈竹中〉
　・罵声も浴び続けるとやがて慣れる〈冨山〉
　・独特の隠語を駆使して政策プロセスを牛耳る〈竹中〉
　・私益、公益、組織益の三つの円の重なりを大きくする〈冨山〉
　・天下り制限撤廃とキャリア制度廃止で人材を流動化〈竹中〉
　・日本のベスト＆ブライテストを集結する〈冨山〉
　・「それを実現するには憲法改正が必要です」〈竹中〉
　・政治の混乱は国民の混乱の反映にすぎない〈冨山〉
　・ブレない人物が真のリーダー〈竹中〉
　・現在は明治維新以来の絶好のチャンス〈冨山〉
　・危機の時代が大局観を育む〈竹中〉
　・三十代はものすごいリアリスト〈冨山〉
　・リーダーは忘れた頃にやってくる〈竹中〉
　・自信を持って世界に打って出よ〈冨山〉

会社は頭から腐る

冨山和彦

人間の心理の深～い部分を全部炙り出した１冊です。

『「人はインセンティブと性格の奴隷である」だから、小賢しい組織論やスキル論よりも「人間集団を正しく動機づける」ことの方がパワーを生み出す』

『人間の価値観、行動洋式そのものを変えるのが真の経営者だ、という人もいるが、実態は、そこにいる個々人が本来持っていた個性ややる気に対して働きかけた結果、モチベーションと組織能力が飛躍的に高まった』

『経営者としての私のスタンスは、まずは人間を動機づけているものの本質を理解する努力を行う。そこに的確に働きかけ、勇気づける。本人が相互に矛盾するインセンティブの相克に苦しんでいるのなら、それを整理して、あるいは自分自身がその一部を引き受けて、その人を葛藤状態から解放すべくベ ストを尽くす』

『部下は上司の「見たい現実」を報告するように動機づけられている。ミクロの次元では「理に適った」行動が、全体としての転落を加速していく』

『ホワイトカラーおやじ組織で、やたらと会議が大人数になるのは、意志決定に関する責任が自分ひとりにふりかかって来ないようリスクヘッジをするインセンティブが働くから。こうした「相互安全保障」を目的とした会議や根回しの業務量は、人と人の組み合わせの数に応じて増えていく』

『そもそも、経営が送り出すメッセージに対して、ただちに心から反応し、動機づけられて行動する人間は多くない。経営者がそのメッセージをどこまで本気で送っているのか、それに素直に乗っかることが自分にとって得か損か、自分にとって気分のよいことか悪いことか。まずは、値踏みモードに入る。』

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

社会情勢、経営、グローバル化、学び方に対する捉え方として著者の2人は視点が高く、そのため視野を広がる。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

日本におけるトップコンサルタントの１人である波頭氏、事業再生の請負人である冨山氏による、次代のコンサルタントに求められる資質は何かをディスカッションする対談本である。

戦略コンサルタントと言えば、クライアントが進むべき方向性をチャートを駆使してプレゼンするイメージが強く、その後の実行の部分はコミットしないイメージがあった。しかし、本書ではそのイメージを良い意味で裏切ってくれた。これからの企業は「エクゼキュージョン・ケーパビリティ」、すなわち組織の実行能力が非常に重要な経営要素になり、戦略コンサルタントもこの実行部分に関与する必要性を説いているからである。

また、クライアントの実行を支援するための資質として、徹底的な論理思考力が求められるが、その妥当性を担保するためには徹底した現場での裏付けが必要だという。この点も机上の空論を提示するイメージの強い戦略コンサルタントのイメージを覆された。さらに、「情理」への理解も必要という。戦略コンサルティングもスマートさとは程遠い非常に泥臭い世界をも併せ持つようだ。

やはり、トップクラスの戦略コンサルタントも実行能力の重要性を十分認識していた。その重要性を若手のコンサルタントやビジネスリーダーに伝える場がそう多くはない。その場を本書が担っているのかもしれない。本書でよく、「若い子（コンサルタント）」という様な言葉が登場するのも、波頭氏や冨山氏が若手の育成を強く意識しているからであろう。

