冨山和彦のレビュー一覧

ビッグチャンス 追い風の今、日本企業がやるべきこと

冨山和彦

著者は日本的経営が通用しなくなった理由は「グローバル化」と「デジタル革命」の2点と述べている。
グロ－バル化については他の書籍でも語られることが多いが「デジタル革命」がもたらした構造的変化は、
なぜ、株式会社日本の華形だったエレクトロニクス企業が駆逐されたかを明快に示している。

まず、「グローバル化」について
日本企業が「フル・グローバル化」対応に遅れた背景は加工貿易モデルの成功にある。
日本は日・米向けの加工貿易モデルが成功し過ぎたため、生産拠点としてしか新興国を捉えることができなかった。
（1990年において、日・米の世界GDPシェアは43%もあったため）
一方、欧米企業はかつて日本企業に市場を席巻され、日本国内に参入できなかった経験を活かし、
各国での「フル・グローバル化」を徹底させた。

次に、「デジタル革命」についてだが日本企業にフリに働いた要因は3点あると著者は述べる。
①モジュール型設計技術が加速度的に進化した結果、日本企業の十八番の自前主義の組み立て工程の価値が低下した。
└ブラウン管時代のTVは好調だったが、液晶テレビ時代は世界に遅れをとった
└デジタル革命はバリューチェーンを複数のレイヤーに分割し、各レイヤーは水平分業可能な領域として様々企業に開放された
└デジタル革命は、要素技術の標準化、数値化を進めるために、大量均一生産型商品のコモディティ化が進みやすく、
　「捨てる」領域を瞬時に見定める強烈なリーダーシップが必要となる
②「ムラ社会」を壊す可能性があるIT技術を積極的に導入できなかった
③デジタル革命とインターネットの爆発的な普及によって誕生した新しい産業は「若くて小さい」機動的なベンチャーに圧倒的に有利だった
（「古くて大きい」企業は巨大資本が必要で、ベンチャー介入の余地がない事業ドメインに絞り込むべき）

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

「結果を出すリーダーはみな非情である」冨山和彦
リーダー論。特になし。

産業再生機構でJALやカネボウの再建に携わった著者の、2000年代以降の日本社会リーダー論。
主に、ミドルリーダー層≡現場の部課長クラスを対象にして書いています。
僕にはまだ早い、などと言っててはいけなくて、将来使えるリーダーになるためには、早いうちから論理的思考力や日本的コミュニケーション能力を鍛えていかないといけない。

表題どおり、組織の中で決断を担う役割になったときに合理的な判断をするためには、「情理」を捨てて「道理」を通さないといけないことがあるでしょう。
それを実際に実行するためには何が必要か。
著者の考えるリーダーの条件を、実践に則して語っています。

今回、佐々木常夫さんの著作とセットで読みました。タイトルからするとリーダーの二面性：
飴とムチ、性善と性悪、仏と鬼、そんな対比になるかと思って読み終えたのですが、案外そんなこともなく。
佐々木さんの著作では社会人として基本的な心構えを忘れずに、というキソであったとすれば、
冨田さんの内容は、より上を目指すビジネスマンに対してハッパをかけている。

合理に沿って判断することを是としつつも、実際のコンセンサス取りにあたっては、現場の調整・経営者の調整が重要だということを説く。
そのために、上からも下からも一次情報の入ってくるミドルクラス=課長が最も機動的に会社を変えられる。だそうです。
確かに各キャリア段階の都度、ヒラらしいヒラ、課長らしい課長、などに収まってしまうと物の考え方が拡がらないなあと思いました。
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挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

一見ネガティブに思える「挫折」もそれを経験したことのある人間だからこそ見えるものがある。個人的にいろいろ経験したことのある人間だしすごく納得しながら読めた本だった。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

財務諸表の見方とともに、数値だけでは見えない部分の分析方法がよく分かる。特に最後のトマトの卸業者を例に取った分析のケーススタディはわかりやすく面白い。数値をいかに単価☓販売数に落とし込みリアルな手触り感のあるものに落としこむか、そして、一個あたり利益はいくらかを考えることの大切さをよく理解できた。実際に自分でも分析してみて力を付けたい。

