冨山和彦のレビュー一覧

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

内藤忍氏オススメの本。未知の単語が何度となく出てきて難解な部分もあるが、東京デジタルホンｖｓNTTドコモのコンサル実話のくだり等は面白く、一気読み♪

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

波頭亮と富山和彦(こちらの方は存じ上げませんでしたが)、二人のプロフェッショナルコンサルタントが、日本企業の過去の戦いを振り返り現在から未来へ向けての戦いを展望します。そして、そこで活躍すべきコンサルタント像について意見を戦わせます。

  重要なのは徹底した事実の掘り下げとロジカルに考え尽くすこととそのロジカルな表現とし、更に行動経済学で論ずる人間の機微、情理を見逃してはならないと説く。

  会社を資本主義のシステムとしての、利潤追求と、人の集団、組織としての自己増殖と変化の排除の二つの本能があり、それらが二重螺旋ののように絡んで動いているとのこと、こう考えると論理と情理せめぎ合いがよく理解できます。

  そしてその中で経営者は迅速に意思決定を行い、実行することだ。無論この意思決定にも実行可能か否かも大きく影響される。プロフェッショナルコンサルタントも相当過酷な職業のようですが、経営者も大変なのだよ^^;

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

数々の生々しい修羅場をくぐり抜けて来たコンサルタントの2人だけに読み応えのある内容。とても説得力がある。流石に論理的でわかりやすい。今後は執行力が重要との指摘も共感出来た。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

一流のコンサルタントの職業観やマインドに触れられる本。知識の内容とお客様に提供する成果物は違うけれど、SEとも近しく感じ、参考になる点は多い。
以下に一部抜粋。
・クライアントとの関係は、どっちが考え尽くしたか、喧嘩をしているわけだから。
・最終的にはコンサルタントにしても、人に対する洞察や人に対する関心がないと難しい。
・ロジカルシンキングは相手に承認してもらうためのロジカルコミュニケーションをともなってはじめて実現化する。聞き手にとって受け入れてもらえる、理解してもらえる、ということが求められる。聞いているほうがそれをロジカルであると理解・納得できるか。

会社は頭から腐る

冨山和彦

企業再生という本当に追い詰められた修羅場を短期間でたくさんくぐってきた著者ならではの、たいへん重みのある厳しい口調で、しかし人間そのものに対する情熱すら感じられる熱い心が読み取れる。

インセンティブと性格に支配される人間の弱さに着目し、それをどう克服して組織の腐敗を防いでいくか。どう企業として強くなるのか。ＰＤＣＡの回転力といった当たり前のことを当たり前のようにすることの大切さ。情と理の正反合を経た難しい局面での戦い。人の上に立ち、その人たちの命運をも背負っていくリーダーとしての使命感、志の重要性、厳しさ、覚悟といったことを思い知らされる。

多くの企業で改革の必要性が叫ばれる昨今、学ぶべきところが多く、また真剣勝負を志すものにとっては武者震いするかのように元気付けられる。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

著名コンサルタント2名による対談本。

大変示唆に富んでいる対談だと思います。
特に、リーダー育成に関する構造的欠陥、若手のインセンティブ設計の失敗という2つの指摘について、早急に対策を講じなければならないでしょう。

プロフェッショナルコンサルティング

波頭亮 / 冨山和彦

【2回目（引用）】
会社は、資本の本能と組織の本能が二重螺旋のように絡んで動いていく。資本の本能が環境変化に合わせて事業分野や戦略スタイルを変えようと志向する。しかし、新しいことはやりたくないとする組織の本能が障害になるという中で、舵取りするのが経営、マネジメントだということです。これが一番ベーシックな会社と経営に関する定義です。

経営者と話そうとするときにコンサルタントに求められるものは、そういうものかもしれない。何を聞かれても。どの話題になっても、ある程度わかって話せるという対応力があるとすごく助けになる