その意味で、本書は、自らの行動を変えるための指針になりそうだ。

会社は頭から腐る

冨山和彦

冨山さんの本は初めて読むけれど、非常に面白い。
再生機構で経験されたことに基づいての主張は
非常に迫力があり、また切れ味が鋭い。
人はインセンティブと性格の奴隷
情と理、修羅場をくぐることの必要性、その他
なるほどと思うところと、自分の身を振り返って
反省するというか、身が引き締まる思いがするというか
読んでいて緊張感が高まる思いがする。
示唆に富んでいて学びの多い本だった。

日本経済・今度こそオオカミはやってくる 負けないビジネスモデルを打ちたてよ

竹中平蔵 / 冨山和彦

小泉改革時代に共に抵抗勢力と戦い結果を残してきた方だけに、説得力のある内容になっている。今我々が何をすべきか、若い世代にどのような環境をつくるべきかなど考えさせてくれる一冊となっている。しかし政治の世界は一筋縄にはいかないのだなぁ・・・と実感。

会社は頭から腐る

冨山和彦

経営者に必要なのは，決断力。情と合理，それを両立させた者がふさわしい。著者の過去の経験から導かれる日本企業の問題点とその洞察は納得感がある。挫折力にもあったが，やはり修羅場をくぐりぬけてきた経験があるとないでは，窮地に追い込まれた時に使えるか使えないか決まる。リーダーはいつでも責任をとれる存在であるべし。
自身が東大→MBAというキャリアを持ちながら，学歴社会に疑問を呈するのは不思議ではない。まったく自分もそう思う。大企業に行くことで安定を手に入れているのかもだけど，大企業病にじわじわと汚染されてしまうのも事実。そんなのはまだ御免。今のうちに社会で食っていけるスキルを身につけて，30,40代で更なるフィールドで活躍したい。それが今のところのライフプラン。
がんばろう。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

波頭さん・冨山さんという日本を代表する戦略コンサルタントが
コンサルティング業界について語った対談本。

昔、コンサルティングに興味があったからというのもあり、
かなり面白かった。
けど、コンサルの世界は凄まじい、その一言に尽きる。。

３ヶ月でマスターを１つ取るくらいの気持ちで勉強!?
それを４・５年続けて、基礎的な知的体力がつく!?
この人たちの勉強量はどこまでやり込むのでしょうか。。
世の中にはここまで自分を高めようと努力する人たちがいるのかと
とっても大きな刺激を受けました。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

自分の中にあった「プロフェッショナルなコンサルタントとはどうあるべきか」という問いにストレートに答えてくれた一方で、超えるべき壁の高さも同時に痛感させられた。
内容としては、現在の「戦略コンサルティング」が以前に比べて高度化・複雑化している中で、戦略コンサルティングの本質とは何か、及び若手のコンサルタントに求められる働き方・学び方とは何かについて、波頭、冨山両氏の長年のコンサルティング経験を踏まえて、対談形式で書かれている。

会社は頭から腐る

冨山和彦

引き続き富山さんの一冊。

「再生の修羅場からの提言」と題し、今後日本の課題を述べております。

ボリュームはかなりあるのですが、内容がとてもおもしろく、一日で読んでしまいました。

修羅場を経験することの大切さを強く訴えています。

自分の周りでも、（その過程の良し悪しの判断は難しいですが）あまり先輩や上司に指導してもらえなかった人の方が仕事ができていたりするのも事実です。

そういった意味で日本は一度失敗した経験者に再チャレンジする機会を増やしていく必要があるのではと思いました。

DXの思考法 日本経済復活への最強戦略

西山圭太 / 冨山和彦

上司に勧められた一冊。
「DXとはこういうものです」と書いてあるかと思いきや、そこに至るまでのプロセスが長いこと長いこと。かつめちゃくちゃ話が難しい(意識して色々なもので例えてくれているのでついていけましたが)

ただ、そもそもDXの前に、それに取り組む上で必要な考え方にここまでじっくり書いてある本は初めて読みました。
業務改善や日々の仕事の進め方においても、参考になるような考え方なのでそういう意味ではかなり参考になりました。
よく「抽象化して考える」とか言いますが、この辺りの解像度が劇的に変わりました。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

筆者の主張は、斬新・革新的ではあるが、同時に現実を見据えた実現可能性の高いものであると思う。それは、筆者が、実際にビジネスの場等で、現実の社会と向き合っているからだろう。