冨山和彦のレビュー一覧

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

【書名と著者】
ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか
冨山和彦

【目的】
生成AIのおかげでホワイトカラーがいらなくなりそうという世相で、働き方をどう変えるか考える一助にしたい。

【読後感】
なんとなくリベラル・エリート・自己責任論な論調の偏りや、矛盾を感じるが参考になる点はあった。

まず土台として読む書く話すスキル、数学Ⅱ、簿記会計。
これを築いたうえにリベラルアーツ。
色々と私見や持論が展開されてるが、本書のユーザの大半が知りたいのは、何を身につけるべきか と思うので、文章量に比して知りたいポイントが少なめ。

【印象に残ったポイント】
・論調に見る生存者バイアス
グローバルな競争に日本が勝てない要因は経営力。だそうだが、実際為替の影響は大きい。(ドル円90円の時代と150円近くの今はだいぶ違う)

・日本の強みはややこしくて複雑なものを扱うこと
実は定常運行するのが複雑で大変なこと(各種交通機関、快適に過ごせる気遣いがある宿、非日常を感じられるレストランやテーマパーク)これらをここまで多様かつ当然に扱う国は寡聞にして知らない。
・漫然とホワイトカラー→ブルシット化
東大法学部卒の起業家に言われるとむかっとするが、確かにわたしなんかは漫然と適当な大学入って、ソレナリ企業に入り今に至った。。
・エッセンシャルワーカーの生産性を上げよ
そもそも、医療や介護は低賃金になる構造があって人手不足。低賃金だから生産性投資が行われないのに、付加価値を出せ！というのはエリートの妄言。農家はもっと頑張れ、かたや猿払村のホタテのように実質的に規制産業にしているようなものを褒め称えるのもしっくりこず。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

会社員として、ビジネスとして刺激になる良い危機感を抱く契機になる読書ではあったけど根底にある著者の意識とか価値観に拒否反応が拭えなくてモヤモヤがつきまとう。
同一賃金同一労働とか、言ってることそれショックドクトリンじゃ、とか。内容が濃い中でさらりとパワーワードが出てくると、もっとそれらについての著者の意図や背景が知りたくなる、どういうつもりで言ってるの、その問題どう解釈してるの、と。安易に口に出すものじゃないのでは、何様なんだろうと思うこともあった。

ビジネスの世界ではそうかもしれないけれど、この広い世界で生きる中の倫理観や哲学はどこに？という疑問。

自分の意見と言うことに自信がありすぎるけど、それを、都合良くする社会にうまく適合しただけという感じ。

深くは理解できないけれど浅い部分では見習うべきところはありそうと思えました。
政府や、権力のある人たちが諸外国との競争で出し抜かれないように頭脳として存在していて欲しいけど重用しないでほしい人材という印象かも。

こういうこと言うと私大文系教授みたいに見下されそう。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

日本について書いている。

多くの人が思っていたり話していたりしているところをまとめてくださっている。

今の日本経済の行き詰まりの状況、成長の鈍化、給与が上がらないこと、に対しての提言。

「付加価値労働生産性」、「アドバンスト・エッセンシャル・ワーカー」、

キーワードとなるような幾つかの言葉とともに論じられています。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

本の要旨

人手不足と人余りの同時進行: 少子高齢化により、日本全体で労働人口が減少しています。しかし、その影響は均一ではありません。観光業、介護、医療、物流、建設など、現場での仕事が多いローカル産業では深刻な人手不足が起きます。一方、生成AIやDXの進展により、事務、管理、分析といった業務が中心のホワイトカラーは仕事が代替され、人が余る状況が生じます。
ホワイトカラーの危機: 従来のホワイトカラーの仕事はAIに置き換えられる可能性が高く、特に「部下」の立場の仕事は消滅していくと指摘されています。生き残るためには、AIを使いこなす「ボス力」や、AIでは代替できない価値を生み出す能力が不可欠となります。
エッセンシャルワーカーの重要性: 一方で、AIでは代替されにくいエッセンシャルワーカー（医療、介護、物流など社会の基盤を支える仕事）の価値が今後ますます高まります。著者は、ホワイトカラーからこれらの分野への産業間移動を促す必要性を強調しています。
個人のキャリア戦略: これからの時代を生き抜くためには、これまでの常識や固定観念を捨て、自身の市場価値を見つめ直すことが求められます。具体的には、リスキリング（学び直し）を通じて、ローカル産業やエッセンシャルワーカーの分野へとキャリア転換することを推奨しています。


