冨山和彦のレビュー一覧

コンサルタント向けに書かれているので、コンサルタントと縁が無いとイマイチしっくりこないところもある。
ただ、仕事に対する取り組み方には共通する部分もあり、参考にしたい点もある。

一番印象に残ったのは、以前のコンサルティングと言えば、「大きな戦略を提示しておしまい、実践はクライアントで考えてね」で十...続きを読む分に稼げていたのだが、今は戦略自体を思いつくだけではクライアントは納得せず、具体的に現場を動かす「執行力」というものまでコンサルには求められている、というところ。

プランを提示すること以上に、人を動かす、モチベートする、という活動の重要性が高まっているようだ。

日本のトップコンサルタントといえる、波頭さん、冨山さんの対談本。

「本当にプロのコンサルタントになるには」というのがベース。
しかし、話が経営全般、会社の本質などにおよび、そしてここの内容が深い。コンサルを目指さない人でも参考になる。


＜めも＞
◆経営
意思決定の力×実行の力＝経営の力

◆会...続きを読む社
会社は、組織の本能と資本の本能の2重螺旋
　資本の本能＝バリュー創出で利潤を得る
　組織の本質＝自己増殖と変化の排除

◆知識、能力
業界紙2年分を読み込めば業界の仕組みと構造が見えてくる
基本的には知識と論理思考力。情理は、ちょっと到達していれば20代は合格。

論理的思考は、スキルでなく筋力

3ヶ月で、修士１つとるぐらい勉強する

◆「ファクト」「論理」「情理」がすべて
論理的に説得できなくてもあきらめず、どうやったら耳を貸してもらえるか考える。
執着心が最大のファクター

●情理は、「情」の理屈。ロジカルシンキングで情理も追求できる
情理は、「情」の理屈。エモーショナルロジックがある。
情理も一つのロジックとするならば、大切なことはとくかくロジカルに考えぬく姿勢に尽
きる
情理を「ロジックが通用しない世界」と思ってしまうと「一筋縄ではいかない」で済ませ
てしまう。
そこで思考をやめてはいけない。ロジックじゃないところに逃げ込んじゃうから。

竹中さんと冨山さんが現在の日本経済の課題について語り合った本。
二人の意見が非常に平仄があっており、わかりやすいので読みやすい。
様々投げかけられる問題提起には意外な視点も多かったが、過去の歴史や事実に基づいてのことなので納得感がある。
民主党への厳しい意見やあるべきリーダーの姿などは、第三者として...続きを読む読んでいる分には全く同感。
しかし振り返って自分がその立場に立った時できそうか、と思うと反省というか出来ていないと思うところだらけ。
いろいろ勉強になる本だった。

p58 経済政策＝「強きを助け、弱きをくじく」→優勝劣敗
社会福祉政策＝「弱きを助ける」→救済原理

p72 組み立てメーカー＝「労働集約」「資本集約」「知識集約」→これからはキー・コンポーネント→圧倒的なシェア→膨大な利益

p75 系列下請け構造＝上のメーカーが利益を吸い上げ⇄継続的...続きを読むな商売を保証（…これって終身雇用と似てるね。）→水平分業型への移行

p79 ドミナントモデル≒価格実現力の世界⇄総括原価方式≒系列取引→緩やかな統制経済モデル

P93 財政の基本＝恒常的な支出には恒常的な歳入を、一時的な支出には一時的な歳入を→一時的な支出に対して、恒常的な増税をするなんてナンセンス

p128 通信も航空も電力も垂直統合から水平分業へ→産業構造より産業組織のほうが重要

p131 産業組織のデザインを間違えてしまうと、イノベーションが起きません。

p132 水平分業型や分散型の仕組み→競争が起き、やがて世界を席巻するようなイノベーションが生まれるでしょう。

p134 米国の通信政策＝体力勝負では儲からない、知恵を使わないと儲からない→地域密着性の呪縛から解き放たれ、全世界を席巻

p150 シュンペーター：現代はイノベーションの時代＝もともとの言葉では新結合→新しい出会いと結びつきがある場が都市

p197 世の中には、「みんなで決めたほうがいい問題と、みんなで決めてはいけない問題」があります。

著者は「人はインセンティブと性格の奴隷である」と説き、個々人のインセンティブを理解するよう努め、方向付けることで企業の繁栄がもたらされると主張している。企業再生という重要な局面に立たされた時、人々は各々のインセンティブと性格に正直にしか行動できないという現実を直視した著者は、動機付けと性格の奴隷とな...続きを読むる「弱さ」にこそ人間性の本質があるとする指摘は鋭い。

