あらすじ
経団連会長、初の著作にて大胆提言！
「社長とは何か？」「これからの時代に求められる社長の資質とは？」
デジタルトランスフォメーションや地政学的変化など。
大変革の時代を乗り越えるには、いままでのような社長選びでは難しい。
これからは「社長の定義」が変わる、ガバナンスと後継者選びが変わる
――そして、就活が変わる、キャリアが変わる、教育が変わる。
【目次】
はじめに 新しい時代に、新しいリーダーが求められている
第1章 ◆「社長の定義」が変わる
大変革の時代には、いったい何が起こるのか？/経営トップに求められる資質は、昔とどう変わったか？/これからの経営に本当に必要なマインドとは？/日本には、まだポテンシャルはあるのか？
第2章 ◆コーポレートガバナンス改革と理想のサクセッションプラン
なぜコーポレートガバナンス改革が必要なのか？/これから「社長の候補者」に求められるものは何か？/社内の仕組みはどう変わっていくべきか？
第3章 ◆採用が変わる、キャリアが変わる、教育が変わる
大企業でも、若手を抜擢する仕組みは作れるか？/企業の採用は、どう変わっていくべきか？/海外の人材と伍して戦っていくには何が必要か？/外国人のマネジメントはいかに行うか？
社長交代・わが社の場合 みずほFG/コニカミノルタ/アサヒグループHD
おわりに 令和の時代、社長の選び方も新時代へ
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
尊敬する2人の対談が希少。
中西さんの下記の言葉で、頑張って仕事をやっていくことにした。
・守りの経営が通用するのはせいぜい2 、3年。
・守りの後は、次の成長路線を作らないといけない。次の成長路線を作るといってもなかなか出てこない。改革によって利益が出るようになる。でもノーグロス。成長が見えない。それができないリーダーシップはボトルネックになってしまう。
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Society5.0
●守り
・今年最高益になったと言うのは、実はその事業は危なかったりする
・オペレーションにたけた人材と言うのは攻めに向かない
・守り=引き算の経営
・会社にも葬式代がかかる
✖️構造的にどんどん弱くなっていく。濃厚授業も玉砕するまで引っ張ってしまう。
✖️事業をやってる当事者が、自分の授業がもうダメだと言う決断はできない
◎早めに諦めた方が、はるかに、その人、当事者にとってもプラス
・守りの経営が通用するのはせいぜい2 、3年。その間に研究開発投資でどこを重点にしていくのか、その決断をしないといけない。
・工場を中心にものを考えている限り、オペレーションのプロフェッショナルができるけどそこまで。
●攻め＝事業成長について
・将来性の高い事業によりフォーカスする成長性の低い事業を切り捨てる。家電ハードディスクを諦める社会産業システムやITシステム自動車関連を拡大させる
・中西 守りの後は、次の成長路線を作らないといけない。次の成長路線を作るといってもなかなか出てこない。改革によって利益が出るようになる。でもノーグロス。成長が見えない。それができないリーダーシップはボトルネックになってしまう。
・マーケットがグローバル化していく中で、何を強みにして、どういう市場を攻めていくか。どうやったらサバイブできるか。さらにこれを育てていくと言う意識が必要。
・意思決定をした結果として、ディパーカッション(反響)、起きて欲しくないようなことも起きる。それを全て引き受ける
・このマーケットを責めるならどれぐらいお金がいるか。こういうリソースがないとマーケットでは勝てないといったことを考える。
●株主に対して
お前の会社は一体どういう資金の使い方をしてどういうリターンを狙うのかと言うことをシンプルに説明しきれないとすぐに売られる
●収益性、CFについて
・フリーキャッシュフロー(経営サイドが自由に使える原資金)を1番しっかり考えるべき
・集中購買グローバルに全て集約する。これが収益力の1番の基本になった。
・関節業務も世界で最も合理的な業務推進ができる。各ビジネスユニット単位にこれが最適だと言う主張を認めないと言うガバナンスを行う。
・資本コストと言う概念を理解する
●経営者に必要な資質
・経営視点でものを考えている期間が必要。オペレーション発想だけでは足りない。結局ビジネスモデルをうまく発展させていけることが大事。
・経営の方向性を変えるためのセンシティビティ、感受性、センス、それ以前にそういうことをするための勇気。経営の全体感。