内容要約

1. ホワイトカラーの「大量失業時代」
AIや自動化によって、定型業務や調整業務などのホワイトカラーの仕事は真っ先に置き換えられる。
日本企業に特に多い「中間管理職的な仕事」「会議・資料作成・根回し」などは、AIの得意領域。
結果として、ホワイトカラー層が“余剰人材化”する。

2. 「昭和型大企業」の終焉
年功序列・終身雇用を前提とした仕組みは、余剰人材を温存してきた。
しかし、グローバル競争・株主の目線・技術革新のスピードにより、もはや雇用の温存は不可能。
「大企業に入れば一生安泰」というモデルは崩壊する。

3. 求められる働き方の変化
定型業務ではなく「創造性」「問題解決」「専門性」「人間関係構築」といった非定型の能力が価値を持つ。
一人ひとりが「自分の武器＝プロフェッショナリティ」を持ち、会社に依存せず生きられるようになるべき。
「ゼネラリストで調整役」から「専門を持つプロフェッショナル」へのシフトが必要。

4. 会社と個人の関係の変化
会社は「一生の面倒を見る器」ではなく「一時的にプロジェクトを共にする場」へ。
個人は「会社に雇われ続ける」より「市場で評価されるスキル・経験を積み重ねる」方向に動く。
いわゆる「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」への移行。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

＜目次＞
第１章　　消滅危機の実態とチャンス
第２章　　L型大学から地方政治まで～地域のために何ができるか？
第３章　　地方発イノベーションの時代

＜内容＞
増田寛也と冨山一彦の対談集。今から10年前のものだが、示唆に富む。そしてこの提案が何一つ実行されていないところが、日本が泥沼に突っ込んでいることがよくわかる。コンパクトシティなどは実現しないと、下水や上水道管の老朽化などを考えると、ヤバい事案なのだが…。老人が生まれたところを離れたがらないのもわかるが、必要不可欠ではないだろうか？

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

2025/7/25
　今、簡単な原稿づくりなども初稿は生成AIでつくることが始まっている。しかし、そこから編集するのは人間にしかできない。編集においては、問いを立てる部分とディシジョン(決定)の部分は人間に残る。生成AIには問いが立てられないからだ。
　意思決定には、ある種の直感や価値判断が必ず入り込む。逆に、それが必要ないものは本当の問いではない。「ボス仕事」は残るのである。


「カフェテリア方式」リスキリングの問題点
　現在の我が国のリスキリングの問題点は、この二つの整理ができていない点だ。無秩序にリスキリングの広範なメニューを提示してしまうため、無駄で的外れに終わるケースが後を絶たない。


　その原因は、企業が事業領域をシフトするとき、必要なスキルが定義されていないケースが多いことだ。企業が目指す戦略の軸や、事業モデルの概要を明確にしなければ、社員に対して必要なスキルも定義できない。
　仮に、出版社が電子書籍に注力するなら、こう言わなければならない。
「これからは、いっさい紙の出版をしません」
　明確に言い切らないと、定義はできない。多くの場合、そこまで言い切ることを躊躇して比較的緩やかに定義をする。すると、リスキリングの課目が必要以上に増える。このケースは「カフェテリア方式」になり、的を絞ることができずに中途半端に終わる。しかも悪い意味での「現代教養講座」のようなものが並んでしまうので、それによって時代を生き抜く実践知が身体化できるようには思えない。
　つまり、インターネットで手軽に勉強できる仕組みを構築し、英語も勉強できる、プログラミングも勉強できる、あれもこれも勉強できると並べ、社員にはこう伝える。
「これからは自分の力で稼ぐことが大事だから、メニューの中から自由に選択し、勉強してください」
　ところが、社員の側からすれば、何から勉強していいかわからない。そのため、企業が提示したメニューはほとんど使われることなく、うやむやになる。また、そもそものスキリングが弱い、基礎的言語力が弱い人が、この程度の「お勉強」をやったからといっても使い物にはならない。これが、現状の日本企業に多いリスキリングの状況である。
「社員に全然使ってもらえないんですけど、どうしたらいいでしょう」
　企業からは、そんな相談がある。しかし、結局この問題は、企業のトランスフォーメーションのゴールが定義できていないことから発生している。本来は、トランスフォーメーションしたいからこそ、この議論が始まるはずだ。しかし、トランスフォーメーションについて社員に対して厳しいことを言うと社内が動揺するので、逡巡してしまう。 しゅんじゅん
　当然、カフェテリア方式で多くのメニューを出されても、社員側も企業側が逡巡している様子が手に取るようにわかるから、一生懸命やっても意味がないと見切ってしまう。ましてやアウトプレイス・リスキリングなど、怖くて腰が引けてしまう。
　リスキリングという言葉を使ってもいいが、どちらかというと曖昧な状態で、言葉だけが踊っている状況があるのではないだろうか。


