冨山和彦のレビュー一覧

日本経済AI成長戦略

冨山和彦 / 松尾豊

この本、よく見たら共著じゃないのか・・。地方・中小企業・ホワイトカラーの視点でAIへの期待と不安をまとめるとこんな感じになるのかと思う。そもそも内容の多くは、AIとか関係なく、既存の中小企業の問題なのでは・・。 まあ、AI革命の嵐に巻き込まれてなければ、AIをツールとして改善と効率化を進めればいいんじゃないかな。 結局、数名のエンジニアが既存ビジネスの風景を変えてしまうような状況に直面した時に、その対処の仕方で日本経済の成長の方向が決まるんじゃないかな、と思う。

日本経済AI成長戦略

冨山和彦 / 松尾豊

AIが台頭する時代で活躍するのに必要な力はボス力である。
本書では、「ボス力」という言葉が度々登場する。このボス力とは、いわゆる人とAIを率いるリーダーシップのようなものだと本書から私は解釈した。指示待ちではなく、自ら問いを立てて顧客価値を創造するプロセスをつくり出し、その成果の責任をとる。素晴らしい力だ。
しかし、これは非常に習得に向き不向きがあるのではないだろうか。文中に一億総ボスとあったが、なかなか難しそうである。
適正がない人たちも毎日しっかり食べていけるように、我々はAIを使いこなし日々世の中を良くする努力を続けなくてはならない。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

【メモ】
・かつての日本企業の強さは、同質的で連続的な組織モデルにあった

・日本を追い込んでいった歴史的な変化
①グローバル化
②デジタル革命

・両利き経営の必要条件
①本業の稼ぐ力
②事業・機能ポートフォリオの新陳代謝力
③組織能力の多様化・流動化と組織構造の多元化

・CX
①ガバナンスと社長指名のセット改革
②将来リーダー層の採用・選抜・育成・配置・評価・処遇体系の改革
③リバウンドなき固定費改革
④事業×機能　ポートフォリオ経営改革
⑤オープンイノベーション改革
⑥M&A組織能力改革
⑦経営危機からのターンアラウンド局面

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

これからの社会を生きていく上では、向き合っていかないといけないことを言っているなというのは分かる。言及されていることもおおよそ納得感のある話ではあった。が、とてもユートピアというか、理想はそうかもしれないけれど、という感が否めなかった。「理想はそうだけど難しい、なんてこれからは言ってられない」という面も大いにあるなとは思うものの、そういう中では不要と切り捨てられるんだろうなという生身の人間の存在と感情面が蔑ろになりすぎてて、ちょっと読むのが苦しかった。正論パンチを喰らう感じ。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

現在は明治維新、また第2次大戦敗戦に匹敵する大きな変革の時であり、ブルーカラー、エッセンシャルワーカーは現場技能ノウハウを持っているが、漫然と広範囲の仕事をしてきている曖昧な能力というべきものしかないホワイトカラーこそ、生き残りの試練の危機の時を迎えている！この強烈な訴えはその通りだと思う。その中で過ごしてきた自分は今は定年後の生活に入っているわけで幸運だと思う。それにしてもChatGPT、GEMINIなどAIの進歩は素晴らしく、便利になっていく一方で、ホワイトカラーは必要が無くなっていくという事は日々痛感するところ。「ブルシット・ジョブ　クソどうでもいい仕事の理論」という書が話題になったというが、同書の「ホワイトカラーの仕事が無意味になり、働き手は自分の仕事が無意味でないふりをする」とはもの凄い喝破だ！
人口減少とAI化という２つの動向があらゆるこれまでの労働の常識を変えていくものであることが避けられない与件なのだ。

社長の条件

中西宏明 / 冨山和彦

変化の激しい時代のリーダーシップの在り方を著者の二人から学んだ。このような時代にリーダーに求められるのは、万能な知識ではなく、複雑な状況下で自ら考え、チームを動かす覚悟と判断軸を持つことだと学んだ。タフな経験から裏打ちされた言葉の数々には迫力と重みがある。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

基礎能力が低いので、わかるけどシッカリ理解出来ていない。しかし、中途半端なホワイトカラーは不用になり、より体力的な層に移るのか、経営者的な決断する層または専門知識層の二極化されるだと感じた。大学に行きアルバイトと遊びしかしていない世代では、今後金を稼げないのは当たり前だろう。AIの活用を真剣に活用しないと刺激された本でもある。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

難しくて、読むのに半月かかってしまった。
日本が、国として企業として何をすれば良いのか、が描かれている。

わたしは一応ホワイトカラーの部類なので、今後生き残っていくためには、どんなシフトをしていけば良いのか考えるきっかけになる本だった。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