自分だったらどう考えるというスタンスが、分析をしたたり、リコメンデーションを作ったりするときの基本姿勢になっている人が伸びるんです。何かの答えを、教科書や参考書で探そうとする人は、やっぱりダメ

私は整合に関するこだわりが結構あるタイプだと思います。整合しているとか、体系として閉じているとかが、とても気持ち良く感じるタイプです。だからこそ、自分自身で考えてみるのが好き

普通の会社組織であれば意思決定に参加する者全員がロジカルシンキング＆ロジカルコミュニケーションの能力を持っていないと、ロジカルで合理的なディスカッションと意思決定は成立しない。

ロジカルコミュニケーションは、正確にロジックを展開して伝えるという正攻法①もあるけれど、聞き手の知識や思考の性質に合わせてメタファーやメッセージとして伝えるやり方②も使えるようになっておく必要がある

論理的になかなか動かない先に、単なる無能や無知や蒙昧があるっていうふうに思っちゃうことが一番危ない。

やっぱり全部の業界をやってきたことは、自分にとってすごく良い財産になっていると思う～中略～多くの業界と多くの会社機能の経験が縦・横に、まさに経験の体系として積み上がると、幾何級数的に的確なソリューションを生み出す生産性が上がる。

チェンジマネジメントというテーマは、戦略論と組織論、論理と情理、短期施策と長期施策…という幾つもの二元論的要素を統括的に束ね合わせて成立するもの


【1回目】
コンサルタントとして活躍する筆者と冨山氏が自身の経験を混じえながらコンサルティングとは何かを対談。

両氏が語るのは足を使って一次情報に触れることが重要なこと。

一番印象的なのは論理だけでなく情理にも注目し、正しい論理で相手を説得出来なくても諦めては駄目だという発言。そしてコンサルタントらしいと思ったのが情理もある程度までは論理で詰められるというもの。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

企業の再生化として有名な富山さんの一冊です。

もちろんとっても頭の良い方なのですが、
現在の会社がおかれる状況を幕藩体制。個々の能力の事を「戦闘力」とたとえ話がとても上手なお方です。

自伝的な部分も多いですが、言葉だけは良く聞くものの現場の実態を聞くことが少ない、企業再生の話は続きをどんどん読みたくなります。

他の彼の本も読みたくなる一冊です。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

買った後に「指一本の執念が勝負を決める」の文庫本だということが分かった。買う前に、同じ本だということが分かるようにして欲しかった。

会社は頭から腐る

冨山和彦

なぜ日本の株式会社は機能しなくなったのか、なぜ人材が育たないのかを実に適切に解説。21世紀を生き抜くために必読。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

企業再生のスペシャリストが説く経営者論。


以下、本の内容に触れます（ネタバレあり注意！）。


感想
非常に刺激的です。

普通の人には体験できない、
企業再生の修羅場を垣間見れます。

修羅場で実際に直面する経営の問題は、
戦略、戦術よりも、人間関係であり、
人間関係の問題解決には他人に対する好奇心が不可欠、
という下りが印象的でした。

私は数年前に
リーマンショックで職場の修羅場を経験しましたが、
振り返ってみると、
大きな問題の1つは、職場の人間関係にあったように思います。

戦略・戦術は、実際の人間関係の中で機能しなくては、
所詮絵に描いた餅になってしまいます。

「修羅場でこそ人間関係が重要」、
肝に銘じておきます。

私的「メモっ得」ポイント
・仕事ができるかどうかのポイントは、ストレス耐性
　本当に追いつめられたとき、当たら前の仕事ができるか？

・経営責任は、誰にもとれない
　経営者は従業員とその家族の生活に責任があるが、
　責任はとろうとしても、実際はとりきれないので最善を尽くす。
　また、経営者の責任には、他にもいろいろあるが、
　株主よりも、従業員に対する責任が一番重い。

・失敗がないのは、勝負していないことの証
　勝負してこそ、成長できる。

★★★★= 80点以上 = I like it.

