冨山和彦のレビュー一覧

・不要な事業を捨てることが企業の生き残りには重要
・企業は箱でしかなく、重要な事業さえ生き残っていればそれでよい、企業組織の存続にはマクロ的には意味がない
・これからは、大企業のプレーヤーが多いG(Global)と、小売りや交通、福祉、医療といった地域密着型のサービスが基本となるL(Local)の2...続きを読むつの経済圏がある中で、今後はGDPの7割を占めるLの世界が日本経済のカギを握る
・Lの世界では地域と顧客への密着、そして精緻に緻密に執念深く経営することが必要
・企業経営の本質とはつまり、「情理」となる共同体の基本原則をよく理解した上で外部環境の変化と折り合いを付け、「合理」（市場競争の経済原理）に基づく冷徹な判断を下すこと
・情理に偏り、あれもこれもと捨てずに問題を先送りにするのでなく、合理的判断に基づき選択と取捨を実行出来るかが、今後の日本企業生き残りにかけて重要になってくる

業界毎にみるのではなく、レイヤーごとにビジネスが構成され、よりユーザーに近いレイヤーの闘いに遷移してきている。
レイヤーを意識した考え方への転換がDXのポイント。





経営とデジタル化、双方から歩み寄って産業構造を変革する(IX)

これまでの日本
業種という仕切られた枠の中で競争してきた
デ...続きを読むジタルはデジタルという業界を考えていて負けた

デジタル時代に必要な考え方
・いきなり具体化して細部に入るのではなく、一度抽象化して何でも一気に片付けられないか考えてみること

レイヤー構造
アリババはクラウドベースの膨大な計算能力を支える物理的インフラと、その上に乗るデータ解析のためのアルゴリズムという大きく二つのレイヤーがある。
API連携でさらにレイヤーを増やせるようにし、UIUXが最も上にくる。
レイヤー構造を通してシステムと人との距離を埋めていく。

ネットフリックス
・組織がイノベーションを目的としているならば、コンテクストによる経営が合う。その前提として、有能な人材で構成されている必要、部所同士が緩やかにつながり自由に動ける必要がある。
・組織がミスを犯さないことを目的としているならば、規律とコントロールによる経営を志向すべし
・成功を支えるマイクロサービスという疎結合を実現するテクノロジーは、膨大な塊のソフトウェアを分割し、独立したマイクロサービス毎の塊を作り、これを結合する機能を持つレイヤー上に載せた。それぞれのマイクロサービスは試聴データベースに個別にアクセス可能。
この、アーキテクチャーが別々に自由に活動しても一つの方向を目指せる組織風土を支えている。

ウォードリーマップ
横軸: 開発、カスタマイズ、プロダクト、コモディティ化するほど右へ、左が自社要素
縦軸: 下から01に近い層、上に行くほどUIUXに近づく。
このマップを書く中で自社の課題、向かうべき方向が見えてくる。

文藝春秋2021年5月号が配信されない
継続契約止める

　期待したほどには面白くなかった。

　1962年、経営学者チャンドラーは名著『組織は戦略に従う』を著した。これはGMやスタンダードオイルなど、当時の米国トップ企業の事業部制を中心にした研究に基づく著作で、要は環境に適応した正しい戦略に合わせて組織づくりを行うべしという説である。これに対し、1979...続きを読む年に経営学者アンゾフは、多角化において組織の抵抗によって戦略に適合した組織づくりは難しく、むしろ組織能力、組織特性に合わせた戦略を構築すべきとして、「戦略は組織に従う」というコンセプトを提唱する。
　私の実感で言えば、破壊的イノベーションの時代の今日、おそらくどちらの概念もうまく機能しない。戦略的ピボット、戦略的変異の幅が極めて大きくなってしまうと、アンゾフの指摘通り、組織はそれについていけなくなり、戦略は絵に描いた餅になる(30代の私がピュアな戦略案作りで描いたプランの多くがこのパターン)。その一方で現有の組織能 力の変異可能性の範囲で戦略を描いても、破壊的な環境変化には適応できず、まさに破壊される戦略になってしまう危険性もある(私が40歳の頃、半導体のファブレス戦略で失敗したのが典型例)。結局、組織能力自体をもっとも重要な経営対象として、その可変性を大きくしない限り、持続的に競争優位を保つことは難しい時代に入っているのだ。今や現実の戦略は組織能力の従属変数であり、急速に変転を続ける最適戦略を打ち続けられる組織能力を持っていることが真の競争優位性の源泉なのである。
　はっきり言おう。戦略は死んだのである。もはや戦略は経営作用の主役にはなりえない時代なのだ。戦略作りのために外資系コンサルティングファームに高い金を払うのだったら、最近出た早稲田大学の入山章栄教授の『世界標準の経営理論』や慶応大学の琴坂将広准教授の『経営戦略原論』を購入して、みんなでしっかり勉強して自分で考えたほうがはるかに安上がりかつ有効である。
　
　結局、攻めにしても守りにしても、問われるのは、タフな状況、すなわちうまくいかない状況とのきである。うまくいかなかったときの、負けっぷりだ。負けっぷりが良いか、悪いか。だから、難しい仕事、すなわち「タフアサインメント」でリーダーをやらせてみることに大きな意味がある。修羅場をくぐらせ、泥水を飲む状況に追い込む。その様子をそばで見ていると、本当の姿が垣間見える。