・全体感があって、その中で市場どう考えていて、自分たちはどれだけ戦えるか
・玉であり、棋士である
・生きるか死ぬか、足して2で割る。妥協が許されない。厳しい鮮烈な決断をする。
・クールヘッドがないと会社をつぶしてしまいかねない。クールにやらないと悲劇が起こる。
・経営者は専門職。スーパーゼネラリスト。
・ネットワークの作り方。いろんな人とコミニケーションする力。
・楽天的。明るいお父さんみたいな存在。「いや、何とかなるよ、やろう！」といつも言えるか。
・アクションが大事
・傾斜が持たないといけない。スコープやセンシティビティのハードルは上がっている。
・お客様と接触する。市場というのがどういう構造しているのか、理解する気になるいくつかのミッションをやってみる必要がある。
・海外でM&Aした会社の人材が優秀=タフな状況で生き延びたような経験のある外国人
・考えていることの幅の広さ。どういうレンジで考えているのか深く説明できる。
・運も重要
・トップを張って、振り返っても誰もいないと言う状況で、どれだけタフにやれるのか、それが問われる。だから厳しい状態を経験して、どれだけ耐えてきてどれだけ結果を出してきたかと言うのはとても大事なテスト。
・松下さん「ナンバーワンとナンバーツーの距離は、ナンバーツーと平社員よりも遠い。それを覚悟してやりなさい」
・相手が何を思い、何を考え、どういう価値観世界観でここで仕事をしているのか確認しないといけない。すごくコミニケーションが必要。
・世界の人の多様さを楽しめるようなフレキシビリティーがある
・自分がステアリングした結果が明快に出ることを面白いと思う人次々と自分の授業意欲でここまでやったらどうなるか見てみたいと思う人
・事業はすごいビルを建てるのと、同じような感覚
・現実は絶対に思う通りにはならない。思うようにいかないことも、面白がる、知的格闘技負けることもあるけど勝ったときに面白い
・胆力。苦しい時に逃げない精神力。
・人脈構築力。
✖️試合に出ない。引き分け引き分け先送りこれが1番ダメになる。典型的なタイプ。
✖️普通のサラリーマン家庭で育って、順調に大企業に成績優秀で入った人はほぼ役に立たない
✖️傾斜は、サラリーマンの延長線上のゴール
✖️君はどう思う？銀行はどう言ってるんだ、役所はどう言ってるのか、再建策を考えろ＝自分で物事を決められない
✖️意思決定した結果に、光と影が生まれることに対して、ものすごくストレスを感じるリーダー
✖️お客様とのコンタクトがほとんどない
●社長選び
・候補リストの人物については、宴会での発言や立ち振る舞いまでチェックする
・質問攻めにして案件の説明はもちろん人間性もしっかりチェックする
・若手抜擢
・ロングリスト、ショートリスト
●社長の育成
・やる気のある人。挑戦してみたいと思っている。人材
・タフ・アサインメント、修羅場経験
・海外の厳しいオペレーションの場や負け戦になっているような会社
・厳しい経験をしたほうがいい
・相手に期待値を伝える
・いろんなジョブにアサインする。それをクリアしていった人を残していく。
・海外のオペレーションをやると体感できる
・海外勤務は2回やる。1回目はその国のボスの下で働く。2回目は向こうへと行ってトップをやる。
・社内、社外、業界以外を含めて、それを動機付けてトレーニングしていく
・顔つきや言うことが大きく変わっていく
・自分がスキルアップしたことが喜びになっている
・動画意見つまらないプロジェクトだろうが、その状況下で必死になって、とにかく自分なりに何がしを残そうとする。そんなふうにやっていこうとする人が結局伸びる。
●実践、実行
・オープンイノベーション小松では、トップ自身が現地に行って迅速に即断即決でやってきた
✖️ボトムアップ
・トップ、経営者自身の戦闘力と決断力が事の成否を大きく規定してしまう
・つまらない。失敗からとんでもないことが起きたりする。その時に怒ったことでオタオタしない。常に失敗は起きる。そこでアドレナリンを出して燃えて立ち向かう
・真面目でシリアスで、物事をきっちりやり遂げる
●人事制度
・自分でやって給料上げよう、ジョブグレードを上げよう、上を目指そうという、空気を生み出す。日立は結構M&Aをやるので、この仕組みがないと困る。
・そんなに簡単にみんながハッピーにはならない
・そうは言っても頑張ろうと思っている人を引き上げる
・医師と能力のある人にとって同じようにチャンスが与えられ、チャレンジの場が必要
●ガバナンス
・守りのガバナンス=コンプライアンス
