冨山和彦のレビュー一覧

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

一流のコンサルタントの職業観やマインドに触れられる本。知識の内容とお客様に提供する成果物は違うけれど、SEとも近しく感じ、参考になる点は多い。
以下に一部抜粋。
・クライアントとの関係は、どっちが考え尽くしたか、喧嘩をしているわけだから。
・最終的にはコンサルタントにしても、人に対する洞察や人に対する関心がないと難しい。
・ロジカルシンキングは相手に承認してもらうためのロジカルコミュニケーションをともなってはじめて実現化する。聞き手にとって受け入れてもらえる、理解してもらえる、ということが求められる。聞いているほうがそれをロジカルであると理解・納得できるか。

会社は頭から腐る

冨山和彦

企業再生という本当に追い詰められた修羅場を短期間でたくさんくぐってきた著者ならではの、たいへん重みのある厳しい口調で、しかし人間そのものに対する情熱すら感じられる熱い心が読み取れる。

インセンティブと性格に支配される人間の弱さに着目し、それをどう克服して組織の腐敗を防いでいくか。どう企業として強くなるのか。ＰＤＣＡの回転力といった当たり前のことを当たり前のようにすることの大切さ。情と理の正反合を経た難しい局面での戦い。人の上に立ち、その人たちの命運をも背負っていくリーダーとしての使命感、志の重要性、厳しさ、覚悟といったことを思い知らされる。

多くの企業で改革の必要性が叫ばれる昨今、学ぶべきところが多く、また真剣勝負を志すものにとっては武者震いするかのように元気付けられる。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

著名コンサルタント2名による対談本。

大変示唆に富んでいる対談だと思います。
特に、リーダー育成に関する構造的欠陥、若手のインセンティブ設計の失敗という2つの指摘について、早急に対策を講じなければならないでしょう。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

【2回目（引用）】
会社は、資本の本能と組織の本能が二重螺旋のように絡んで動いていく。資本の本能が環境変化に合わせて事業分野や戦略スタイルを変えようと志向する。しかし、新しいことはやりたくないとする組織の本能が障害になるという中で、舵取りするのが経営、マネジメントだということです。これが一番ベーシックな会社と経営に関する定義です。

経営者と話そうとするときにコンサルタントに求められるものは、そういうものかもしれない。何を聞かれても。どの話題になっても、ある程度わかって話せるという対応力があるとすごく助けになる

自分だったらどう考えるというスタンスが、分析をしたたり、リコメンデーションを作ったりするときの基本姿勢になっている人が伸びるんです。何かの答えを、教科書や参考書で探そうとする人は、やっぱりダメ

私は整合に関するこだわりが結構あるタイプだと思います。整合しているとか、体系として閉じているとかが、とても気持ち良く感じるタイプです。だからこそ、自分自身で考えてみるのが好き

普通の会社組織であれば意思決定に参加する者全員がロジカルシンキング＆ロジカルコミュニケーションの能力を持っていないと、ロジカルで合理的なディスカッションと意思決定は成立しない。

ロジカルコミュニケーションは、正確にロジックを展開して伝えるという正攻法①もあるけれど、聞き手の知識や思考の性質に合わせてメタファーやメッセージとして伝えるやり方②も使えるようになっておく必要がある

論理的になかなか動かない先に、単なる無能や無知や蒙昧があるっていうふうに思っちゃうことが一番危ない。

やっぱり全部の業界をやってきたことは、自分にとってすごく良い財産になっていると思う～中略～多くの業界と多くの会社機能の経験が縦・横に、まさに経験の体系として積み上がると、幾何級数的に的確なソリューションを生み出す生産性が上がる。

チェンジマネジメントというテーマは、戦略論と組織論、論理と情理、短期施策と長期施策…という幾つもの二元論的要素を統括的に束ね合わせて成立するもの


【1回目】
コンサルタントとして活躍する筆者と冨山氏が自身の経験を混じえながらコンサルティングとは何かを対談。

両氏が語るのは足を使って一次情報に触れることが重要なこと。

一番印象的なのは論理だけでなく情理にも注目し、正しい論理で相手を説得出来なくても諦めては駄目だという発言。そしてコンサルタントらしいと思ったのが情理もある程度までは論理で詰められるというもの。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

