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両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

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両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

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  両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

  チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

  ▶︎まだまだ浸透が足りないので読み直したい。
  =====
  ●知の探索
  自身・自社の既存の認知の範囲を超えて遠くに認知を広げていこうとする行為
  ●知の深化
  自身・自社の持ついて分野の知を継続して深掘りし磨き込んでいく行為
  ●成熟事業の成功要因(深化)
  漸進型の改善、顧客への細心の注意、
  厳密な実行
  ●...続きを読む新規事業の成功要因(探索)
  スピード、柔軟性、ミスへの耐性
  この両方を実現できる「組織能力」を両利きの経営。
  「イノベーションのジレンマ」を克服する解決策が両利きの経営。
  
  ●イノベーションストリーム
  縦軸：これまで事業してきた既存市場か新規市場か
  横軸：これまで用いてきた組織の力を使うか新しい組織の力が必要か
  
  ●両利きの経営実現のための3つの強み
  ①探索ユニットが大組織の資源を活用できそれが競争優位つながった場合。単なる資金的なものではなく、技術やブランドなどライバルが獲得に時間を要するもの。
  ②上位層の支援
  ベンチャーは既存事業にとって邪魔な存在や脅威とみなされることが多い。探索事業に資本を振り分ければ必然的に既存事業に再投資して得られる利益よりも知性が増していく。
  →経営層の継続的な支援がない限り探索ユニットは資源不足に。
  資源確保に加え、既存事業とのインターフェース管理・軋轢解消も。
  ③探索ユニットを大組織から分離させる
  古いマインドセットから生じる惰性によって新規事業の成長に必要な焦点がぼやける熱量の低下を招きかねない。　
  
  ●変化に直面した組織が生き残るにはリーダー相矛盾した２つのことをやる必要がある
  ①継続的な漸進型のイノベーション→ 既存の資産と組織能力を深化すること
  ②既存の資産と組織の力が新規参入者に対する競争優位となる新しい市場や技術を探索すること
  ★既存事業の売上高や利益にならない事みなされ、深化に過剰投資し探索に過小投資する傾向

  Posted by ブクログ
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  両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

  加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

  組織変革、組織カルチャーの考え方がクリアになった。また具体的な1社に絞って事例が見れたのは良かった。

  Posted by ブクログ
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  両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

  チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

  時代の変化に伴って企業も変わっていなかければ生存することは難しい。生物は概ね細胞の活動により寿命が定められる。一方で法人は外部環境への適応力が寿命を決める。
  
  イノベーション・ストリーム：
  組織能力（既存・新規）、市場（既存・新規）というマトリックスで狙いを定めること。
  
  （過去の成功体験にしがみつ...続きを読むいて）探索に取り組まない企業は変化に直面したときに破綻する可能性が高い。短期的なバイアスによって、「老舗企業は常に深化に専念し、既に知っていることの活用にかけては腕をあげていくそれで、短期的には優秀になるが、徐々に力を失い、つぶれてしまう」。
  
  基本的に深化とはこれまで以上にうまく事業を行うことだ。成功している企業は時間と共に顧客理解を深め、より効率的に顧客ニーズを満たせるようになる。それを反映させて、戦略を進化させ、組織能力と公式な構造と文化との間の調整を組織全体で行う。組織的な調整がぴったりと合っているほど、その企業が成功する確率は高まる。しかし、競争がますます激化し、利益率が低下する中で、企業は新しい顧客セグメントに対応するか、高利益率を狙える不連続的イノベーションもしくはアーキテクチュアル・イノベーションを通じて隣接市場へ移動しようとすることが多い。
  
  シアーズの例で分かる通りリーダーが陥りやすい、罠はサクセス・トラップとして知られている。安定した環境では戦略、構造、人、文化の整合性が取れていることが事業の成功につながる。
  探索と深化とでは、求められる組織的な調整や組織能力が根本的に異なる。
  知の探索：自身・自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を拡げていこうとする行為。
  