・攻めのガバナンス=企業の持続的かつ長期的な成長を実現する。こちらがより中心的な課題。
・グローバル化の場合は、いかに本当にコンソリデート、管理統合ができるようなガバナンスを作っていくかと言う課題が重要
・経営の舵取りの基本はCEOであって、取締役会ではない。よって、CEOの実力、あるいは人選が極めて大事。
・社外取締役には、社内では得られない知見がある取締役を選ぶ
・常にロングリスト、ショートリストを持って、毎年1人ずつ選ぶ。毎年1回更新する。
・360度評価
✖️年功序列の終身雇用の正社員サラリーマンの、サラリーマンによるサラリーマンのための日本の会社
✖️村の空気のガバナンス、村落共同体的
✖️どの人からも、あまり大きな栗にならない程度のところに村長が落としどころを決めていくようなやり方
◎村落共同体ではなく、機能体としての運営
Posted by ブクログ
次世代経営者研修を提供しているのだから、経営者とは何か？もっと深く理解しなければならないのだと反省させられる一冊でした。
現場の視点も大事だが、トップの視点も持てないと、そのつながりを設計できないわ。
Posted by ブクログ
前半の中西さん冨山さん対談パートで、川村さん、中西さんという社長が育った日立製作所凄いなあと。
後半の社長経験者のインタビューで、コニカミノルタの松崎さんの経営者としての迫力を感じ、松崎氏の書籍も追加購入。
日本型経営の強みや、日本型コーポレートガバナンスというものがあるのか、最近の関心事。
Posted by ブクログ
オペレーションを上手くやってきた人が、その延長では社長になれないのは、考えている次元が違うから。事業戦略もそうだし、企業戦略はもっと次元が違う。要は会社をどうして行きたいか？という議論は、オペレーションエクセレンスの延長にないから。
当然役員レベルはそれを理解した上で、次の社長は誰か？を議論する。でもこれも社内の人間の議論に過ぎないよね。だから、世界を広く知る独立社外取締役が第三者として監督すべきだし、それ故に取締役会が非常に重要になる。執行側はそれを任せられる社外取締役を選ばないといけないよね。
そうすると自然な思考として、社外取締役は外国人も含むグローバル経営経験者になってくるよね。日系企業はこれが頭で分かっていても出来ずに、役員レベルで意見が割れたりして合意形成が出来ていない。だから本当の危機にならないと、その必要性が理解出来ないんだよね。
つまるところ、危機対応などの短期の議論に振り回されてるのが日系企業の現状だと思う。それは事業本部長クラスと同じ目線な訳で、役員が本来の役割を果たせていなくて失格って事。フワッとしがちな中長期の話を、いかに逆算してその必要性を説いて実行に移せるか、が経営層の要件だと思う。
Posted by ブクログ
これまでのビジネスモデルから脱却した社のあるべき姿やビジネスモデルを打ち出す、ビジョンスピーチができること。最先端の情報に触れ、新しい着眼を心がける。つねに、未来をからバックキャストで。
Posted by ブクログ
経団連社長の日立出身中西さんとIGPI冨山さんの対談をメインにまとめた本。
これからの社長はどんな人物で、どんな資質のある人をどう育て、どう選んでいくか、などなど、社長の条件を論じた本。
コンサバ代表団体であった経団連からこういう話が出てくること自体時代の変化を感じる(ここまで日本の大企業がやられてやっとかと思うけど)
ポイントは二つ。
社長を育てるには、若い頃から選抜してプールしたメンバーを倒産寸前の海外子会社などに飛ばしてタフな経験をさせる。それを繰り返しさせて意思決定の力をつけていく。
社長を選ぶのは、社外取締役含むボード、何年もかけて、彼らにコミットしてもらって次期社長として誰が良いか詰めていく。最も難しく大事な意思決定となる。これは現社長の専有権であってはならない。
以下内容メモ
◯日本の電機メーカー
・製品群を拡大し、オペレーショナルな部分で儲けてきた、その会社の慣性が大きい
・リーマン級の出来事が来ると、構造改革して守りの経営で2-3年利益を出すが、またオペレーションに戻ってしまい、成長戦略を描けない
◯社長の資質
・変化に敏感で、自ら変化を作り出せる人が必要
・20年間同じ仕事をしてきたオペレーションのスペシャリストに企業体の将来を考えろ、というのは無理、勇気を養う場がない
・足して二で割る妥協が許されない厳しい鮮烈な決断を迫られた時、自分で物事を決められない。会社の構成員に光りと影が生まれ、欲しくない反響が来る、これを受ける覚悟があるか。
・計算できないことが起こった時にオタオタしない。楽天的