第5章 日本再生への20の提言
国、組織、個人のレベルでの再生の要諦は何か
①歴史的な大転換期の認識を共有せよ
②豊かなローカル、強いグローバルの国を目指せ
③人口減少の危機的局面を国と社会の再生の梃子とせよ
④シン列島改造論のす、め
———人口8000万人時代に「多極集住」で「密度の経済性」を実現できる国づくりを
⑤あらゆるレベルで新陳代謝を加速せよ
⑥古来の伝統からつながる江戸の庶民の世界観、社会観、人間観を再評価せよ
⑦「複雑性」「ややこしさ」が勝負、シン基幹産業が何かを間違えるな
⑧昭和の身分制を破壊せよ
⑨昭和なホワイトカラー身分による中間搾取を排除せよ
⑩シン「学問のすへめ」
———ローカル才能、グローバル才能それぞれに可能性をフル追求できる教育システムを
⑪カイシャ共助型から社会共助型セーフティネットへ
⑫国も企業も付加価値労働生産性向上の一本勝負!
⑬人的資本の強化に向けて労働市場の改革を急げ
⑭チープレーバー移入型ではない国際的な多様化を
⑮アドバンスト現場人材の時代、シン「分厚い中間層」づくりを急げ
⑯労働所得と資産所得のリバランスを進めよ
⑰超長期的な人口戦略を遂行せよ
⑱為政者、リーダーは日本社会の変革特性を理解せよ
⑲アンラーンとラーン、スキリングとリスキリングを国民運動へ
⑳青年はローカルをめざす―――ローカル経済圏をサブスリー経済圏に!

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

人手不足が叫ばれて久しい現代の日本において、エッセンシャルワークと呼ばれるような仕事は労働力不足が深刻化する一方で、生成AIの台頭やデジタル化によって、ホワイトカラー職の人余りが加速していくことがが端的に指摘されています。
エッセンシャルワーカーの地位向上やリスキリングの必要性が求めらるが、どれだけの個人や企業にその余裕があるのか疑問点もあった。

社長の条件

中西宏明 / 冨山和彦

現在の経団連会長は住友化学の十倉 雅和氏である。本書の中西氏は体調不良を理由に21年6月に会長職を辞任し、その同月に逝去している。就活ルールや日本型雇用システムの見直しに熱心に取り組んでおられた。その方と、私が最近はまっている（遅いが）冨山和彦氏の対談本であり、興味深く読んだ。

リーダー論やガバナンス論、人材育成など、多岐に渡る議論で色々学びがあったが、最も心を打たれたのは「社長は、仕事が趣味じゃないと務まらない」という格言である。そうか、私はあまり仕事が好きではないのでは、と。楽しい仕事だけではないのは当然で、辛い仕事も乗り越えるのだが、その苦難の克服の過程にも仕事の面白さがある。それは勿論分かるが、社長であっても全てが思い通りではないし、数多の制約条件や人のマネジメントの中で、仕事が全く意図せぬ結果になる事は少なからずある。効率化や省人化などは、やはりどこかで人の手による仕事を否定しているのだし、生産性を上げるという事は、労働が必ずしも善という価値観を意味しない。汗水は不快だし、残業を賞賛する事はできない。勤労は美徳という自己暗示が解けてしまった悲劇がそこにある。

ただ、ここで語られる「趣味」は少し次元が異なる話。人が生きていく上で仕事が必要であるし、それをしないで生きることは空虚である。スコアや権威獲得、感謝や称賛を得る事、あるいは食料を安定的に確保するための集団活動、その帰属意識が得られるのが会社である、とすれば、人はそれ無しでは生きられないのかもしれない。両氏は、自らのマネジメントにおいてその結果や反応が確かめられるような状況を楽しめる人が社長に向いている、と言っている。つまり、「趣味」である。