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

利益構造を誤って認識しているものもあって楽しく読めた
実際の会社をこのように経営分析できるようになるために、日頃から仮定と検証を繰り返していこう

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

・体を張って挑戦しないヒト、挫折を味わったことの無いヒトはリアルな権力闘争の場や深刻な利害衝突がある状況で組織を舵取りできない。

・野党政治家は自分の言いたいことだけ言って、責任ある行動を何も取らない傾向が多い。本当の与党政治家は我慢の連続だ。自分の理想と現実の間で思いっきり妥協しなければいけない。理想論、あるべき論を過激に語るのは自分が権力を握るとかそれを行使しなければならない立場に立つことをまったく考えていない連中だけだ。

・社長と副社長との距離は副社長とヒラ社員の距離よりもはるかに遠い

・課長というのはある意味でヒラ社員より逃げ道が多い（上司、部下両方のせいにできるから）

・リーダーはいざというときは村の調和を破壊する果断な決断やイノベーションを断行して村を外敵との闘いにおける勝利に導かなくてはならない。

・生産性が１０のヒトと５のヒトが同じ領域で戦おうと思ったら、５のヒトの賃金を半分にするしかない。生産性が落ちることは貧しくなることである。

・衰退を成熟とすり替えている限り、絶対に希望が持てる社会は戻ってこない。

・トップリーダー（マネジメント）を目指すか、プロフェッショナルを目指すかはっきり決めたほうが良い。

・幸福度などは国家に決めてもらうたぐいのものではない。自分の中の幸福観に他人を巻き込むようなことはするべきでない。

・リーダーに不可欠な資質の一つは論理的な思考能力、合理的な判断能力（普段からの訓練が大事）

・絶対安全も絶対危険もありえない。その間で私たちは技術を使っている。どういう危険がどのくらいの確率で起こり、どのようにコントロール、管理していくのか、を問わねばならない。

・経営の世界はリアルな世界である。ヒトとカネを巡る生々しいせめぎ合いであるそれを、人間を幸福にするツールとして機能させるには、リーダーがリアリズムと合理主義に徹することが絶対と言っていい必要条件である。リアリズムと合理主義に立脚しない理想主義や情緒主義によって多くの人間が殺されてきたのが人類史のリアルなのだ。

・選択と集中ではなく、捨象と集中である。捨てることに戦略の本質がある

・マスコミ的正義は常にその一面しか伝えない

・情理からも合理からも逃げていてはリーダーは務まらない。その狭間で悩む訓練は若いときからやっておかないと突然身に付くものではない。

・社長らしい課長を目指す

・有事によって役に立つやつは基本的に度胸が座ってないとダメ
普段からの訓練がものを言う

・社会問題を考えるときのフレームワーク
1客観的事実の認識：現象の認識
２主観的事実の理解：各関係者の立場の違い、主張の裏にある真の目的関数、価値選択を理解する
３価値・規範の選択
４規範に基づく事実評価
５対策提示

・意思決定の段階においては情緒を極力排除しなければならないが、コミュニケーションの段階で情緒を否定していしまうと伝わるものも伝わらなくなる

・守旧派は常に団結し、改革派は常に分裂する

・企業経営において的確な戦略を立案する上で最も大事なことは経済構造を理解することである。ここで経済構造とはそのビジネスが儲かる儲からないかを決定している最も大きな要因（経済構造を圧倒的に支配しているものは何か）

・引き算の戦略思考
戦略を考える前提要素は、
1経済構造
２市場環境
３競走ポジション
現実にはこの３つがすんなりと整合しない場合が多い
→何かを捨てるしかない

・本来戦略的意思決定というのは何を優先させるか、あるいは右か左かどちらかに進むという議論であり、何かを捨てなければならない

・それでは縮小均衡だという議論があるが、アップル・サムスンなどはプロダクトラインは限られているが成長力は高い。今や捨てることが成長すること。

・血も涙も無い範囲で目的設定するから意思決定が歪むのである。やがてはみんなそろって討ち死に、一億総玉砕になる。残念ながらそれが日本の歴史だ。弱肉強食の戦いをしているときには共同体のトップは共同体に対して血も涙も無い意思決定ができないと全員を殺すことになる。