企業の再生化として有名な富山さんの一冊です。

もちろんとっても頭の良い方なのですが、
現在の会社がおかれる状況を幕藩体制。個々の能力の事を「戦闘力」とたとえ話がとても上手なお方です。

自伝的な部分も多いですが、言葉だけは良く聞くものの現場の実態を聞くことが少ない、企業再生の話は続きをどんどん読みたくなります。

他の彼の本も読みたくなる一冊です。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

買った後に「指一本の執念が勝負を決める」の文庫本だということが分かった。買う前に、同じ本だということが分かるようにして欲しかった。

会社は頭から腐る

冨山和彦

なぜ日本の株式会社は機能しなくなったのか、なぜ人材が育たないのかを実に適切に解説。21世紀を生き抜くために必読。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

企業再生のスペシャリストが説く経営者論。


以下、本の内容に触れます（ネタバレあり注意！）。


感想
非常に刺激的です。

普通の人には体験できない、
企業再生の修羅場を垣間見れます。

修羅場で実際に直面する経営の問題は、
戦略、戦術よりも、人間関係であり、
人間関係の問題解決には他人に対する好奇心が不可欠、
という下りが印象的でした。

私は数年前に
リーマンショックで職場の修羅場を経験しましたが、
振り返ってみると、
大きな問題の1つは、職場の人間関係にあったように思います。

戦略・戦術は、実際の人間関係の中で機能しなくては、
所詮絵に描いた餅になってしまいます。

「修羅場でこそ人間関係が重要」、
肝に銘じておきます。

私的「メモっ得」ポイント
・仕事ができるかどうかのポイントは、ストレス耐性
　本当に追いつめられたとき、当たら前の仕事ができるか？

・経営責任は、誰にもとれない
　経営者は従業員とその家族の生活に責任があるが、
　責任はとろうとしても、実際はとりきれないので最善を尽くす。
　また、経営者の責任には、他にもいろいろあるが、
　株主よりも、従業員に対する責任が一番重い。

・失敗がないのは、勝負していないことの証
　勝負してこそ、成長できる。

★★★★= 80点以上 = I like it.

会社は頭から腐る

冨山和彦

産業再生機構でCOOを務めた冨山 和彦氏の著書。
同じく産業再生機構について触れている「構造改革の真実」の竹中平蔵氏と同様に自己正当化が若干鼻につくが、内容はまっとうだと思う。ただ、ハードルが高い・・・

会社は頭から腐る

冨山和彦

カネボウやダイエー等を再建した産業再生機構でCOOを務めた冨山さんの「会社は頭から腐る」（ダイヤモンド社）を読みました。

東大法学部在学中に司法試験に合格、ボストンコンサルティングを経てスタンフォード大学にてMBA取得という抜群の経歴を持つ彼が、ファクトとロジック中心に第三者的な助言を与える経営コンサルから一転して、経営破綻した企業に株主として入り込み崖っぷちの企業を再建していく中で数々の修羅場を通じて会得した「経営に関する気づき」が明快に綴られています。

その中でも僕が考えさせられたのが、本書で繰り返し登場するキーワードの１つである「動機付け」「インセンティブ」という言葉。

会社を構成するさまざまな人たちが、どんな思いで、どんな背景を背負って働いているのか。顧客や取引先がどんな動機付けで、腹の中ではどう思って我々と付き合っているのか。平時、有事を問わず、そこに関わる人々が根っこのところでどんな気分、どんな動機づけで仕事をしているのか、その気分、動機づけと会社が全体として目指そうという方向性は噛み合っているのか。表面的な組織制度や人事、報酬制度よりも、もっと底流の部分でそれを理解することが重要なのだ。（p.7）

（経営とは、）構成員各自のインセンティブ構造と性格を理解し、相互の個性をうまく噛み合わせ、そこに的確な役割と動機付けを与え、かつそのことを丁寧に根気良くコミュニケーションすることである。それを各階層で持続的、双方向的に、そして環境変化に対応しながら柔軟にやり続けることである。（p.30）

リーダーはメンバーそれぞれが置かれている状況を踏まえ、各人の性格までも考慮したうえで、その人にとって最も大事な価値観に想いを馳せることが重要だと説きます。そのうえで、その人の価値観に合った動機付けとセットで仕事を割り当てることができれば、自然と現場は動き出し、その積み上げが企業の底力につながっていくと言います。

（企業組織の強さの根源は、）動機付けられた現場人材たちが、こまごまとした職務規定や指示命令なしに、自発的な創意工夫や相互補完で臨機応変に目的を達成していく力にある。（p.15）

確かに社員の話をよく聴くことは大切ですが、ここで気をつけなければいけないのは、単に「その人がやりたいことをやらせればよい」ということではない、ということ。優れた上司は、本人もまだ気づいていない長所や得意分野をより活かすために必要となる職務経験までをも見据えて、あえて幅出しのために本人が希望しないような配属をすることがあります。そんな時、じっくり時間をかけてその配属の意図をきちんと説明し、動機づけをする。そして、中長期的に本人の成長振りをウォッチし、適切なフィードバックを行う。こうした正しいインセンティブの共有がいったんなされれば、社員も上司もそして会社全体にとってもwin-winの関係が築けるはずです。