以下、印象に残ったフレーズ。

・人間は物事を認識するに際しても「見たい現実を見る」生き物である

・個々のインセンティブ（情の論理）を洞察し、理解することがすべてが始まる

・市場や競争の理解より、基本的な経済構造の理解のほうが、はるかに重要になってくる

・会社はそもそも人間様がより幸せになるための単なる手段にすぎない。法人の仕組みというのは、人類がこれまで編み出してきた、人間が幸せになるための方法のひとつにすぎないのである

・その哲学や価値観がトップ経営陣を中心に組織構成員によって深く共有されている企業は、真の意味で偉大であり、根源的、持続的な競争力を有している

・リーダーを目指すなら比較的若いときから、負け戦、失敗をどんどん体験したほうがいい。そして挫折したときに、自分をどうマネージするか、立ち直るか、それを身をもって学ぶ。

・日本のいわゆる一流企業の競争など、所詮は「競争ごっこ」なのだ。

・正しいことを全力でやること、結果的に失敗することを厭わないことが大事なのだ。

・どれだけ一人ひとりの市井に生きる人々の切ない動機付けや、喜怒哀楽というものが理解できるか

良書。
個人的におススメ。
自己啓発本として、新書ではもったいないほどのクオリティだと思います。
基本的には、若いうちに多くの挫折を経験することで、打たれ強く、忍耐強く、そして人を動かすことができるようになれるので、たくさん失敗経験をしておけということを本人の経験をベースに書かれている。
各章ともよ...続きを読むくまとまっており、内容も示唆に富んでいる。
産業再生機構設立時のCOOという修羅場の経験に裏打ちされた内容には重みがある。
私自身、30半ばで大きな挫折を経験したが、それまで挫折が少なかった分打たれ弱かったと感じている。
やはり、挫折経験は貴重だ。

コンサル業界の状況を分かりやすく解説。
「少年少女探偵団のレポート」等の表現もみごと。
若手向け勉強法もいろいろ参考になるのでは。

自分自身もプロフェッショナルとして生き残れるように、
さらなる努力と実践を重ねたい。

【2011年8月 若手用に購入】

波頭亮と富山和彦(こちらの方は存じ上げませんでしたが)、二人のプロフェッショナルコンサルタントが、日本企業の過去の戦いを振り返り現在から未来へ向けての戦いを展望します。そして、そこで活躍すべきコンサルタント像について意見を戦わせます。

  重要なのは徹底した事実の掘り下げとロジカルに考え尽くすこと...続きを読むとそのロジカルな表現とし、更に行動経済学で論ずる人間の機微、情理を見逃してはならないと説く。

  会社を資本主義のシステムとしての、利潤追求と、人の集団、組織としての自己増殖と変化の排除の二つの本能があり、それらが二重螺旋ののように絡んで動いているとのこと、こう考えると論理と情理せめぎ合いがよく理解できます。

  そしてその中で経営者は迅速に意思決定を行い、実行することだ。無論この意思決定にも実行可能か否かも大きく影響される。プロフェッショナルコンサルタントも相当過酷な職業のようですが、経営者も大変なのだよ^^;

数々の生々しい修羅場をくぐり抜けて来たコンサルタントの2人だけに読み応えのある内容。とても説得力がある。流石に論理的でわかりやすい。今後は執行力が重要との指摘も共感出来た。