・優等生で地頭もいいがとにかく上司にこまめに指示をあおぎ、上司が腹内でもっている正解を探り、そこにかなった答えを用意しようとする。あるいは組織の空気を一生懸命読んでその空気に合わせた優等生答案を用意する。この手の秀才タイプはラインマネジャーくらいまでは順当にくるがミドルマネジメントくらいから伸び悩み、トップとしての資質が問われることには成長が止まってしまう。

・組織の中で上に行くほど自分に対して厳しいことを言ってくれるヒトは少なくなる。上司に本気で意見してくれる部下なんていやしない。

・一緒に働く人たちの比較優位と比較劣位を性格に把握しておくこと
比較劣位は致命的な要素は若いうちに解消しておくべき。でないと比較優位を発揮できる場所にすら立たせてもらえなくなる

・

IGPI流 経営分析のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

当たり前に思える部分もなくはないが、本質的な分析およびリアルな勘所を押さえた話は参考になる。
＜メモ＞
規模の経済が働く世界、働かない世界。
範囲の経済性、資源の有効活用。相乗り。
密度の経済　ドミナント戦略
ネットワーク外部性　
スイッチングコスト
相場観を身につける。いろんな商品・サービスの価格が浮かぶようにしておく。スーパーなどでも価格をみて、原価・商流を意識する。
事業が本来持つ事業サイクルを意識して判断をくだすこと。

30代が覇権を握る！ 日本経済

冨山和彦

30代という世代がいかに重要かというポイント、そして今の30代がこれから直面する経済的な課題について解き明かす。
ご自身のエピソードも交えながら、いつもながら熱く語ってきているが、他書よりは読みやすい印象だったかな。
勇気づけられている世代のうちにtrialしていかないとね。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

挫折が人を成長させることを言及し続けるなシンプルな考えの本。著書のタイトルにある挫折力とは「挫折を愛し、乗り越え、活かしていく力」とのことです。

また、第２章では、挫折を力に変えていくには、①挫折に負けないためのストレス耐性を強くする、②必死にならざるをえない状況に自分を置いて悩む時間を作らない、③撤退基準を設ける、諦めるラインを設定する、④敗因分析、なぜ失敗したかを客観的に分析する、⑤早めに挫折経験を重ねストレス免疫を強くする　⑥大挫折経験した仲間を持つ　等を挙げています。

第4章で捨てる技術、第5章で権力を使いこなす技などを紹介していますが、こちらはやや管理職向けの内容かと。

産業再生機構をはじめ、修羅場を数多く経験された著者だからこそ、挫折していくというスタイルに説得力がありました。ビジネスで挑戦して失敗していくことは挫折力を培っているのですね。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

内村鑑三とマキャベリを掛け合わせた人物との例えがあるとおり、現実から逃げない強いリアリズムを感じる。
その他の著書と述べられている内容は重複する点もあるが実体験から語られているきれい事抜きの現実がよく伝わってくる。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

著者は冨山和彦氏。ＩＧＰＩ代表。

感想。思うことを代弁してくれた感じだ。リーダーになるには今から訓練が必要だっていう話。反面教師の例に共感。

備忘録。
•体をはって挑戦しない人、挫折を味わったことのない人は、利害が衝突する場で組織を舵取りできない。
•「皆で頑張ろう」的なリーダーシップもあるが、本当のリーダーシップが必要なのは、深刻な利害対立が生じている際の意思決定をする時。
•失敗に不寛容な組織は競争力が低い。
•理論で方がつかない問題かどうかは、理論的に考えを尽くさないとわからない。その先に利害対立に折り合いをつける、組織を納得させるステージがある。例えば、理論的判断を実行すべく、粘り強く情緒的コミュニケーションを繰り返す。
•反対派を論破しようなどと考えてはならない。
•リーダーシップには、「この会社を首になっても俺は生きていけるカップという自信や覚悟によるところも大きい。
•捨てる事、優先順位をつけることこそ戦略の本質。