これまでのホワイトカラーでは生き残る選択肢が減る、と言う。で提案はまず「学問のすすめ」、よりよく生きるための知的技能「リスキリング」（基礎＋応用）特に言語的技法が必須で、すぐ役立ってずっと役にたつ基本スキルを身につける、事だと言う。具体的には、論語にあるかの如く、20代では「ボス力」の経験を持つ事とあり、自ら問題を提示し、答えを模索し、組織を動かして実行、その結果を背負う人になる事、それには大手企業で経験を積むより中小企業で社長の右腕となることが短期間に遥かに実力が付く、と言う。30代は自分の経験から自分の付加価値力を極める事、そして40代以上は能力やスキルのキャリアパス（即戦力）を活かせる選択をする事、と言う。その中で日本の再生への提言としては：
・「多極集住」で密度の経済性を実現できる国づくり（コンパクト＆ネットワーク）
・あらゆるレベルで新陳代謝を加速させる（パラダイムシフト：活力ある成長を見出す）
・観光ツーリズムを高める（交通インフラ・農林水産業・エネルギー・通信の改革に繋がる）
・経済成長の弊害である社会保障の義務的規制の撤廃
所得税の103万円の壁、社会保険の加入義務106万円の壁、扶養から外れる130万円の壁
配偶者控除が減少する150万円の壁、配偶者特別控除が減少する201万円の壁
・付加価値労働生産性の向上（経営者と労働者との生産性を上げる工夫と規制撤廃）

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

【書名と著者】
ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか
冨山和彦

【目的】
生成AIのおかげでホワイトカラーがいらなくなりそうという世相で、働き方をどう変えるか考える一助にしたい。

【読後感】
なんとなくリベラル・エリート・自己責任論な論調の偏りや、矛盾を感じるが参考になる点はあった。

まず土台として読む書く話すスキル、数学Ⅱ、簿記会計。
これを築いたうえにリベラルアーツ。
色々と私見や持論が展開されてるが、本書のユーザの大半が知りたいのは、何を身につけるべきか と思うので、文章量に比して知りたいポイントが少なめ。

【印象に残ったポイント】
・論調に見る生存者バイアス
グローバルな競争に日本が勝てない要因は経営力。だそうだが、実際為替の影響は大きい。(ドル円90円の時代と150円近くの今はだいぶ違う)

・日本の強みはややこしくて複雑なものを扱うこと
実は定常運行するのが複雑で大変なこと(各種交通機関、快適に過ごせる気遣いがある宿、非日常を感じられるレストランやテーマパーク)これらをここまで多様かつ当然に扱う国は寡聞にして知らない。
・漫然とホワイトカラー→ブルシット化
東大法学部卒の起業家に言われるとむかっとするが、確かにわたしなんかは漫然と適当な大学入って、ソレナリ企業に入り今に至った。。
・エッセンシャルワーカーの生産性を上げよ
そもそも、医療や介護は低賃金になる構造があって人手不足。低賃金だから生産性投資が行われないのに、付加価値を出せ！というのはエリートの妄言。農家はもっと頑張れ、かたや猿払村のホタテのように実質的に規制産業にしているようなものを褒め称えるのもしっくりこず。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

会社員として、ビジネスとして刺激になる良い危機感を抱く契機になる読書ではあったけど根底にある著者の意識とか価値観に拒否反応が拭えなくてモヤモヤがつきまとう。
同一賃金同一労働とか、言ってることそれショックドクトリンじゃ、とか。内容が濃い中でさらりとパワーワードが出てくると、もっとそれらについての著者の意図や背景が知りたくなる、どういうつもりで言ってるの、その問題どう解釈してるの、と。安易に口に出すものじゃないのでは、何様なんだろうと思うこともあった。

ビジネスの世界ではそうかもしれないけれど、この広い世界で生きる中の倫理観や哲学はどこに？という疑問。

自分の意見と言うことに自信がありすぎるけど、それを、都合良くする社会にうまく適合しただけという感じ。

深くは理解できないけれど浅い部分では見習うべきところはありそうと思えました。
政府や、権力のある人たちが諸外国との競争で出し抜かれないように頭脳として存在していて欲しいけど重用しないでほしい人材という印象かも。

こういうこと言うと私大文系教授みたいに見下されそう。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

日本について書いている。

多くの人が思っていたり話していたりしているところをまとめてくださっている。

今の日本経済の行き詰まりの状況、成長の鈍化、給与が上がらないこと、に対しての提言。

「付加価値労働生産性」、「アドバンスト・エッセンシャル・ワーカー」、

キーワードとなるような幾つかの言葉とともに論じられています。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