一流のコンサルタントの職業観やマインドに触れられる本。知識の内容とお客様に提供する成果物は違うけれど、SEとも近しく感じ、参考になる点は多い。
以下に一部抜粋。
・クライアントとの関係は、どっちが考え尽くしたか、喧嘩をしているわけだから。
・最終的にはコンサルタントにしても、人に対する洞察や人に対す...続きを読むる関心がないと難しい。
・ロジカルシンキングは相手に承認してもらうためのロジカルコミュニケーションをともなってはじめて実現化する。聞き手にとって受け入れてもらえる、理解してもらえる、ということが求められる。聞いているほうがそれをロジカルであると理解・納得できるか。

企業再生という本当に追い詰められた修羅場を短期間でたくさんくぐってきた著者ならではの、たいへん重みのある厳しい口調で、しかし人間そのものに対する情熱すら感じられる熱い心が読み取れる。

インセンティブと性格に支配される人間の弱さに着目し、それをどう克服して組織の腐敗を防いでいくか。どう企業として強く...続きを読むなるのか。ＰＤＣＡの回転力といった当たり前のことを当たり前のようにすることの大切さ。情と理の正反合を経た難しい局面での戦い。人の上に立ち、その人たちの命運をも背負っていくリーダーとしての使命感、志の重要性、厳しさ、覚悟といったことを思い知らされる。

多くの企業で改革の必要性が叫ばれる昨今、学ぶべきところが多く、また真剣勝負を志すものにとっては武者震いするかのように元気付けられる。

著名コンサルタント2名による対談本。

大変示唆に富んでいる対談だと思います。
特に、リーダー育成に関する構造的欠陥、若手のインセンティブ設計の失敗という2つの指摘について、早急に対策を講じなければならないでしょう。

【2回目（引用）】
会社は、資本の本能と組織の本能が二重螺旋のように絡んで動いていく。資本の本能が環境変化に合わせて事業分野や戦略スタイルを変えようと志向する。しかし、新しいことはやりたくないとする組織の本能が障害になるという中で、舵取りするのが経営、マネジメントだということです。これが一番ベーシッ...続きを読むクな会社と経営に関する定義です。

経営者と話そうとするときにコンサルタントに求められるものは、そういうものかもしれない。何を聞かれても。どの話題になっても、ある程度わかって話せるという対応力があるとすごく助けになる

自分だったらどう考えるというスタンスが、分析をしたたり、リコメンデーションを作ったりするときの基本姿勢になっている人が伸びるんです。何かの答えを、教科書や参考書で探そうとする人は、やっぱりダメ

私は整合に関するこだわりが結構あるタイプだと思います。整合しているとか、体系として閉じているとかが、とても気持ち良く感じるタイプです。だからこそ、自分自身で考えてみるのが好き

普通の会社組織であれば意思決定に参加する者全員がロジカルシンキング＆ロジカルコミュニケーションの能力を持っていないと、ロジカルで合理的なディスカッションと意思決定は成立しない。

ロジカルコミュニケーションは、正確にロジックを展開して伝えるという正攻法①もあるけれど、聞き手の知識や思考の性質に合わせてメタファーやメッセージとして伝えるやり方②も使えるようになっておく必要がある

論理的になかなか動かない先に、単なる無能や無知や蒙昧があるっていうふうに思っちゃうことが一番危ない。

やっぱり全部の業界をやってきたことは、自分にとってすごく良い財産になっていると思う～中略～多くの業界と多くの会社機能の経験が縦・横に、まさに経験の体系として積み上がると、幾何級数的に的確なソリューションを生み出す生産性が上がる。

チェンジマネジメントというテーマは、戦略論と組織論、論理と情理、短期施策と長期施策…という幾つもの二元論的要素を統括的に束ね合わせて成立するもの


【1回目】
コンサルタントとして活躍する筆者と冨山氏が自身の経験を混じえながらコンサルティングとは何かを対談。

両氏が語るのは足を使って一次情報に触れることが重要なこと。

一番印象的なのは論理だけでなく情理にも注目し、正しい論理で相手を説得出来なくても諦めては駄目だという発言。そしてコンサルタントらしいと思ったのが情理もある程度までは論理で詰められるというもの。

