中西宏明の作品一覧

「中西宏明」の「社長の条件」「DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文(2024/10/2発売分まで)」ほか、ユーザーレビューをお届けします！

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  社長の条件

  ビジネス・実用

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  3.9

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  Posted by ブクログ

  尊敬する2人の対談が希少。
  中西さんの下記の言葉で、頑張って仕事をやっていくことにした。
  
  ・守りの経営が通用するのはせいぜい2 、3年。
  
  ・守りの後は、次の成長路線を作らないといけない。次の成長路線を作るといってもなかなか出てこない。改革によって利益が出るようになる。でもノーグロス。成長が見えない。それができないリーダーシップはボトルネックになってしまう。
  
  —-
  
  Society5.0
  
  ●守り
  
  ・今年最高益になったと言うのは、実はその事業は危なかったりする
  
  ・オペレーションにたけた人材と言うのは攻めに向かない
  
  ・守り=引き算の経営
  
  ・会社にも葬式代がかかる
  
  ✖️構造的にどんどん弱くなっていく。濃厚授業も玉砕するまで引っ張ってしまう。
  
  ✖️事業をやってる当事者が、自分の授業がもうダメだと言う決断はできない
  
  ◎早めに諦めた方が、はるかに、その人、当事者にとってもプラス
  
  ・守りの経営が通用するのはせいぜい2 、3年。その間に研究開発投資でどこを重点にしていくのか、その決断をしないといけない。
  
  ・工場を中心にものを考えている限り、オペレーションのプロフェッショナルができるけどそこまで。
  
  ●攻め＝事業成長について
  
  ・将来性の高い事業によりフォーカスする成長性の低い事業を切り捨てる。家電ハードディスクを諦める社会産業システムやITシステム自動車関連を拡大させる
  
  ・中西　守りの後は、次の成長路線を作らないといけない。次の成長路線を作るといってもなかなか出てこない。改革によって利益が出るようになる。でもノーグロス。成長が見えない。それができないリーダーシップはボトルネックになってしまう。
  
