【感想・ネタバレ】両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」のレビュー

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

破壊(ディスラプション)の時代を生き抜く方法
5年間で劇的な変貌を遂げたAGC(旧旭硝子)の事例を軸に、
「両利きの経営」を提唱した世界的な経営学者と
日本企業の組織力学を熟知した変革支援者が語る、組織進化の理論と実践。

●成熟企業の重要課題「既存事業と新規事業の両立」の実現法
●注目の経営理論「両利きの経営」の実行に焦点を当てた初の本
●両利きの経営のカギ「組織カルチャー」の変革を理論的かつ実践的に解説
●AGCでの実践事例を経営陣へのデプス・インタビューに基づき詳解

第1章 いま必要な組織経営論
第2章 AGC、変革への挑戦――戦略と組織を一体として変える
第3章 両利きの経営――成熟企業の生き残り戦略
第4章 組織はどのようにして変わるのか――アラインメントの再構築
第5章 組織開発の本質――トップダウンとボトムアップの相互作用を作り出す
第6章 脱皮できない蛇は死ぬ――日本企業のための組織進化論

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「領域の経営」を読んでから触れることを推奨。AGCの事例に沿って、改めて組織変革の方法を確かめる本。

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上と下と両方からアプローチすることや、両利きであることの重要性は、大きな組織・企業にいる社員にとって「自己効力感」の向上にもつながるかもしれない。大きな組織ほど簡単には変われないし、いろんなものを犠牲にしかねないと思うが、その中で自分に何ができるか、誰かのために何ができるのか、考えていきたいと思った。

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既存事業と新規事業を両立させる考え方に関する必要性が分かる本。組織が機能している状態をアラインメントしていると4つの要素についてわかりやすい。慣性の法則がはたらき、変化することに対する反発が生まれることについても、自分の組織を思い浮かべながら共感でき、考えさせられる機会ももらった。

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組織変革、組織カルチャーの考え方がクリアになった。また具体的な1社に絞って事例が見れたのは良かった。

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金言がたくさん。まさに実践知が詰まっている。

今大変な時期ですが、将来に向けてどう組織を創るのか？
まさに今考えたい内容でした。

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実際の日本企業の事例を交えて、「両利きの経営理論」を具体的かつ詳細に説明している一冊。大企業の経営層が読むと良い本かと思います。組織開発コンサルタントである著者の視点から見た、組織改変がリアルに描かれています

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・組織経営論の基本トライアングル：存在目的のために戦略論があり、その戦略を実行するために組織論がある

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できるだけ分かりやすく解説しようという筆者の配慮が随所に感じられ、読みやすかった。

両利きの経営を、AGCの例を挙げて解説することで、より自身の会社に例えた場合どのような実践ができるか、イメージしやすかった。

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AGCの事例ベースに既存事業の深掘と新規事業の探索をどううまいこと両立させるかを論じている。新規事業と既存事業はアラインメントが全く異なるから両立が難しい。(まして同じ部内で同じ人が両方やろうとするなど最初から無理筋なのでは…と思った)マネージャと現業の技術者たち両方がこの理念を腹落ちさせて、自社の場合に落とし込んで行動・マインドセットを変革させないとなあ…
組織経営陣トップへの無理な提言とかは、トップが自分の人格を否定されている気がして受け入れ難い、というのは、人間である以上そうなのだろうなと思った。ビッグピクチャーを提示することから始めると。組織で何か変えたり新規に始める場合は、レジスタンスの承認欲求をうまく満たしながら進めないといけない。

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組織進化には、既存事業を深掘りする能力と新規事業を探索する能力の両立が必要とする、チャールズ・オイラリーの「両利きの経営」という経営理論を組織進化の観点から説明した本。

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「既存事業の深化」と「新規領域の探索」の両利きの組織を作るために、各立場の人たちはどうすべきか。
「組織の一員たれ」に尽きるのかな。組織の一員として自分の役割を果たす。組織の行く末も考慮して、両輪を回す。
成功確率を上げるには、攻めすぎても守りすぎてもいけない。しかし小さいながらもリスクはとる必要がある。