IGPI流 セルフマネジメントのリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

リアルな経営分析に引き続き、リアルなセルフマネジメントのノウハウを痛快、明快に説くもの。いやー面白かった。自分のマネジメントもやらなきゃね。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

著者の本は他にも数冊読んでいる。内容的には目新しい物はない。
さりとて　つまらない本ではない。　結局あとは実行するかしないかの話。　

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

・失敗・挫折を確りと糧にする→チャレンジしていると前向きにとらえる。
・これまでの人生の挫折・失敗の振り返り・原因分析を確りと行う。同時に10年後、20年後の人生設計を確りと考える。それを受けて今何をすべきかを考える。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

産業再生機構の創設者として有名な冨山和彦氏による著書。現代版マキャベリズムともいえるリーダー論を展開している。 ここで書かれているリーダー像は、常に主流派に属し、交渉事や社内政治の要諦を押さえて権力を握り、中間管理職ながら会社の改革の実質的な推進エンジンになる。って感じで、とんでもない人物像が描かれている。ドキドキしながら読み終えたのはいいけれど、はっきり言って私が今生きている世界とはかけ離れている感じ。

IGPI流 セルフマネジメントのリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

少子高齢化に伴う日本市場の縮小、企業の売上高増を求めための海外市場への展開などで、今後カイシャの身売りが予想される。
いきなり上司が外国人になったりなどした際に、パフォーマンスを発揮し続けられる人材になるためにはどうすればよいのかを知るために手に取った。

本の前半は、M&Aで事業買収なんて自分に関係ないなんて思っていたらダメだよってことをぐさぐさついてくる。

まずこの言葉がインパクト大きかった。

「あなたがこの会社に与えている付加価値は？」

うーん。。。ごめんなさい。

後半では、これから重要なことはこういうことだからこういった点を意識してみてと。
・会社に依存しすぎないこと
・「自分の実になるかをチェック」＝セルフマネジメントを行うこと
・柱２本を持つ
・「なぜ」を考えられ、答えられる人材になる
・英語や中国語は身についていないと始まらない

今日から意識改め、やり方変えます！

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

いつもながらの読み応えでしたが、重みありありという感じ。
JALの話はさておき、産業再生機構に於いて彼が果たした役割はすごい大きいものだし、そこに至るエピソードは一面からすれば華々しいものだけど、本人からすると挫折の連続だったと。なるほどそういう見方もあるのか、と人によっては嫌味にしか聞こえないけど愚直なまでの泥臭さがこの書きっぷりに正当性を与えているような気がします。
この人からはまだまだ学べるところが多そうな気がする。

IGPI流 セルフマネジメントのリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

M&Aが日常茶飯事になった今、自分の勤めていた会社の名前が様変わりする機会に遭遇したらどうしますか？というのがテーマ。

M&Aの事例に触れながら、日本企業が遭遇する可能性の高いケースを指摘し、その中で１ビジネスパーソンとしてどう対処すべきか、というのを指南している。

この可能性の検証に著者ならではの説得力があるので、非常に共感するところがある。明快でよい一冊だと思う。

挫折力 一流になれる50の思考・行動術

冨山和彦

挫折というある種困難の壁をむしろチャンスだと捉えて成長していくという、挫折の重要さに焦点を当てた本。
体験談とともにその根拠が示されてるので説得力がある。
しかし、ややくどいような気もした。

会社は頭から腐る

冨山和彦

産業再生機構のCOOを勤めた筆者の経営者を語った本ですが、極めてストイックかつ、バランス感覚を持った意見に思いました。

経営は理詰めで合理的に進めなくてはいけないものだが、いかんせん人間は情に流されやすい存在なので、経営者たるものは合理と情理の両方を極めなくてはいけないとの意見は、経営現場で苦労された方だからこその意見に思いました。

この本に書かれてある事を踏まえますと、日本大企業にプロの経営者と言えるべきトップはほとんどいないように思います。他の本で筆者が現場の最前線にいる30代に経営者的視点を持つように提言していますが、経営者世代の方がしっかりとした経営者の観点を以てもらえれば、日本の閉塞した状況は打開できるように思いました。

30代でも組織のリーダーたらんと考えている方は読んでみれば参考になることは多いと思います。