ただし、その前提として、上記のような育成の観点を持って部下を育成・配属する管理職をきちんと評価する仕組みがあることが重要。冨山さんは本書で「ひとりの人間も、集団としての組織も、インセンティブと性格の奴隷である」と表現していますが、経営陣が考える「正しい姿」を助長するようなインセンティブ設計をその会社の人事考課制度や管理会計の仕組みの中にきちんと作り込むことができているか？

先週のエントリでも触れましたが、こうしたビジョン、社風のようなものを社員一人ひとりにまで根付かせ、自然な行動として表出させるためには、経営者の精神論だけではなく、それを正当化する各種制度面での改革もセットで進めることが肝要と考えます。この意味では、経営に対する危機感が共有されている会社の方が思い切った改革をしやすいという点で有利とも言えるのではないでしょうか。

そして、冨山さんが最後に力説しているのが、これからの日本に求められる経営者像について。「これまでの日本が何よりもできていなかったこと、そして、今もってなおできていないことは、その時点でベストな人間をリーダーとして選ぶということ」と主張する彼は、「できれば三十代から」「まわりに上司が誰もいない状況に放り込む」ことで「自分が決めなければいけない状況に追い込む」ことを推奨しています。

マネジメントエリートになる人間は、三十歳で一度、全員、キャリアをリセットさせてはどうだろうか。全員、一度クビにしてしまう。（中略）そして五年間、脱藩浪人として武者修行に出る。地を這い、泥水を飲んでくる。もし、それでもう一回、元いた組織が、あるいは別の組織が、使えるに足ると判断すれば、雇われる。こうやって育ったエリートなら、（中略）全く違う角度から、新しい視点を与えてくれると思う。（p.198）

少々極論にも聞こえますが、僕は少なくとも、前向きなキャリアアップ目的の転職をしていったん会社を離れた人材が他流試合を重ねて技を磨き、視野を広げてきたうえで、改めて元の会社で働きたい、というケースがあった場合は、積極的に相応の待遇で受け入れるべきと思います。日本の大企業ではこうした「出戻り」人材を正当に評価・受け入れしないケースがまだ多いように感じていますが、ステークホルダーが複雑化・多様化する一方の現在では、下手に過去の延長で当たり障りのない５年間を過ごした人材よりも、リスクを取って外の世界で揉まれてきた人材の方がより正しい価値判断をしうる素地があるでしょう。

同じ会社、同じ仲間と同じような仕事を続けている方がずっと居心地が良いですが、これでは一定期間を超えると成長の余地はほとんどなくなってしまいます。多くの職場を抱える大企業ほど、企業内あるいは企業間の人材ローテーションをもっと重視するべきと考えます。また、こうした人材の流動化を実際に進めるためには、現場のノウハウの「見える化」が必須となるため、属人的なスキルを形式知化する契機にもなります。

ページをめくるごとに「そうだよな」と同感しつつ、自分の会社に当てはめて色々と考えさせれました。典型的な日本企業の構造的な問題点を肌で感じながら数多くの修羅場をくぐり抜けてきた筆者ならではの、冷静で、かつ熱い想いを感じることができる一冊です。現役の経営者のみならず、現状に飽き足らない中間管理職にもオススメします。

会社は頭から腐る

冨山和彦

経営共創基盤代表　冨山さんの著書

読書メモ
「人は足りない」が多い組織は人を減らした方が効率化する。
→不必要なプロセスが多いことが多い

会社は頭から腐り、現場から再生する
→ドラッカー　管理職の生産性は昔から改善されていないという話と一致

コンサルをするにあたって
人や組織は機械ではない
→人間であることを忘れるな。合理だけでなく情理をそなえる。

個人、組織、社会の動機付けの同期化
→武田塾の動画プロジェクトの話とかぶった。よく分かる。
　本当の意味での全体最適を探るのが大事だ。

規模の経済と密度の経済を考慮
→中小企業ほど後者を活かすべきだと思う。土屋カバンもそんな感じか

飲み屋の話題が昔の自慢話になったら経営者は交代
→経営、マネジメントにゴールはないのだろう

産業再生は会社を救うのではなくその中にある事業、とりわけそれを支える人材である。
→人がすべての知識社会においてこれは腹に落ちる。

再生を担う人間に必要な3つの能力
1 事業を知っていること　2 経営を知っていること　3　人間に対する洞察力

ゲマインシャフト（村社会）の問題は主犯の分からない腐敗が進む
→挑戦をしない風土、減点方式、いわゆる優等生が上に進むシステムを変えないといけないと思う。

情報に意味をつけたインテリジェンスに昇華させられるか。



ガバナンスとは経営者が適切であるかどうかの判断を行い適切である者を経営者にさせること
かつての有効なガバナンス
メガバンク制、官僚によるコントロール、財閥
現代に必要なガバナンスはどんなものだろうか？