本の要旨

人手不足と人余りの同時進行: 少子高齢化により、日本全体で労働人口が減少しています。しかし、その影響は均一ではありません。観光業、介護、医療、物流、建設など、現場での仕事が多いローカル産業では深刻な人手不足が起きます。一方、生成AIやDXの進展により、事務、管理、分析といった業務が中心のホワイトカラーは仕事が代替され、人が余る状況が生じます。
ホワイトカラーの危機: 従来のホワイトカラーの仕事はAIに置き換えられる可能性が高く、特に「部下」の立場の仕事は消滅していくと指摘されています。生き残るためには、AIを使いこなす「ボス力」や、AIでは代替できない価値を生み出す能力が不可欠となります。
エッセンシャルワーカーの重要性: 一方で、AIでは代替されにくいエッセンシャルワーカー（医療、介護、物流など社会の基盤を支える仕事）の価値が今後ますます高まります。著者は、ホワイトカラーからこれらの分野への産業間移動を促す必要性を強調しています。
個人のキャリア戦略: これからの時代を生き抜くためには、これまでの常識や固定観念を捨て、自身の市場価値を見つめ直すことが求められます。具体的には、リスキリング（学び直し）を通じて、ローカル産業やエッセンシャルワーカーの分野へとキャリア転換することを推奨しています。


内容要約

1. ホワイトカラーの「大量失業時代」
AIや自動化によって、定型業務や調整業務などのホワイトカラーの仕事は真っ先に置き換えられる。
日本企業に特に多い「中間管理職的な仕事」「会議・資料作成・根回し」などは、AIの得意領域。
結果として、ホワイトカラー層が“余剰人材化”する。

2. 「昭和型大企業」の終焉
年功序列・終身雇用を前提とした仕組みは、余剰人材を温存してきた。
しかし、グローバル競争・株主の目線・技術革新のスピードにより、もはや雇用の温存は不可能。
「大企業に入れば一生安泰」というモデルは崩壊する。

3. 求められる働き方の変化
定型業務ではなく「創造性」「問題解決」「専門性」「人間関係構築」といった非定型の能力が価値を持つ。
一人ひとりが「自分の武器＝プロフェッショナリティ」を持ち、会社に依存せず生きられるようになるべき。
「ゼネラリストで調整役」から「専門を持つプロフェッショナル」へのシフトが必要。

4. 会社と個人の関係の変化
会社は「一生の面倒を見る器」ではなく「一時的にプロジェクトを共にする場」へ。
個人は「会社に雇われ続ける」より「市場で評価されるスキル・経験を積み重ねる」方向に動く。
いわゆる「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」への移行。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

＜目次＞
第１章　　消滅危機の実態とチャンス
第２章　　L型大学から地方政治まで～地域のために何ができるか？
第３章　　地方発イノベーションの時代

＜内容＞
増田寛也と冨山一彦の対談集。今から10年前のものだが、示唆に富む。そしてこの提案が何一つ実行されていないところが、日本が泥沼に突っ込んでいることがよくわかる。コンパクトシティなどは実現しないと、下水や上水道管の老朽化などを考えると、ヤバい事案なのだが…。老人が生まれたところを離れたがらないのもわかるが、必要不可欠ではないだろうか？

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

2025/7/25
　今、簡単な原稿づくりなども初稿は生成AIでつくることが始まっている。しかし、そこから編集するのは人間にしかできない。編集においては、問いを立てる部分とディシジョン(決定)の部分は人間に残る。生成AIには問いが立てられないからだ。
　意思決定には、ある種の直感や価値判断が必ず入り込む。逆に、それが必要ないものは本当の問いではない。「ボス仕事」は残るのである。


「カフェテリア方式」リスキリングの問題点
　現在の我が国のリスキリングの問題点は、この二つの整理ができていない点だ。無秩序にリスキリングの広範なメニューを提示してしまうため、無駄で的外れに終わるケースが後を絶たない。