企業の再生化として有名な富山さんの一冊です。

もちろんとっても頭の良い方なのですが、
現在の会社がおかれる状況を幕藩体制。個々の能力の事を「戦闘力」とたとえ話がとても上手なお方です。

自伝的な部分も多いですが、言葉だけは良く聞くものの現場の実態を聞くことが少ない、企業再生の話は続きをどんど...続きを読むん読みたくなります。

他の彼の本も読みたくなる一冊です。

買った後に「指一本の執念が勝負を決める」の文庫本だということが分かった。買う前に、同じ本だということが分かるようにして欲しかった。

なぜ日本の株式会社は機能しなくなったのか、なぜ人材が育たないのかを実に適切に解説。21世紀を生き抜くために必読。

企業再生のスペシャリストが説く経営者論。


以下、本の内容に触れます（ネタバレあり注意！）。


感想
非常に刺激的です。

普通の人には体験できない、
企業再生の修羅場を垣間見れます。

修羅場で実際に直面する経営の問題は、
戦略、戦術よりも、人間関係であり、
人間関係の問題解決には他人に対す...続きを読むる好奇心が不可欠、
という下りが印象的でした。

私は数年前に
リーマンショックで職場の修羅場を経験しましたが、
振り返ってみると、
大きな問題の1つは、職場の人間関係にあったように思います。

戦略・戦術は、実際の人間関係の中で機能しなくては、
所詮絵に描いた餅になってしまいます。

「修羅場でこそ人間関係が重要」、
肝に銘じておきます。

私的「メモっ得」ポイント
・仕事ができるかどうかのポイントは、ストレス耐性
　本当に追いつめられたとき、当たら前の仕事ができるか？

・経営責任は、誰にもとれない
　経営者は従業員とその家族の生活に責任があるが、
　責任はとろうとしても、実際はとりきれないので最善を尽くす。
　また、経営者の責任には、他にもいろいろあるが、
　株主よりも、従業員に対する責任が一番重い。

・失敗がないのは、勝負していないことの証
　勝負してこそ、成長できる。

★★★★= 80点以上 = I like it.

産業再生機構でCOOを務めた冨山 和彦氏の著書。
同じく産業再生機構について触れている「構造改革の真実」の竹中平蔵氏と同様に自己正当化が若干鼻につくが、内容はまっとうだと思う。ただ、ハードルが高い・・・

カネボウやダイエー等を再建した産業再生機構でCOOを務めた冨山さんの「会社は頭から腐る」（ダイヤモンド社）を読みました。

東大法学部在学中に司法試験に合格、ボストンコンサルティングを経てスタンフォード大学にてMBA取得という抜群の経歴を持つ彼が、ファクトとロジック中心に第三者的な助言を与える経営コ...続きを読むンサルから一転して、経営破綻した企業に株主として入り込み崖っぷちの企業を再建していく中で数々の修羅場を通じて会得した「経営に関する気づき」が明快に綴られています。

その中でも僕が考えさせられたのが、本書で繰り返し登場するキーワードの１つである「動機付け」「インセンティブ」という言葉。

会社を構成するさまざまな人たちが、どんな思いで、どんな背景を背負って働いているのか。顧客や取引先がどんな動機付けで、腹の中ではどう思って我々と付き合っているのか。平時、有事を問わず、そこに関わる人々が根っこのところでどんな気分、どんな動機づけで仕事をしているのか、その気分、動機づけと会社が全体として目指そうという方向性は噛み合っているのか。表面的な組織制度や人事、報酬制度よりも、もっと底流の部分でそれを理解することが重要なのだ。（p.7）

（経営とは、）構成員各自のインセンティブ構造と性格を理解し、相互の個性をうまく噛み合わせ、そこに的確な役割と動機付けを与え、かつそのことを丁寧に根気良くコミュニケーションすることである。それを各階層で持続的、双方向的に、そして環境変化に対応しながら柔軟にやり続けることである。（p.30）

リーダーはメンバーそれぞれが置かれている状況を踏まえ、各人の性格までも考慮したうえで、その人にとって最も大事な価値観に想いを馳せることが重要だと説きます。そのうえで、その人の価値観に合った動機付けとセットで仕事を割り当てることができれば、自然と現場は動き出し、その積み上げが企業の底力につながっていくと言います。