会社は頭から腐る

冨山和彦

産業再生機構でCOOを務めた冨山 和彦氏の著書。
同じく産業再生機構について触れている「構造改革の真実」の竹中平蔵氏と同様に自己正当化が若干鼻につくが、内容はまっとうだと思う。ただ、ハードルが高い・・・

会社は頭から腐る

冨山和彦

カネボウやダイエー等を再建した産業再生機構でCOOを務めた冨山さんの「会社は頭から腐る」（ダイヤモンド社）を読みました。

東大法学部在学中に司法試験に合格、ボストンコンサルティングを経てスタンフォード大学にてMBA取得という抜群の経歴を持つ彼が、ファクトとロジック中心に第三者的な助言を与える経営コンサルから一転して、経営破綻した企業に株主として入り込み崖っぷちの企業を再建していく中で数々の修羅場を通じて会得した「経営に関する気づき」が明快に綴られています。

その中でも僕が考えさせられたのが、本書で繰り返し登場するキーワードの１つである「動機付け」「インセンティブ」という言葉。

会社を構成するさまざまな人たちが、どんな思いで、どんな背景を背負って働いているのか。顧客や取引先がどんな動機付けで、腹の中ではどう思って我々と付き合っているのか。平時、有事を問わず、そこに関わる人々が根っこのところでどんな気分、どんな動機づけで仕事をしているのか、その気分、動機づけと会社が全体として目指そうという方向性は噛み合っているのか。表面的な組織制度や人事、報酬制度よりも、もっと底流の部分でそれを理解することが重要なのだ。（p.7）

（経営とは、）構成員各自のインセンティブ構造と性格を理解し、相互の個性をうまく噛み合わせ、そこに的確な役割と動機付けを与え、かつそのことを丁寧に根気良くコミュニケーションすることである。それを各階層で持続的、双方向的に、そして環境変化に対応しながら柔軟にやり続けることである。（p.30）

リーダーはメンバーそれぞれが置かれている状況を踏まえ、各人の性格までも考慮したうえで、その人にとって最も大事な価値観に想いを馳せることが重要だと説きます。そのうえで、その人の価値観に合った動機付けとセットで仕事を割り当てることができれば、自然と現場は動き出し、その積み上げが企業の底力につながっていくと言います。

（企業組織の強さの根源は、）動機付けられた現場人材たちが、こまごまとした職務規定や指示命令なしに、自発的な創意工夫や相互補完で臨機応変に目的を達成していく力にある。（p.15）

確かに社員の話をよく聴くことは大切ですが、ここで気をつけなければいけないのは、単に「その人がやりたいことをやらせればよい」ということではない、ということ。優れた上司は、本人もまだ気づいていない長所や得意分野をより活かすために必要となる職務経験までをも見据えて、あえて幅出しのために本人が希望しないような配属をすることがあります。そんな時、じっくり時間をかけてその配属の意図をきちんと説明し、動機づけをする。そして、中長期的に本人の成長振りをウォッチし、適切なフィードバックを行う。こうした正しいインセンティブの共有がいったんなされれば、社員も上司もそして会社全体にとってもwin-winの関係が築けるはずです。

ただし、その前提として、上記のような育成の観点を持って部下を育成・配属する管理職をきちんと評価する仕組みがあることが重要。冨山さんは本書で「ひとりの人間も、集団としての組織も、インセンティブと性格の奴隷である」と表現していますが、経営陣が考える「正しい姿」を助長するようなインセンティブ設計をその会社の人事考課制度や管理会計の仕組みの中にきちんと作り込むことができているか？

先週のエントリでも触れましたが、こうしたビジョン、社風のようなものを社員一人ひとりにまで根付かせ、自然な行動として表出させるためには、経営者の精神論だけではなく、それを正当化する各種制度面での改革もセットで進めることが肝要と考えます。この意味では、経営に対する危機感が共有されている会社の方が思い切った改革をしやすいという点で有利とも言えるのではないでしょうか。