事業もそうだけど、個人もそうだよなと。多くの人にとって「仕事をする」=「深化」になっている。守備範囲外の未知の領域を各々で探索して、そのうちのいくつかが既存領域と繋がって成長する、みたいなこと、ないかなぁ～。やりたいなぁ～。

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大企業病に悩む日本企業が両利きの経営に踏み出す第一歩

今や多くの企業や組織で、イノベーションやデジタルトランスフォーメーションが求められている。特に国内では市場の成長は頭打ち、生産性も伸び悩む中で多様な働き方が求められる。今までどおりのやり方では、売れないし人も集まらず、淘汰されていくことが必至である。

だが、クリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」で知られるように、ある程度の成功、成長した組織にとってイノベーションの実行は困難が多い。

そこで少し前から話題になっているのがオライリー教授の「両利きの経営」である。本書では、このオライリー教授の元で学んだことのある組織開発コンサルタントの著者が、国内でのさまざまな組織開発の経験を「両利きの経営」他いくつかの理論を使って解説するものである。

中心となる事例は、一時テレビCMでよく出たAGC（旭硝子）である。ガラス業界におけるコモディティ化、中国などの新規参入、選択と集中への圧力の中で、既存事業の継続と新規市場の開発を実現しつつあるグローバル企業だ。こういうビジネスケースではよくあることだが、経営者層が両利きの経営を知っていたわけではない。著者が話を聞いて、かつて学んだ組織開発の理論をもとに解釈した結果、両利きの経営の実践として整理したものだ。

とはいうものの、後付けのこじつけという展開ではなく、理論だけでは不足する実践上の課題、それも単純に不安や抵抗など個人個人の心理的問題として扱うのではなく、組織能力の問題としての捉え方（コングルエンス・モデル）をしている。そして実践上の課題は、このモデルの各要素のアラインメントにあり、それには組織の各マネージャーの心理（適応課題）に対応する必要があるという構成である。

両利きの経営、コングルエンス・モデル、そして適応課題というトップダウンとミドル・ボトムアップの両面からの攻め方が実践的であり、大企業がイノベーションを実現するための課題、解決方法、ステップを感得できる。

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組織開発の実践家である加藤氏、加藤氏のMBA時代の恩師で「両利きの経営」の著者オライリー氏、日本企業論の専門家であるシェーデ氏の3氏による著書。
日本企業が「両利きの経営」(※)を実現するための組織開発のアプローチを、事例(AGCの組織変革)・理論(オライリー氏の理論)・実践(加藤氏の経験)の3つを軸に解説している。
※「既存事業を深掘りする能力」(exploit)と「新規事業を探索する脳力」(explore)という2つの相矛盾する能力を同時に追求できる組織能力の獲得を目指すもの。「同時に」というのが本理論のポイント。

デジタルを起点に引き起こされる創造的破壊(ディスラプション)に対して、硬直しがちな大企業がどうすれば適応できるか、というのが本書の提起する課題意識であり、その実現のためには「両利きの経営」が必要である、というのが本書の主張となっている。
著者らは、「両利きの経営」とは本質的には(戦略論や知識想像論ではなく)組織進化論であるとした上で、以下の2点について詳述している。
・日本企業に求められる組織進化の方向感(=両利きの経営)と具体的なアプローチ
・そういった組織を開発するにあたり必要となる経営者の役割

具体的には、以下のような具合だ。
・新規事業の探索組織と既存事業の深掘り組織を、レポートライン上分離するとともに、新規事業探索において既存アセットを使えるような「統合」の仕組みも具備する。
・新規・既存それぞれの組織において、「アラインメント(※)が取れている」状態に整備する。
※組織を4要素「KSF」「人材」「公式の組織」「組織カルチャー」が整合していること。新規・既存で各要素の中身は(当然ながら)異なり、それらが併存できるように差配することが重要な点
・経営者の役割は、既存の組織力学の均衡状態(既存のアラインメント)を、新しい均衡状態(=新しいアラインメント)に置き換えること(=「組織を変えること」)