ー　まずは一括採用で入った新卒者を工場に割り振って、工場が責任を持って育てるということだったわけです。でも、それが限界に達したんだと思っています。オペレーションだけは十分にトレーニングできるし、技術情報のサーベイだったりもあって、マーケットもある程度はわかるんです。でも、工場を中心にモノを考えている限り、オペレーションのプロフェッショナルはできるけど、そこまでです。例えば、経営の方向性を変えないといけない、ということに対するセンシティビティ、感受性やセンス以前に、そういうことをするための勇気を養う場がないんです。すごく優秀で、実績もあって、20年間、同じ仕事をしてきた人が、じゃあ、その企業体の将来を考えられるか、というと、やっぱりできない。

誰もが楽しめる会社、苦労する事が当たり前という常識が変わるような世の中に近づいている。様々な役割の条件が変わりつつある。

2025年日本経済再生戦略 国にも組織にも頼らない力が日本を救う

成毛眞 / 冨山和彦

2025年まで後半月ほど。

この本は2022年の出版なので、既に状況は変わっているが、違和感なく読む。不確実性の時代、と言いながら、いまだかつて確実な時代などあったのかという気もするし、これだけ複雑に作用し合う社会だとしても、可視化された範囲での合理性は、さほど不確実とも言えないと、違和感の無さは、その証左かもしれない。あるいは、冨山和彦氏の先見の明がなす業か。単に政治的な膠着か。

ー　これは何を意味するのか。日本は主に内需、つまり個人消費で食っているということだ。
実際、日本のGDPに占める個人消費の割合は50%強に上る。これを「日本が成熟した国になった証し」と説明する向きもあるが、違う。中小企業のうち、個人消費でしか食えない企業が7割もいることが問題なのだ。こうなったのは、日本政府が中小企業や地方自治体に莫大なカネを長年にわたってばらまいてきたからだ。日本の内需は「官製内需」なのである。要するに政府からもらったカネで消費をしている。

ー　どれほどの優良企業でも、投資家が企業情報や決算を読めなければ投資はしない。だから、インターネットが普及する前は、日本人は日本語で情報を出している日本企業、フランス人はフランス語で情報を出しているフランス企業、ドイツ人はドイツ語で情報を出しているドイツ企業だけに投資していた。投資マネーは国境を越えづらかったのだ。それが今は様変わりしている。前々からアメリカは世界経済のセンターだったが、アメリカから得られる情報が乏しかったために海外からは投資しづらかった。そのハードルがインターネットによって取り払われた。世界中のお金がアメリカに集まるようになったのである。

既得権のような人の欲望は徐々に最適化され、やがて慣性力をもつ。従い、何かの変化はその延長線か、別の欲動による外圧で起こる。今年も色々あった。年末はゆっくり、来年以降の事を考えてみたい。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

2024年に手に取ったせいでもあるかもしれませんが、今更感があって、他書でも見かける内容と思ってしまいました。

地方消滅 創生戦略篇

増田寛也 / 冨山和彦

冨山和彦が好きで読んだのだが、全体的に薄くて既知の内容が多いという印象。

地方が消滅する最たる理由は人口流出だが、それによりインフラ維持もできず、土地に留まる理由が弱化していく。農業や観光業のように土地に留まる産業が活性化すれば、それに付帯した事業が持続されるが、そもそも人口減で農業離れしていくと、後は観光業頼みとなっていくが、そこでの外資の役割については、慎重な判断を要する。この本に書かれるが、雇用の中身を地元の人に聞くと、清掃とかリネン業務とか、年収100万〜200万円という仕事が中心で、他のより高い収入を期待できる仕事は、季節労働者を増やしたり、外部から雇用されるようだ。

先の都知事選で石丸候補が東京一極集中の解消による地方活性化を説き、都知事なのに地方を活性化させるというロジックの複雑さに疑問を感じた有権者も多いと聞く。過密問題を解消するのは良いが、ネットワーク効果を損なえば収入が減り、中途半端に地方に分散させたことで却って日本全体のコストは増す。

地方は最早潔く諦めるべきとの論者もいるが、やはり考えるべきは、海外に移管不可能な、土地の制約における産業の合理化や集中についてを考え直す事かと思う。資本主義のロジックに従うならば、ある種の区画整理というか、地方単位でのM&Aが進むことで、撤退する地方も出て来て、それがために集中投資できる地方が生まれるという考えだ。

いや、そんなことは全くこの本に書かれている事では無く、私の独り言。ちなみに本書では、地方発のイノベーションとか、大学の役割とか、自動運転やドローンなどの連結するテクノロジーについて触れている。確かに、いずれも重要な事だ。