　その原因は、企業が事業領域をシフトするとき、必要なスキルが定義されていないケースが多いことだ。企業が目指す戦略の軸や、事業モデルの概要を明確にしなければ、社員に対して必要なスキルも定義できない。
　仮に、出版社が電子書籍に注力するなら、こう言わなければならない。
「これからは、いっさい紙の出版をしません」
　明確に言い切らないと、定義はできない。多くの場合、そこまで言い切ることを躊躇して比較的緩やかに定義をする。すると、リスキリングの課目が必要以上に増える。このケースは「カフェテリア方式」になり、的を絞ることができずに中途半端に終わる。しかも悪い意味での「現代教養講座」のようなものが並んでしまうので、それによって時代を生き抜く実践知が身体化できるようには思えない。
　つまり、インターネットで手軽に勉強できる仕組みを構築し、英語も勉強できる、プログラミングも勉強できる、あれもこれも勉強できると並べ、社員にはこう伝える。
「これからは自分の力で稼ぐことが大事だから、メニューの中から自由に選択し、勉強してください」
　ところが、社員の側からすれば、何から勉強していいかわからない。そのため、企業が提示したメニューはほとんど使われることなく、うやむやになる。また、そもそものスキリングが弱い、基礎的言語力が弱い人が、この程度の「お勉強」をやったからといっても使い物にはならない。これが、現状の日本企業に多いリスキリングの状況である。
「社員に全然使ってもらえないんですけど、どうしたらいいでしょう」
　企業からは、そんな相談がある。しかし、結局この問題は、企業のトランスフォーメーションのゴールが定義できていないことから発生している。本来は、トランスフォーメーションしたいからこそ、この議論が始まるはずだ。しかし、トランスフォーメーションについて社員に対して厳しいことを言うと社内が動揺するので、逡巡してしまう。 しゅんじゅん
　当然、カフェテリア方式で多くのメニューを出されても、社員側も企業側が逡巡している様子が手に取るようにわかるから、一生懸命やっても意味がないと見切ってしまう。ましてやアウトプレイス・リスキリングなど、怖くて腰が引けてしまう。
　リスキリングという言葉を使ってもいいが、どちらかというと曖昧な状態で、言葉だけが踊っている状況があるのではないだろうか。


第5章 日本再生への20の提言
国、組織、個人のレベルでの再生の要諦は何か
①歴史的な大転換期の認識を共有せよ
②豊かなローカル、強いグローバルの国を目指せ
③人口減少の危機的局面を国と社会の再生の梃子とせよ
④シン列島改造論のす、め
———人口8000万人時代に「多極集住」で「密度の経済性」を実現できる国づくりを
⑤あらゆるレベルで新陳代謝を加速せよ
⑥古来の伝統からつながる江戸の庶民の世界観、社会観、人間観を再評価せよ
⑦「複雑性」「ややこしさ」が勝負、シン基幹産業が何かを間違えるな
⑧昭和の身分制を破壊せよ
⑨昭和なホワイトカラー身分による中間搾取を排除せよ
⑩シン「学問のすへめ」
———ローカル才能、グローバル才能それぞれに可能性をフル追求できる教育システムを
⑪カイシャ共助型から社会共助型セーフティネットへ
⑫国も企業も付加価値労働生産性向上の一本勝負!
⑬人的資本の強化に向けて労働市場の改革を急げ
⑭チープレーバー移入型ではない国際的な多様化を
⑮アドバンスト現場人材の時代、シン「分厚い中間層」づくりを急げ
⑯労働所得と資産所得のリバランスを進めよ
⑰超長期的な人口戦略を遂行せよ
⑱為政者、リーダーは日本社会の変革特性を理解せよ
⑲アンラーンとラーン、スキリングとリスキリングを国民運動へ
⑳青年はローカルをめざす―――ローカル経済圏をサブスリー経済圏に!

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

人手不足が叫ばれて久しい現代の日本において、エッセンシャルワークと呼ばれるような仕事は労働力不足が深刻化する一方で、生成AIの台頭やデジタル化によって、ホワイトカラー職の人余りが加速していくことがが端的に指摘されています。
エッセンシャルワーカーの地位向上やリスキリングの必要性が求めらるが、どれだけの個人や企業にその余裕があるのか疑問点もあった。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

2024年に手に取ったせいでもあるかもしれませんが、今更感があって、他書でも見かける内容と思ってしまいました。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

タイトルは過激だけど、内容はとてももっともなことを語られている。課長クラス向けと言われているが、経営層の人間が読んでも部下育成などの観点からは役に立ちそう

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

全然核心部分ではないが、「企業文化は戦略を確実に実行するするためのメカニズム」という表現が白眉だと感じた

ＩＧＰＩ流 ＤＸのリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 望月愛子

DXの適応は既存領域。ペーパーレスがDXの初手として有効。VUCAの時代だから…は将来予測が難く経営難易度は高い(ので、上手くいかなくても大目に見てね)の枕詞として使われがち。IT企業ではわざわざDXと粒立てて使うシーンは少ない気がする。結局DX推進事業を推進するためにはトップの強力かつ明確なビジョンがなければならない。