抽象的になりがちな組織論のテーマを、具体的な事例も用いながら、キーとなる主張は適宜繰り返しつつ分かりやすく示した良書と感じた。実は「両利きの経営」自体は未読なので、近いうちに読んでみたい。

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停滞している組織の事例は、なんだか既視感のあるシーンがたくさん…。
トップの考え方とか意思決定、言動もさる事ながら、ミドル層の果たすべき役割が書かれており、まさに自分の出番だ！と言われている気がしました。
経営を自分事として捉え、「自分たちがトップを動かす」という気概。
あるべき姿ではなく、「ありたい姿」を追い求める。
やってやろうじゃないの！！と、意欲を沸き立てられました。

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名著「両利きの経営」の考え方をAGC社の実例によって深掘りする書籍です。不確実な時代に対して経営者は、管理職は、どのように考え、動いていけば良いのかの参考になるのではないかと思います。
複数の事例があるともっと良いかなと思います。

[ブクログ · ★★★★☆]

既存と新規の事業の二兎を追う
両利きの経営について、AGCを実例にして組織進化論をベースに解説

組織能力×市場
新規組織能力×既存の市場=染み出し領域

変革はトップダウンとボトムアップがミートするところで起こる
change happens when top down meets bottom up.

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序盤はカタカナが多く分かり辛かったが、中盤以降の両利きの経営におけるAGCの実例、経営者の役割はとても参考になった。両利きの経営にはリーダーの意思表示と併存する組織作りが大切。変革はトップダウンとミドルアップがミートするところで起きる。脱皮できないヘビは死ぬ。

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1.両利き経営とは何かを知りたくなった。チラッと見たときに、著者から3つの課題が与えられたので、自分なりに考えてみようと思って読みました。

2.複雑化、高速化する世界の中で、会社が生き抜くためには何が必要なのかを説いた本です。本書では、両利き経営によって変化に適応していくことが重要であると述べています。両利き経営とは、新規事業で稼ぐ攻めと既存事業を深堀する守りの2つから成り立っています。攻めについては長期的に生き残りができるようにビジネスチャンスを探索すること、守りについては既存事業にメスを入れ、脱皮を図っていくことです。
これらの能力を最大限に発揮するためには「組織カルチャー」の改革が必然だと述べています。組織カルチャーとは、仕事のやり方・姿勢という観察できる部分を意味しています。本書では、なぜ日本企業の組織カルチャーが変わらず会社が衰退していくのか、AGCを事例に述べられています。

3.
①組織が機能するとは？
　社員が自身の役割を認識し、どうしたら会社が存続できるかを考えていくこと
　現状維持のマインドを捨て、常に不安を乗り越えられるよう努力し続けられること
　
②組織が変わるとは？
　成功体験に縛られず、変化するために組織カルチャーを改善できること
　社員が変化に適応したビジネスを創造できること

③経営者の役割は？
　社員が変化を恐れないように支援していくこと。
　社員の現状維持マインドを打破するように語りかけること
　会社のビジョンを社員と共有すること

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仕事柄、会社内のトップからボトムまでの人の話を聞くことが多く、経営者と労働者の思いのすれ違いに歯痒い思いをすることが多かった。
結局は対話が必要だと思っていたけれど、この本を読んでその意識がさらに強くなった。
結局全員で対話することはできないけれど、トップが思いを伝えて、それに呼応するミドル層や若手が反応して組織カルチャーを作り替えていく流れが、一つの道筋になるようだ。

組織を変えようと意気込んでいた僕にとって、下の言葉は心に響いた。
『組織開発は組織を「変える」のではなく、組織が「変わる」を支援する取り組み』

また、組織開発の話は、経営者の防衛反応を引き起こすとも書かれてあり、経営者と話する時も自分の思いを前面に出しすぎないことを肝に銘じた。

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両利きの経営とは、「既存事業を深掘りする」と「新しい事業機会の探索する」こと、そしてこれらの相矛盾するものを成立させるという3つの「組織能力」の獲得を目指すこと。
ということで、組織に関して書かれている本。