  ・マーケットがグローバル化していく中で、何を強みにして、どういう市場を攻めていくか。どうやったらサバイブできるか。さらにこれを育てていくと言う意識が必要。
  
  ・意思決定をした結果として、ディパーカッション(反響)、起きて欲しくないようなことも起きる。それを全て引き受ける
  
  ・このマーケットを責めるならどれぐらいお金がいるか。こういうリソースがないとマーケットでは勝てないといったことを考える。
  
  ●株主に対して
  お前の会社は一体どういう資金の使い方をしてどういうリターンを狙うのかと言うことをシンプルに説明しきれないとすぐに売られる
  
  ●収益性、CFについて
  ・フリーキャッシュフロー(経営サイドが自由に使える原資金)を1番しっかり考えるべき
  
  ・集中購買グローバルに全て集約する。これが収益力の1番の基本になった。
  
  ・関節業務も世界で最も合理的な業務推進ができる。各ビジネスユニット単位にこれが最適だと言う主張を認めないと言うガバナンスを行う。
  
  ・資本コストと言う概念を理解する
  
  ●経営者に必要な資質
  
  ・経営視点でものを考えている期間が必要。オペレーション発想だけでは足りない。結局ビジネスモデルをうまく発展させていけることが大事。
  
  ・経営の方向性を変えるためのセンシティビティ、感受性、センス、それ以前にそういうことをするための勇気。経営の全体感。
  
  ・全体感があって、その中で市場どう考えていて、自分たちはどれだけ戦えるか
  
  ・玉であり、棋士である
  
  ・生きるか死ぬか、足して2で割る。妥協が許されない。厳しい鮮烈な決断をする。
  
  ・クールヘッドがないと会社をつぶしてしまいかねない。クールにやらないと悲劇が起こる。
  
  ・経営者は専門職。スーパーゼネラリスト。
  
  ・ネットワークの作り方。いろんな人とコミニケーションする力。
  
  ・楽天的。明るいお父さんみたいな存在。「いや、何とかなるよ、やろう！」といつも言えるか。
  
  ・アクションが大事
  
  ・傾斜が持たないといけない。スコープやセンシティビティのハードルは上がっている。　　
  
  ・お客様と接触する。市場というのがどういう構造しているのか、理解する気になるいくつかのミッションをやってみる必要がある。
  
  ・海外でM&Aした会社の人材が優秀=タフな状況で生き延びたような経験のある外国人
  
  ・考えていることの幅の広さ。どういうレンジで考えているのか深く説明できる。
  
  ・運も重要
  
  ・トップを張って、振り返っても誰もいないと言う状況で、どれだけタフにやれるのか、それが問われる。だから厳しい状態を経験して、どれだけ耐えてきてどれだけ結果を出してきたかと言うのはとても大事なテスト。
  
  ・松下さん「ナンバーワンとナンバーツーの距離は、ナンバーツーと平社員よりも遠い。それを覚悟してやりなさい」
  
  ・相手が何を思い、何を考え、どういう価値観世界観でここで仕事をしているのか確認しないといけない。すごくコミニケーションが必要。
  
  ・世界の人の多様さを楽しめるようなフレキシビリティーがある
  
  ・自分がステアリングした結果が明快に出ることを面白いと思う人次々と自分の授業意欲でここまでやったらどうなるか見てみたいと思う人
  
  ・事業はすごいビルを建てるのと、同じような感覚
  
  ・現実は絶対に思う通りにはならない。思うようにいかないことも、面白がる、知的格闘技負けることもあるけど勝ったときに面白い
  
  ・胆力。苦しい時に逃げない精神力。
  
  ・人脈構築力。
  
  ✖️試合に出ない。引き分け引き分け先送りこれが1番ダメになる。典型的なタイプ。
  
  ✖️普通のサラリーマン家庭で育って、順調に大企業に成績優秀で入った人はほぼ役に立たない
  
  ✖️傾斜は、サラリーマンの延長線上のゴール
  
  ✖️君はどう思う？銀行はどう言ってるんだ、役所はどう言ってるのか、再建策を考えろ＝自分で物事を決められない
  
  ✖️意思決定した結果に、光と影が生まれることに対して、ものすごくストレスを感じるリーダー
  
  ✖️お客様とのコンタクトがほとんどない
  
  ●社長選び
  
  ・候補リストの人物については、宴会での発言や立ち振る舞いまでチェックする
  
  ・質問攻めにして案件の説明はもちろん人間性もしっかりチェックする
  
  ・若手抜擢
  
  ・ロングリスト、ショートリスト
  
  ●社長の育成
  
  ・やる気のある人。挑戦してみたいと思っている。人材
  
  ・タフ・アサインメント、修羅場経験
  ・海外の厳しいオペレーションの場や負け戦になっているような会社
  ・厳しい経験をしたほうがいい
  
  ・相手に期待値を伝える
  
  ・いろんなジョブにアサインする。それをクリアしていった人を残していく。
  
  ・海外のオペレーションをやると体感できる
  ・海外勤務は2回やる。1回目はその国のボスの下で働く。2回目は向こうへと行ってトップをやる。
  
  ・社内、社外、業界以外を含めて、それを動機付けてトレーニングしていく
  
  ・顔つきや言うことが大きく変わっていく
  ・自分がスキルアップしたことが喜びになっている
  
  ・動画意見つまらないプロジェクトだろうが、その状況下で必死になって、とにかく自分なりに何がしを残そうとする。そんなふうにやっていこうとする人が結局伸びる。
  
  ●実践、実行
  
  ・オープンイノベーション小松では、トップ自身が現地に行って迅速に即断即決でやってきた
  
  ✖️ボトムアップ
  
  ・トップ、経営者自身の戦闘力と決断力が事の成否を大きく規定してしまう
  
  ・つまらない。失敗からとんでもないことが起きたりする。その時に怒ったことでオタオタしない。常に失敗は起きる。そこでアドレナリンを出して燃えて立ち向かう
  
  ・真面目でシリアスで、物事をきっちりやり遂げる
  　　
  ●人事制度
  
  ・自分でやって給料上げよう、ジョブグレードを上げよう、上を目指そうという、空気を生み出す。日立は結構M&Aをやるので、この仕組みがないと困る。
  ・そんなに簡単にみんながハッピーにはならない
  