そして、冨山さんが最後に力説しているのが、これからの日本に求められる経営者像について。「これまでの日本が何よりもできていなかったこと、そして、今もってなおできていないことは、その時点でベストな人間をリーダーとして選ぶということ」と主張する彼は、「できれば三十代から」「まわりに上司が誰もいない状況に放り込む」ことで「自分が決めなければいけない状況に追い込む」ことを推奨しています。

マネジメントエリートになる人間は、三十歳で一度、全員、キャリアをリセットさせてはどうだろうか。全員、一度クビにしてしまう。（中略）そして五年間、脱藩浪人として武者修行に出る。地を這い、泥水を飲んでくる。もし、それでもう一回、元いた組織が、あるいは別の組織が、使えるに足ると判断すれば、雇われる。こうやって育ったエリートなら、（中略）全く違う角度から、新しい視点を与えてくれると思う。（p.198）

少々極論にも聞こえますが、僕は少なくとも、前向きなキャリアアップ目的の転職をしていったん会社を離れた人材が他流試合を重ねて技を磨き、視野を広げてきたうえで、改めて元の会社で働きたい、というケースがあった場合は、積極的に相応の待遇で受け入れるべきと思います。日本の大企業ではこうした「出戻り」人材を正当に評価・受け入れしないケースがまだ多いように感じていますが、ステークホルダーが複雑化・多様化する一方の現在では、下手に過去の延長で当たり障りのない５年間を過ごした人材よりも、リスクを取って外の世界で揉まれてきた人材の方がより正しい価値判断をしうる素地があるでしょう。

同じ会社、同じ仲間と同じような仕事を続けている方がずっと居心地が良いですが、これでは一定期間を超えると成長の余地はほとんどなくなってしまいます。多くの職場を抱える大企業ほど、企業内あるいは企業間の人材ローテーションをもっと重視するべきと考えます。また、こうした人材の流動化を実際に進めるためには、現場のノウハウの「見える化」が必須となるため、属人的なスキルを形式知化する契機にもなります。

ページをめくるごとに「そうだよな」と同感しつつ、自分の会社に当てはめて色々と考えさせれました。典型的な日本企業の構造的な問題点を肌で感じながら数多くの修羅場をくぐり抜けてきた筆者ならではの、冷静で、かつ熱い想いを感じることができる一冊です。現役の経営者のみならず、現状に飽き足らない中間管理職にもオススメします。

会社は頭から腐る

冨山和彦

経営共創基盤代表　冨山さんの著書

読書メモ
「人は足りない」が多い組織は人を減らした方が効率化する。
→不必要なプロセスが多いことが多い

会社は頭から腐り、現場から再生する
→ドラッカー　管理職の生産性は昔から改善されていないという話と一致

コンサルをするにあたって
人や組織は機械ではない
→人間であることを忘れるな。合理だけでなく情理をそなえる。

個人、組織、社会の動機付けの同期化
→武田塾の動画プロジェクトの話とかぶった。よく分かる。
　本当の意味での全体最適を探るのが大事だ。

規模の経済と密度の経済を考慮
→中小企業ほど後者を活かすべきだと思う。土屋カバンもそんな感じか

飲み屋の話題が昔の自慢話になったら経営者は交代
→経営、マネジメントにゴールはないのだろう

産業再生は会社を救うのではなくその中にある事業、とりわけそれを支える人材である。
→人がすべての知識社会においてこれは腹に落ちる。

再生を担う人間に必要な3つの能力
1 事業を知っていること　2 経営を知っていること　3　人間に対する洞察力

ゲマインシャフト（村社会）の問題は主犯の分からない腐敗が進む
→挑戦をしない風土、減点方式、いわゆる優等生が上に進むシステムを変えないといけないと思う。

情報に意味をつけたインテリジェンスに昇華させられるか。



ガバナンスとは経営者が適切であるかどうかの判断を行い適切である者を経営者にさせること
かつての有効なガバナンス
メガバンク制、官僚によるコントロール、財閥
現代に必要なガバナンスはどんなものだろうか？