結果を出すリーダーはみな非情である

冨山和彦

タイトルは過激だけど、内容はとてももっともなことを語られている。課長クラス向けと言われているが、経営層の人間が読んでも部下育成などの観点からは役に立ちそう

コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

冨山和彦

タイトルを見ると、コロナ禍に読むべき本という気がするが、コロナ禍に限った話ではなく、今読んでも学びの多い本。というのも、コロナショックで「倒産しそう」な状況に対して、産業再生機構の中核メンバーとしての過去を持ち、株式会社経営共創基盤（IGPI）のCEOである冨山和彦氏が「再生するための戦い方」を力説する書だからだ。コロナ禍に限らず「戦い方を知る」という事は常ながら役に立つことであるし、経営の本質を深く理解する著者の歯に衣着せぬ言説は、迷える経営者への力強いエールでもある。

売り上げの消滅はキャッシュ流入の消滅でもある。中小企業は言うに及ばず、トヨタのような企業でも手元現預金はせいぜい売り上げの2ヶ月分位しか持っていない。売り上げが減れば、資金繰りに注視しなければならない。これは、中小企業の方が感度が高く、大企業の方が比較的感度が低い傾向になる。

ー「流動性（資金繰り）問題」が「ソルベンシー（弁済可能性）問題」に転化する危険があるのだ。そうなると今度は金融機関側のバランスシートが傷みだし、借用創出能力が携して金融収縮が始まり、ますます実体経済を収縮させる悪循環が生まれかねない。30年前のバブル崩壊から始まり解決に10年以上を要した日本の金融危機も、10年前のリーマンショックも、最後は流動性リスクからソルベンシーリスクへと、いわば「悪性」転化して金融システム全体が機能不全に陥るシステミックリスクに発展している。

ー　生き残りの闘いにおいて、PL上の前年比売り上げがどうの、利益がどうの、という議論は、はっきり言ってどうでもいい。これは事業部単位、海外の拠点単位でも同じ。管理指標とすべきはなんと言っても存続の命綱であるキャッシュである。そうは言っても、平時に使い慣れた指標であるPL目標を捨てるのは、経営陣にとっても、財経部門にとっても、そして事業部サイドにとっても容易ではない。PLを改善することで「病状」が良くなっていると安心したいという思いも生まれる。しかし、売上を増やすために売掛を増やせばむしろ会社のキャッシュポジションは悪くなる。

ー　これはメディアにもやや責任があるのだが、会社更生法や民事再生法を申請するともう会社は終わり、従業員は全員解雇のような感覚を持っている人がわが国には多い。しかし、本当に守るべきものが「事業」や「組織能力」であれば、それを守るための手段として、再生型の法的整理手続きを使うことも何ら逡巡すべきではない。もちろん法的整理を申し立てれば株主には大きな迷惑をかけるし、私的整理でも少なくとも金融機関には迷惑をかける。経営者としてのメンツは潰れるかもしれない。しかし、大事なことはトリアージ、優先順位である。この程度のストレスに耐えられる胆力、タフネスがなければ本当の危機は乗り切れない。

コロナ禍は終焉しても、体力も知力も削りながら、労働する日々が続くならば、徒労にならぬようゲームのルールを正しく把握し、勝てるゲームをすることが、従業員やその家族を守るためにも重要な事だろう。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

全然核心部分ではないが、「企業文化は戦略を確実に実行するするためのメカニズム」という表現が白眉だと感じた

ＩＧＰＩ流 ＤＸのリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 望月愛子

DXの適応は既存領域。ペーパーレスがDXの初手として有効。VUCAの時代だから…は将来予測が難く経営難易度は高い(ので、上手くいかなくても大目に見てね)の枕詞として使われがち。IT企業ではわざわざDXと粒立てて使うシーンは少ない気がする。結局DX推進事業を推進するためにはトップの強力かつ明確なビジョンがなければならない。

社長の条件

中西宏明 / 冨山和彦

第四時産業革命、society5.0という社会において、産業構造の変化、それに伴う事業、および、組織をはじめ、人材や文化などあらゆるものを変えていかなければならない。こういった時に重要な役割を担うのが意思決定を行う社長であり、本書では今の時代に必要な社長としての条件、選任方法、ガバナンス体制について、著名人からの考えで学ぶことができる。
新たな学びとなったのは、牽制機関として働く社外取締役をどう決めるかや指名委員会の運営による決定方法など、社長以外の重要人物に対する考え方、また、ガバナンス体制をどう構築するかといった基盤が大事であるということで、ある意味当たり前のようであるが考え方として抜けていた部分である。
また、社長として求められる条件としては、人間力や人望といった、単純なスキルに寄らない部分が非常に大事であるということを改めて認識できた。
社長になりたい人ではなく、社長の役割のような仕事をしたい人、が社長になるべき、ということにも納得する。