  ・そうは言っても頑張ろうと思っている人を引き上げる
  ・医師と能力のある人にとって同じようにチャンスが与えられ、チャレンジの場が必要
  
  
  ●ガバナンス
  
  ・守りのガバナンス=コンプライアンス
  ・攻めのガバナンス=企業の持続的かつ長期的な成長を実現する。こちらがより中心的な課題。
  
  ・グローバル化の場合は、いかに本当にコンソリデート、管理統合ができるようなガバナンスを作っていくかと言う課題が重要
  
  ・経営の舵取りの基本はCEOであって、取締役会ではない。よって、CEOの実力、あるいは人選が極めて大事。
  
  ・社外取締役には、社内では得られない知見がある取締役を選ぶ
  ・常にロングリスト、ショートリストを持って、毎年1人ずつ選ぶ。毎年1回更新する。
  
  ・360度評価
  
  ✖️年功序列の終身雇用の正社員サラリーマンの、サラリーマンによるサラリーマンのための日本の会社
  
  ✖️村の空気のガバナンス、村落共同体的
  
  ✖️どの人からも、あまり大きな栗にならない程度のところに村長が落としどころを決めていくようなやり方
  
  ◎村落共同体ではなく、機能体としての運営

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  2025年09月20日
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  社長の条件

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  次世代経営者研修を提供しているのだから、経営者とは何か？もっと深く理解しなければならないのだと反省させられる一冊でした。
  
  現場の視点も大事だが、トップの視点も持てないと、そのつながりを設計できないわ。

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  2019年06月04日
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  社長の条件

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  前半の中西さん冨山さん対談パートで、川村さん、中西さんという社長が育った日立製作所凄いなあと。
  
  後半の社長経験者のインタビューで、コニカミノルタの松崎さんの経営者としての迫力を感じ、松崎氏の書籍も追加購入。
  
  日本型経営の強みや、日本型コーポレートガバナンスというものがあるのか、最近の関心事。

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  2021年01月17日
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  社長の条件

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  Posted by ブクログ

  オペレーションを上手くやってきた人が、その延長では社長になれないのは、考えている次元が違うから。事業戦略もそうだし、企業戦略はもっと次元が違う。要は会社をどうして行きたいか？という議論は、オペレーションエクセレンスの延長にないから。
  
  当然役員レベルはそれを理解した上で、次の社長は誰か？を議論する。でもこれも社内の人間の議論に過ぎないよね。だから、世界を広く知る独立社外取締役が第三者として監督すべきだし、それ故に取締役会が非常に重要になる。執行側はそれを任せられる社外取締役を選ばないといけないよね。
  
  そうすると自然な思考として、社外取締役は外国人も含むグローバル経営経験者になってくるよね。日系企業はこれが頭で分かっていても出来ずに、役員レベルで意見が割れたりして合意形成が出来ていない。だから本当の危機にならないと、その必要性が理解出来ないんだよね。
  
  
  つまるところ、危機対応などの短期の議論に振り回されてるのが日系企業の現状だと思う。それは事業本部長クラスと同じ目線な訳で、役員が本来の役割を果たせていなくて失格って事。フワッとしがちな中長期の話を、いかに逆算してその必要性を説いて実行に移せるか、が経営層の要件だと思う。

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  2020年05月20日
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  社長の条件

  ビジネス・実用

  ビジネス・経済 / 経営・企業

  3.9

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  Posted by ブクログ

  これまでのビジネスモデルから脱却した社のあるべき姿やビジネスモデルを打ち出す、ビジョンスピーチができること。最先端の情報に触れ、新しい着眼を心がける。つねに、未来をからバックキャストで。

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  2020年05月17日