（企業組織の強さの根源は、）動機付けられた現場人材たちが、こまごまとした職務規定や指示命令なしに、自発的な創意工夫や相互補完で臨機応変に目的を達成していく力にある。（p.15）

確かに社員の話をよく聴くことは大切ですが、ここで気をつけなければいけないのは、単に「その人がやりたいことをやらせればよい」ということではない、ということ。優れた上司は、本人もまだ気づいていない長所や得意分野をより活かすために必要となる職務経験までをも見据えて、あえて幅出しのために本人が希望しないような配属をすることがあります。そんな時、じっくり時間をかけてその配属の意図をきちんと説明し、動機づけをする。そして、中長期的に本人の成長振りをウォッチし、適切なフィードバックを行う。こうした正しいインセンティブの共有がいったんなされれば、社員も上司もそして会社全体にとってもwin-winの関係が築けるはずです。

ただし、その前提として、上記のような育成の観点を持って部下を育成・配属する管理職をきちんと評価する仕組みがあることが重要。冨山さんは本書で「ひとりの人間も、集団としての組織も、インセンティブと性格の奴隷である」と表現していますが、経営陣が考える「正しい姿」を助長するようなインセンティブ設計をその会社の人事考課制度や管理会計の仕組みの中にきちんと作り込むことができているか？

先週のエントリでも触れましたが、こうしたビジョン、社風のようなものを社員一人ひとりにまで根付かせ、自然な行動として表出させるためには、経営者の精神論だけではなく、それを正当化する各種制度面での改革もセットで進めることが肝要と考えます。この意味では、経営に対する危機感が共有されている会社の方が思い切った改革をしやすいという点で有利とも言えるのではないでしょうか。

そして、冨山さんが最後に力説しているのが、これからの日本に求められる経営者像について。「これまでの日本が何よりもできていなかったこと、そして、今もってなおできていないことは、その時点でベストな人間をリーダーとして選ぶということ」と主張する彼は、「できれば三十代から」「まわりに上司が誰もいない状況に放り込む」ことで「自分が決めなければいけない状況に追い込む」ことを推奨しています。

マネジメントエリートになる人間は、三十歳で一度、全員、キャリアをリセットさせてはどうだろうか。全員、一度クビにしてしまう。（中略）そして五年間、脱藩浪人として武者修行に出る。地を這い、泥水を飲んでくる。もし、それでもう一回、元いた組織が、あるいは別の組織が、使えるに足ると判断すれば、雇われる。こうやって育ったエリートなら、（中略）全く違う角度から、新しい視点を与えてくれると思う。（p.198）

少々極論にも聞こえますが、僕は少なくとも、前向きなキャリアアップ目的の転職をしていったん会社を離れた人材が他流試合を重ねて技を磨き、視野を広げてきたうえで、改めて元の会社で働きたい、というケースがあった場合は、積極的に相応の待遇で受け入れるべきと思います。日本の大企業ではこうした「出戻り」人材を正当に評価・受け入れしないケースがまだ多いように感じていますが、ステークホルダーが複雑化・多様化する一方の現在では、下手に過去の延長で当たり障りのない５年間を過ごした人材よりも、リスクを取って外の世界で揉まれてきた人材の方がより正しい価値判断をしうる素地があるでしょう。

同じ会社、同じ仲間と同じような仕事を続けている方がずっと居心地が良いですが、これでは一定期間を超えると成長の余地はほとんどなくなってしまいます。多くの職場を抱える大企業ほど、企業内あるいは企業間の人材ローテーションをもっと重視するべきと考えます。また、こうした人材の流動化を実際に進めるためには、現場のノウハウの「見える化」が必須となるため、属人的なスキルを形式知化する契機にもなります。

ページをめくるごとに「そうだよな」と同感しつつ、自分の会社に当てはめて色々と考えさせれました。典型的な日本企業の構造的な問題点を肌で感じながら数多くの修羅場をくぐり抜けてきた筆者ならではの、冷静で、かつ熱い想いを感じることができる一冊です。現役の経営者のみならず、現状に飽き足らない中間管理職にもオススメします。