　得てして秀才タイプというのは、タフアサインメントに弱い人が多い。実は、本当の意味で社長をやる覚悟がない人が多い。だから、問題を突き付けられたとき、空気に合わせにいってしまう。与えられたお題に対して、前例踏襲的、再現的な答えに合わせようとする。柔軟性や器用さはあるけれど、悪くいえば、それを否定するほど腹をくくれていない。「あんたが出している問いはくだらないのではないか」と問い返すのは覚悟がいるのである。「あなたが期待している答えはAだと思うけれど、私はその問い自体を意味がないと思う」と言えるかどうか。
　言葉を換えれば、不連続な状況にいることを理解できているかどうか。自分で考えていること、思っていること、ある意味では不連続な発想をしていることを意識していないといけないのである。弊社の行動指針「８つの質問」の第一の問い「心は自由であるか」は、まさにこれを問うている。

　8つの質問（IGPIの行動指針）
１　心は自由であるか？
２　逃げてないか？
３　当事者・最高責任者の頭と心で考え、行動しているか？
４　現実の成果に固執しているか？
５　本質的な使命は何か？使命に忠実か？
６　家族、友人、社会に対して誇れるか？
７　仲間、顧客、ステークホルダーに対してフェアか？
８　多様性と異質性に対して寛容か？

　ご参考までにＩＧＰＩの「８つの質問」を上にご紹介しておく。これらの問いの真意を理解し、自らの思考と行動にかけて、Yes!と答えられることが、私たちなりの経営人材の必要条件である。経営トップはもちろん、これらの必要条件をクリアできない人材は、どんな形であれ今どきの企業経営に関わって成果を出すことは難しい。

特に印象に残った点なし、筆者の経歴の割にはファクトチェックがされているかどうかが怪しい主張が多かった印象。

社外取締役の役割が良く理解できる。業務の執行を行わず、代表取締役の指揮命令下にない取締役だからこそ、経営陣への牽制が効く。また、経営陣が躊躇してしまう判断の後押しも社内のしがらみがない社外取締役から期待できる。
取締役の一番の牽制機能は経営陣を指名できること。これもうちの会社で正しく機能できているか...続きを読む、なんとなく社長が次期社長を選んでる様な気がしてならない。自分の会社のガバナンス体制にも興味を持った。

2020.63
・ローカル、グローバル、金融の順番で市場が破壊されてくる。
・日本の企業の大部分はローカルに所属するのでそこの救済が第一。
・経営者としての判断基準→かなり似てる基準で意思決定してた

著者の危機感が伝わってくる。ただし、著者の文筆は危機感に訴えるものが多いものの、危機感だけでは読み手の心は動かせないと思う。

ウィズコロナ、アフターコロナの戦略を練るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「会社の基本アーキテクチャー、事業の基本モデル、組織能力を大きく変容するコーポレートトランスフォーメーションCXが、日本企業生き残りの最大のキーワードになる」です。個人単位のトランスフォーメーションも必要になると思われ...続きを読む、著者の次書をぜひ読みたいと考えています。

なるほど、冨山ほどの人にも挫折はあったのか。挫折は避けるものではなく、成長のために欠かせないuncortableな経験だと実感した。

冨山さんの危機感がビシビシ伝わってくる本。

ちょっと危機感を表出しすぎて逆に本質が見えにくくなってしまうかもしれないというぐらいが個人的な見解です。　

しかしながら産業再生機構でカネボウやダイエーと直接かかわってきた『経営実務家』（さらに本当に社員の給料が払えなくなるぐらいのキャッシュの生々しさ...続きを読むも経験している方）であるたがめ、その経験から発せられるメッセージはしっかりと受け止めねばならないんだな、と思う。