・大企業の中にいるとキャッシュの苦労をしない
◯社長の選び方
・コーポレートガバナンスは不正を見つけることじゃなくて、会社の舵取りができること、取締役会の一番のミッションはCEOを選ぶこと
・社外の人がいきなりわからない。3-4年はかかる。社取のコミットが重要。
・現社長が次の社長を選ぶはありえない
◯社長の育成
・事業サイドと金融サイド両方の見方を持つこと
◯採用
・若いリクルーターがダメ、トップ自らのコミット、なぜなら毎年トップ人材は100人くらいしかいない
・グローバルを考えれば新卒一括採用は違和感
Posted by ブクログ
変化の激しい時代のリーダーシップの在り方を著者の二人から学んだ。このような時代にリーダーに求められるのは、万能な知識ではなく、複雑な状況下で自ら考え、チームを動かす覚悟と判断軸を持つことだと学んだ。タフな経験から裏打ちされた言葉の数々には迫力と重みがある。
Posted by ブクログ
現在の経団連会長は住友化学の十倉 雅和氏である。本書の中西氏は体調不良を理由に21年6月に会長職を辞任し、その同月に逝去している。就活ルールや日本型雇用システムの見直しに熱心に取り組んでおられた。その方と、私が最近はまっている（遅いが）冨山和彦氏の対談本であり、興味深く読んだ。
リーダー論やガバナンス論、人材育成など、多岐に渡る議論で色々学びがあったが、最も心を打たれたのは「社長は、仕事が趣味じゃないと務まらない」という格言である。そうか、私はあまり仕事が好きではないのでは、と。楽しい仕事だけではないのは当然で、辛い仕事も乗り越えるのだが、その苦難の克服の過程にも仕事の面白さがある。それは勿論分かるが、社長であっても全てが思い通りではないし、数多の制約条件や人のマネジメントの中で、仕事が全く意図せぬ結果になる事は少なからずある。効率化や省人化などは、やはりどこかで人の手による仕事を否定しているのだし、生産性を上げるという事は、労働が必ずしも善という価値観を意味しない。汗水は不快だし、残業を賞賛する事はできない。勤労は美徳という自己暗示が解けてしまった悲劇がそこにある。
ただ、ここで語られる「趣味」は少し次元が異なる話。人が生きていく上で仕事が必要であるし、それをしないで生きることは空虚である。スコアや権威獲得、感謝や称賛を得る事、あるいは食料を安定的に確保するための集団活動、その帰属意識が得られるのが会社である、とすれば、人はそれ無しでは生きられないのかもしれない。両氏は、自らのマネジメントにおいてその結果や反応が確かめられるような状況を楽しめる人が社長に向いている、と言っている。つまり、「趣味」である。
ー まずは一括採用で入った新卒者を工場に割り振って、工場が責任を持って育てるということだったわけです。でも、それが限界に達したんだと思っています。オペレーションだけは十分にトレーニングできるし、技術情報のサーベイだったりもあって、マーケットもある程度はわかるんです。でも、工場を中心にモノを考えている限り、オペレーションのプロフェッショナルはできるけど、そこまでです。例えば、経営の方向性を変えないといけない、ということに対するセンシティビティ、感受性やセンス以前に、そういうことをするための勇気を養う場がないんです。すごく優秀で、実績もあって、20年間、同じ仕事をしてきた人が、じゃあ、その企業体の将来を考えられるか、というと、やっぱりできない。
誰もが楽しめる会社、苦労する事が当たり前という常識が変わるような世の中に近づいている。様々な役割の条件が変わりつつある。
Posted by ブクログ
第四時産業革命、society5.0という社会において、産業構造の変化、それに伴う事業、および、組織をはじめ、人材や文化などあらゆるものを変えていかなければならない。こういった時に重要な役割を担うのが意思決定を行う社長であり、本書では今の時代に必要な社長としての条件、選任方法、ガバナンス体制について、著名人からの考えで学ぶことができる。
新たな学びとなったのは、牽制機関として働く社外取締役をどう決めるかや指名委員会の運営による決定方法など、社長以外の重要人物に対する考え方、また、ガバナンス体制をどう構築するかといった基盤が大事であるということで、ある意味当たり前のようであるが考え方として抜けていた部分である。
また、社長として求められる条件としては、人間力や人望といった、単純なスキルに寄らない部分が非常に大事であるということを改めて認識できた。
社長になりたい人ではなく、社長の役割のような仕事をしたい人、が社長になるべき、ということにも納得する。