いろいろと示唆に富む内容だった。

「決断できないリーダー」が会社を潰す

冨山和彦

著者の人物像が推測しやすいような、気取らない文章で書かれています。
本のタイトルとはやや趣旨がずれているように感じましたが、経営者の心得についてさまざまな喩えや著者の経験をもとに論じています。
読み終わるころには、著者が再三書いている　１＋１を３とする　ような経営者の意味が理解できてきました。
ストレス耐性についての頁、自己否定についての頁　などとても参考になりました。

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

ホワイトカラーの人たちが今後どうなっていくかを予測し，対応するためにはどうするかを教えてくれる一冊．内容はとても分かりやすいのだが，本書の主張が最後まで分からず終わってしまった．漠然とした不安感を覚えたのは事実だが，タイトルへの違和感は消えなかった．従来の働き方から脱却して，高負荷の仕事をやっていこうだと思うが，言うは易く行うは難しかな

日本経済AI成長戦略

冨山和彦 / 松尾豊

この本、よく見たら共著じゃないのか・・。地方・中小企業・ホワイトカラーの視点でAIへの期待と不安をまとめるとこんな感じになるのかと思う。そもそも内容の多くは、AIとか関係なく、既存の中小企業の問題なのでは・・。 まあ、AI革命の嵐に巻き込まれてなければ、AIをツールとして改善と効率化を進めればいいんじゃないかな。 結局、数名のエンジニアが既存ビジネスの風景を変えてしまうような状況に直面した時に、その対処の仕方で日本経済の成長の方向が決まるんじゃないかな、と思う。

日本経済AI成長戦略

冨山和彦 / 松尾豊

AIが台頭する時代で活躍するのに必要な力はボス力である。
本書では、「ボス力」という言葉が度々登場する。このボス力とは、いわゆる人とAIを率いるリーダーシップのようなものだと本書から私は解釈した。指示待ちではなく、自ら問いを立てて顧客価値を創造するプロセスをつくり出し、その成果の責任をとる。素晴らしい力だ。
しかし、これは非常に習得に向き不向きがあるのではないだろうか。文中に一億総ボスとあったが、なかなか難しそうである。
適正がない人たちも毎日しっかり食べていけるように、我々はAIを使いこなし日々世の中を良くする努力を続けなくてはならない。

コーポレート・トランスフォーメーション 日本の会社をつくり変える

冨山和彦

【メモ】
・かつての日本企業の強さは、同質的で連続的な組織モデルにあった

・日本を追い込んでいった歴史的な変化
①グローバル化
②デジタル革命

・両利き経営の必要条件
①本業の稼ぐ力
②事業・機能ポートフォリオの新陳代謝力
③組織能力の多様化・流動化と組織構造の多元化

・CX
①ガバナンスと社長指名のセット改革
②将来リーダー層の採用・選抜・育成・配置・評価・処遇体系の改革
③リバウンドなき固定費改革
④事業×機能　ポートフォリオ経営改革
⑤オープンイノベーション改革
⑥M&A組織能力改革
⑦経営危機からのターンアラウンド局面

ホワイトカラー消滅 私たちは働き方をどう変えるべきか

冨山和彦

これからの社会を生きていく上では、向き合っていかないといけないことを言っているなというのは分かる。言及されていることもおおよそ納得感のある話ではあった。が、とてもユートピアというか、理想はそうかもしれないけれど、という感が否めなかった。「理想はそうだけど難しい、なんてこれからは言ってられない」という面も大いにあるなとは思うものの、そういう中では不要と切り捨てられるんだろうなという生身の人間の存在と感情面が蔑ろになりすぎてて、ちょっと読むのが苦しかった。正論パンチを喰らう感じ。