なぜローカル経済から日本は甦るのか GとLの経済成長戦略

冨山和彦

経営の専門家として多方面に渡って現在も活躍中の冨山和彦が、日本経済を立て直すにあたり、グローバル経済とローカル経済に分けて考えないと、国の政策から何まで見誤りますよいう警告を2014年の時点で発した本。

IGPI流 ローカル企業復活のリアル・ノウハウ

冨山和彦 / 経営共創基盤

過去100年で世界の経済規模は400倍。人口は4倍だから、100倍分はイノベーションによって成長している。
世界は完全なる内部循環経済しかないのに、400倍になっている。だから、地方の会社が「地域外からお金を稼ぐ必要がある」というのは唯一の答えではない。地域の中で回すこともできる。

世界で戦うグローバルカンパニーと、地域で戦うローカルカンパニーは、全く違う世界・ルールの中で勝負している。ローカルで戦うなら、区切られた市場で限られた競合と戦っているので、世界チャンピオンではなく国体代表とか市民大会チャンピオンを目指せば良い。

会社を良くするには、以下２つが必要
　・課題の全体像
　・解決をやり遂げたときに成果がでる確信
　　（改善積み上げウォーターフォール）

指標としては、
　・労働生産性を追いかける
　・

事業特性としては
　・需要側
　　ー広さ（どのような広さで事業をするか？商店街なら狭いし、本屋さんなら少し広くて、コンビニなら密度を上げたほうがいい）
　　ー顧客インパクト（顧客が出す付加価値にとってどれくらい重要か？）
　・供給側
　　ー競争要因の数。多いならどの組み合わせを強くするか。少ないなら、そこをどこまで極められるか？
　　ー付加価値。薄いなら、商品のポートフォリオを見て、もぐらたたきをしていく。厚いなら、付加価値を構成する内容の効率向上、売上獲得の費用対効果を高めることが必要。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

両利きの経営とは、深化と探索の両方を追求する経営のこと。

社会や技術が素早く変化する現代においては、既存事業の成功が”時代を遅れ”を生み出す元凶になる場合もある。（サクセストラップ）

よく勉強をしている人ならば、「そんなことはわかっている」と思ったかもしれない。

この本がすごいのは、「両利きの経営が大切だ」とただ声高に叫ぶだけでなく、様々な企業の成功事例、失敗事例から、両利きの経営を目指したときにあらわれる課題や、その課題の乗り越え方まで踏み込んでいるところだ。

深化と探索は、反対方向の力が必要だ。（探索とは既存事業の焼き直しや、小さな改善イノベーションではなく、自社にとって未知の領域への拡大を指す）

方向性が違うので、既存事業のマネジメントやリーダーシップでは、適応できない。つまり同じ組織・風土の中で両立させるには常に矛盾が生じる。

本書では経営者（層）や中間管理職（ミドルマネジメント）による、リーダーシップの課題であると位置づけている。

つまり、両利きの経営の成否はリーダー次第ということだ。

両利きの経営を実行する際に必要なリーダーシップの５原則を以下に抜粋する。

1. 心に訴えかける戦略的抱負を示して、幹部チームを巻き込む
2. どこに探索と深化の緊張関係を持たせるか、明確に選定する
3. 幹部チーム間の対立を回避せずに、向き合う
4. 意図的にユニットごとに異なる基準を課して「一貫して矛盾する」リーダーシップ行動を実践する
5. 探索事業と深化事業に関する議論や意思決定の実践に時間を割く

第１，第５の原則は、普遍的なリーダーシップのありかただが、２，３，４に関しては複雑かつ高難度なリーダーシップである。

経験や明晰で論理的な思考力だけでなく、強い意志、精神力、高度な調整力などが求められると感じた。リーダーとしてはかなりのハードモードと言える。

この時代に経営の持続可能性を担保するには、訓練により身につけた強さとしなやかさを兼ね備えたリーダーシップが必要なのだろう。

チャレンジしてみたい気持ちはあるが、正直、うまくできる自信はない。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

良いことを言ってるし、いろいろ調べた結果なので納得感もあるが、長い。もっと端的にまとめられると思う。