ここのところ多くの本を読んできていて佐宗さんの本とかファクトフルネスからシン・ニホン、両利きの組織を作る、両利きの経営、世界標準の経営理論と読み進めてきたので、おおむね両利きの経営の根本の考え方・概念が見えてきてからこの本にたどりついたので、メッセージはよく伝わるが厳密なところでは深化と探索という表現をよく用いられた学者としての入山先生とは少し違うんだなと感じました。（あくまで個人の所感）　両利き経営への提言と自らが格闘してきた？日本カイシャモデルへの提言、これだけの実績をお持ちの方のメッセージだからたとえ表現方法が厳しすぎると思いつつも歯を食いしばって学んでいかねばな、と思います。

個人のレビューなので、あくまで個人的な話をすると、前半部や憲法改正的概念のところぐらいまでは勢いつけて読み進められたけど、後半部分が少しスピードダウンしてしまいました。すみません。　方法論、というところのはずが、自分の浅はかな経験と変なすりあわせをしてしまったから、ざらつき、を感じてしまったからなのかな。

この提言が、10年・20年後にどうなっていくのか、また、確認したい。今回の抜粋は書籍のラストの文から。
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P382
いずれにせよ、会社のために滅私奉公することが、必ずしも「業によって事をなす」ことに結実しない時代。　個人の職業人としての生き方、働き方をより直截に世の中へのお役立ちとその対価に関連づけていくことが、会社としても、個人としても重要な時代が来ている。これこそがCX時代における個人としての生き方のトランスフォーメーションの第一歩になる。
そして、人の役にたてる業（わざ）を持てれば、それなりに食えるようになるし、その上でまだ業（わざ）の余力があるなら、あまり対価をもらわずに世のため人のためにそれを使う自由度も生まれる。　こうなると人生はかなり愉快である。　一回切りの人生、どうせなら愉快に過ごそうではないか。
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しかしながら超個人的には、この文のほうが効いたな。
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P251
日本的カイシャの内部環境に適応し、出世してきた人材、特に日本人中高年男性にかかる能力を持っている人がたくさんいる確率は低い。私はテクノロジー系でそういう人を何人か知っているが、日本的マネジメントの価値観では、「面倒な人」「無駄に敵をつくる人」「（社内）人望のない人」ということで途中からメインストリームを外される人がほとんどである。
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間に合わせ？で書かれたコロナショック・サバイバルはコロナのインパクトなど改めて認識をする意味で良かったが、こちらは要は「これから日本企業は変わらねばならないそのためにはリーダーが強い意志を持ってCXを断行しないといけない」という事を大方針として記載してるだけかな。

日本にはL型産業及びG型産業でも...続きを読む地方企業がGDPの9割を占めるので地方創生は日本の大きな課題というのは情報としてなるほどだったけど、この本はそういったL型産業の地方の中堅・中小企業の社長もしくは経営幹部に向けて書かれたのだろう。私のようなそこら辺のサラリーマンではなかなか手をつけられないような改革案が多くいつしか自身が所属している会社を客観的に評価し始めてる自分に「いかんいかん…」と思いながら読んでいた。

この本を読んでまずは

・スマイルカーブの両端を狙う施策を意識
・両利きの経営を読む
・ROICは指標を分解して組織に浸透させる

あたりをやってみようと思う。

経営共創基盤のCEOによる、コロナ中・後の分析。
この状況をコーポレート・トランスフォーメーションに繋げなければならないというのは、その通りだしょう。

Transformated な会社として上がるのは
・リクルート、稼ぐことへのこだわりの強さ、みんなが終の住処と思ってない文化、カリスマに頼らずに成長。デジタル化も上手くやり、インディード買収も成功
・キーエンス

ローカルをデジタル化し、人材と資金を注入してイノベーションを起こしていくことで新たな...続きを読む成長をうながす。そのサイクルを強める

再生時に最後までその会社に残れ、修羅場経験を積める絶好の機会

ローカル、グローバル、金融という順で危機がくる。

これからの社長の条件を知るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「意思決定力×実行力に基づく、知的格闘技を楽しめること、が社長の条件」です。新しい時代には新しいリーダーが必要で、社長像は時代とともに変遷していることが分かりました。

富山さんのG／Lの理論が良かったので、買ってみたのだが、私にとっては「財界のよくある提言」に読めて、あまりおもしろくなかった。

確かにこの著者は経験・実績もあり、言ってることも筋が通っている。
経営者をやるからにはそれなりの覚悟を持ち、私利私欲だけではなく、社会のために・・・ということだが、なにかしっくり腑に落ちないところもあった。
だが、ところどころ良いことも書いてある。

Ｐ１１８
・人間は安心したい生き物
・人間は、自...続きを読む分が見たい現実しか見ない生き物
・企業の再生は言い訳との戦い