いろいろと示唆に富む内容だった。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

著者の人物像が推測しやすいような、気取らない文章で書かれています。
本のタイトルとはやや趣旨がずれているように感じましたが、経営者の心得についてさまざまな喩えや著者の経験をもとに論じています。
読み終わるころには、著者が再三書いている　１＋１を３とする　ような経営者の意味が理解できてきました。
ストレス耐性についての頁、自己否定についての頁　などとても参考になりました。

社長の条件

中西宏明 / 冨山和彦

変化の激しい時代のリーダーシップの在り方を著者の二人から学んだ。このような時代にリーダーに求められるのは、万能な知識ではなく、複雑な状況下で自ら考え、チームを動かす覚悟と判断軸を持つことだと学んだ。タフな経験から裏打ちされた言葉の数々には迫力と重みがある。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

基礎能力が低いので、わかるけどシッカリ理解出来ていない。しかし、中途半端なホワイトカラーは不用になり、より体力的な層に移るのか、経営者的な決断する層または専門知識層の二極化されるだと感じた。大学に行きアルバイトと遊びしかしていない世代では、今後金を稼げないのは当たり前だろう。AIの活用を真剣に活用しないと刺激された本でもある。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

難しくて、読むのに半月かかってしまった。
日本が、国として企業として何をすれば良いのか、が描かれている。

わたしは一応ホワイトカラーの部類なので、今後生き残っていくためには、どんなシフトをしていけば良いのか考えるきっかけになる本だった。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

これまでのホワイトカラーでは生き残る選択肢が減る、と言う。で提案はまず「学問のすすめ」、よりよく生きるための知的技能「リスキリング」（基礎＋応用）特に言語的技法が必須で、すぐ役立ってずっと役にたつ基本スキルを身につける、事だと言う。具体的には、論語にあるかの如く、20代では「ボス力」の経験を持つ事とあり、自ら問題を提示し、答えを模索し、組織を動かして実行、その結果を背負う人になる事、それには大手企業で経験を積むより中小企業で社長の右腕となることが短期間に遥かに実力が付く、と言う。30代は自分の経験から自分の付加価値力を極める事、そして40代以上は能力やスキルのキャリアパス（即戦力）を活かせる選択をする事、と言う。その中で日本の再生への提言としては：
・「多極集住」で密度の経済性を実現できる国づくり（コンパクト＆ネットワーク）
・あらゆるレベルで新陳代謝を加速させる（パラダイムシフト：活力ある成長を見出す）
・観光ツーリズムを高める（交通インフラ・農林水産業・エネルギー・通信の改革に繋がる）
・経済成長の弊害である社会保障の義務的規制の撤廃
所得税の103万円の壁、社会保険の加入義務106万円の壁、扶養から外れる130万円の壁
配偶者控除が減少する150万円の壁、配偶者特別控除が減少する201万円の壁
・付加価値労働生産性の向上（経営者と労働者との生産性を上げる工夫と規制撤廃）

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

【書名と著者】
ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか
冨山和彦

【目的】
生成AIのおかげでホワイトカラーがいらなくなりそうという世相で、働き方をどう変えるか考える一助にしたい。

【読後感】
なんとなくリベラル・エリート・自己責任論な論調の偏りや、矛盾を感じるが参考になる点はあった。

まず土台として読む書く話すスキル、数学Ⅱ、簿記会計。
これを築いたうえにリベラルアーツ。
色々と私見や持論が展開されてるが、本書のユーザの大半が知りたいのは、何を身につけるべきか と思うので、文章量に比して知りたいポイントが少なめ。

【印象に残ったポイント】
・論調に見る生存者バイアス
グローバルな競争に日本が勝てない要因は経営力。だそうだが、実際為替の影響は大きい。(ドル円90円の時代と150円近くの今はだいぶ違う)