  知の深化：自身・自社の持つ一定分野の知を継続して深堀りし、磨きこんでいく行為。
  
  両利きの経営が行えている企業ほど、イノベーションが起き、パフォーマンスが高くなる傾向は多くの経営学の実証研究で示されている。
  
  リーダーに求められる３つの行動：
  １．新しい探索事業が新規の競合に対して競争優位に立てるような、既存組織の資産や組織能力を突き詰める。
  ２．深化事業から生じる惰性が新しいスタートアップの勢いをそがないように、経営陣が支援し、監督する。例えば、必要な資源を確保できるようにする。新規事業のリーダーはマイルストンの達成について、説明責任を負う。非生産的な摩擦を極力抑えて、新旧の事業間が交わる部分を管理する。
  ３．新しいベンチャーを正式に切り離し、成熟事業からの邪魔や支援なしに、成功に向けて必要な人材、構造、文化を調整する。
  
  
  リーダーシップの5原則：
  １．心に訴えかける戦略的抱負を示して、幹部チームを巻き込む
  ２．どこの探索と深化との緊張関係を持たせるのかを明確に選定する。
  ３．幹部チーム間の対立に向き合い、葛藤から学び、事業間のバランスを図る。
  ４．一貫して矛盾するリーダーシップ行動を実践する。
  ５．探索事業や深化事業についての議論や意思決定の実践に時間を割く。
  
  冨山さんとWBSの入山教授の解説のおかげで内容も理解しやすかった。

  Posted by ブクログ
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  両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

  チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

  いやぁ、やっぱり★5つです。
  
  ビジネスの世界に入って20年ぐらいでいろいろ経営に関する本も読んできたところ、昨今のVUCA時代で昨年出版されていた当初から気になっていたのだがようやく読めました。
  （というより「両利きの組織をつくる」や「じわじわ死ぬ会社　蘇る会社」「シン・ニホン」「コーポレート・ト...続きを読むランスフォーメーション」「世界標準の経営理論」などを経て、この本（おおもと）にたどりついた、というような流れ）
  
  20年ぐらいで、それこそドラッカーだったりD・カーネギーのリーダーシップ本だったり、稲盛さんや松下さんの経営本だったり、もっと昔はソニーの本だったり、そしてシリーズものだと「ビジョナリーカンパニー」シリーズとか、昨今紹介した本だと野中先生の本だとか。（やっぱりそういう意味では複数の企業の栄枯盛衰を分析・考察したビジョナリーカンパニーシリーズは大好き）昨今だとデザインシンキングだったりアート思考DX関連だったりOODAループ思考だったりもする。
  そんな感じでいろいろ読み進め、積み上げてきた中での2020年のビジネスパーソンがぜひ読む本だな、と思うところ、正直である。　周辺本をいくつか読んできていて、あぁやっぱり大本にはたどり着かねばね、と思ったけどやはり読んでよかった。　ほっとした。　（もちろんこれから「コーポレート・トランスフォーメーション」「世界標準の経営理論」も読みます。。）
  
  あんまりレビューにはなってないですがとにかく読んだほうが（読んでおいたほうが）いいですこの本。
  
  いつもの抜粋としては下記。(ほんとは入山先生のアツイ解説の部分から引用したかったがやめときます)
  ===========
  P382
  　最も成功している企業がイノベーションストリームを構築し、両利きの行動をとっていることはもう明らかなはずだ。深化ユニットでは重視されるのは漸進型イノベーションと絶え間ない改善だが、探索ユニットでは実験と行動を通じた学習である。探索ユニットはスピンアウトせずに、深化ユニットの中核となる資産と組織能力を探索ユニット内で活用する。内部的に矛盾をはらんだ探索ユニットと深化ユニットを共存させるには、包括的で感情に訴える抱負、基本的価値観、幹部チームの強い結束力が必要になる。
  　こうした要素がすべて合わさると、探索ユニットは未来を見出す権限を与えられ、幹部チームは一定の尺度で有望な実験を行う選択肢（明日の主流事業への道を開くか、別の事業をさらに追加するか）が持てるようになるのだ。
  ===========

  Posted by ブクログ
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  両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

  チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

  価値の源泉となる方法を知るため、読みました。本書の内容を一言でいうと「トップダウンで探索と深化を両立させることがイノベーションに必要」です。人生においても探索と深化を高次元で両立することが必要と感じました。

  Posted by ブクログ

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