・日本の強みはややこしくて複雑なものを扱うこと
実は定常運行するのが複雑で大変なこと(各種交通機関、快適に過ごせる気遣いがある宿、非日常を感じられるレストランやテーマパーク)これらをここまで多様かつ当然に扱う国は寡聞にして知らない。
・漫然とホワイトカラー→ブルシット化
東大法学部卒の起業家に言われるとむかっとするが、確かにわたしなんかは漫然と適当な大学入って、ソレナリ企業に入り今に至った。。
・エッセンシャルワーカーの生産性を上げよ
そもそも、医療や介護は低賃金になる構造があって人手不足。低賃金だから生産性投資が行われないのに、付加価値を出せ！というのはエリートの妄言。農家はもっと頑張れ、かたや猿払村のホタテのように実質的に規制産業にしているようなものを褒め称えるのもしっくりこず。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

会社員として、ビジネスとして刺激になる良い危機感を抱く契機になる読書ではあったけど根底にある著者の意識とか価値観に拒否反応が拭えなくてモヤモヤがつきまとう。
同一賃金同一労働とか、言ってることそれショックドクトリンじゃ、とか。内容が濃い中でさらりとパワーワードが出てくると、もっとそれらについての著者の意図や背景が知りたくなる、どういうつもりで言ってるの、その問題どう解釈してるの、と。安易に口に出すものじゃないのでは、何様なんだろうと思うこともあった。

ビジネスの世界ではそうかもしれないけれど、この広い世界で生きる中の倫理観や哲学はどこに？という疑問。

自分の意見と言うことに自信がありすぎるけど、それを、都合良くする社会にうまく適合しただけという感じ。

深くは理解できないけれど浅い部分では見習うべきところはありそうと思えました。
政府や、権力のある人たちが諸外国との競争で出し抜かれないように頭脳として存在していて欲しいけど重用しないでほしい人材という印象かも。

こういうこと言うと私大文系教授みたいに見下されそう。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

日本について書いている。

多くの人が思っていたり話していたりしているところをまとめてくださっている。

今の日本経済の行き詰まりの状況、成長の鈍化、給与が上がらないこと、に対しての提言。

「付加価値労働生産性」、「アドバンスト・エッセンシャル・ワーカー」、

キーワードとなるような幾つかの言葉とともに論じられています。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

本の要旨

人手不足と人余りの同時進行: 少子高齢化により、日本全体で労働人口が減少しています。しかし、その影響は均一ではありません。観光業、介護、医療、物流、建設など、現場での仕事が多いローカル産業では深刻な人手不足が起きます。一方、生成AIやDXの進展により、事務、管理、分析といった業務が中心のホワイトカラーは仕事が代替され、人が余る状況が生じます。
ホワイトカラーの危機: 従来のホワイトカラーの仕事はAIに置き換えられる可能性が高く、特に「部下」の立場の仕事は消滅していくと指摘されています。生き残るためには、AIを使いこなす「ボス力」や、AIでは代替できない価値を生み出す能力が不可欠となります。
エッセンシャルワーカーの重要性: 一方で、AIでは代替されにくいエッセンシャルワーカー（医療、介護、物流など社会の基盤を支える仕事）の価値が今後ますます高まります。著者は、ホワイトカラーからこれらの分野への産業間移動を促す必要性を強調しています。
個人のキャリア戦略: これからの時代を生き抜くためには、これまでの常識や固定観念を捨て、自身の市場価値を見つめ直すことが求められます。具体的には、リスキリング（学び直し）を通じて、ローカル産業やエッセンシャルワーカーの分野へとキャリア転換することを推奨しています。


内容要約

1. ホワイトカラーの「大量失業時代」
AIや自動化によって、定型業務や調整業務などのホワイトカラーの仕事は真っ先に置き換えられる。
日本企業に特に多い「中間管理職的な仕事」「会議・資料作成・根回し」などは、AIの得意領域。
結果として、ホワイトカラー層が“余剰人材化”する。

2. 「昭和型大企業」の終焉
年功序列・終身雇用を前提とした仕組みは、余剰人材を温存してきた。
しかし、グローバル競争・株主の目線・技術革新のスピードにより、もはや雇用の温存は不可能。
「大企業に入れば一生安泰」というモデルは崩壊する。

3. 求められる働き方の変化
定型業務ではなく「創造性」「問題解決」「専門性」「人間関係構築」といった非定型の能力が価値を持つ。
一人ひとりが「自分の武器＝プロフェッショナリティ」を持ち、会社に依存せず生きられるようになるべき。
「ゼネラリストで調整役」から「専門を持つプロフェッショナル」へのシフトが必要。

4. 会社と個人の関係の変化
会社は「一生の面倒を見る器」ではなく「一時的にプロジェクトを共にする場」へ。
個人は「会社に雇われ続ける」より「市場で評価されるスキル・経験を積み重ねる」方向に動く。
いわゆる「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」への移行。