そして、この組織に関して、経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで組織カルチャーを変えていくことが大切とのこと。

つまり経営層だけでなく、現場の人間も組織の問題意識を持つ(経営層に持たせる)必要があるので、経営者だけでなく、現場の人も一読の価値あるかと。

下記のメモにあるアラインメントの意識を持つことが本書で学んだ1番のこと。

以下メモ:
「アラインメント(結合)」という言葉。
事業を進めるにも、組織形成をするにも、アラインメントが必要であるということ。
こんな当たり前のことが、大企業でも(だからこそ？)できていないということ

量産化に必要な3C(Customer,Capacity,Capability)
1.顧客　顧客へのアクセス
2.既存の経営資源　生産技術、生産設備、物流、サービス
3.新しい組織能力　人材、スキル、ノウハウ、カルチャー

経営が意思表示(存在目的:WHY)を明確に示し(示すことでフォローワーができる)、そのWHYに従った戦略(何をするのか:WHAT)と組織(どうするのか:HOW)を決める。そして適切なタイミングで価値判断を行うことで組織変革は定着する。

脱皮できない蛇は滅びる、意見を脱皮してゆくことを妨げられた精神も同じことである。　byニーチェ

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企業が長期的な生き残りのために獲得するべき組織能力について、AGCを例に取りながら解説した本。「両利き」とは、「既存事業を深堀する能力」と「新規事業を探索する能力」。この異なる能力が進化するためには必要だと説く。

・両利きの経営では、既存事業と新規事業がそれぞれの事業に適したアライメントを形成し、それらが同じ屋根の下で併存できるようにする必要がある。新規事業は既存事業の組織カルチャーに駆逐されないように保護をする必要があるが、孤立させてはいけない。同じ組織の中で、異なる組織カルチャーを併存するバランス感覚が「両利き」の核心。
・組織が変わることに共通のイメージを持つこと。「私たちの問題」と認識すること。そのために経営者には、未来に対して明確な意思表示をし、二律背反するテーマにも迷い無き価値判断を行うリーダーシップが必要。
・P.172「組織改革はトップダウンで始まり、ボトムアップとミートすることで実を結ぶ。」

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ポイント
・大企業ほどに高度に効率化されていることから、失敗が許されない組織になっている
→早く安く仕上がる方へ集中する仕事の回し方（PDCA）
→始める人や、勝手に始めてる人が圧倒的に少なくなってしまう。なので、指示待ちや、上にビジョンが無いと言われる

・組織カルチャーを否定する
→カルチャーは風土ではなく仕事の具体的な進めかた。会議一つとっても、企業、部門ごとに大きく違って、話す内容、議題の進め方、意見の出方、次のアクションに至るまでその組織の暗黙の声を包含する仕組み

・組織開発の最大の課題は、組織が変わるということのイメージを共有できていないこと。そして、組織への興味がないことか、戦略への関心が低いことに起因する
→古く流行仕掛けた組織開発とは、人材開発や対話であった。その当時の日本では、高度経済成長も相まって、多くが必要とされない状態だった（自然と効率化すれば利益になる、右肩上がりのハイモチベーション）また、日本は終身が基本の雇用だからこそ、組織や人材に課題を想うことは、大企業であるほどに低いもの。
⭐️キーワードは、この組織と人材で継続して、私たちは、今と未来のライバルに勝ち、顧客満足を作り上げられるか？を問うことかな。

・仕事のやり方は、最も他社には真似ができない自社最適の唯一解として、競争力の源泉になり得る
→Hondaのワイガヤ文化も仕事のあり方であり、理念に則った会社、従業員、仕組みだからこそ実現できて来たこと

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オライリー教授の両利きの経営の研究対象であるAGCの事例を整理した本。
両利きの経営を熟読した方が為になる。
日本の大企業の現状が生々しく書いてあって、そうだよね、と納得感を持って読める点は良い。

[ブクログ · ★★★☆☆]

印象的な文章

変革は経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで起こる。

お見合いになるケース。
上は下が主体的に動かないと嘆き、下は上が方向性を示さないと不満を漏らす。
組織の問題が解決しないのは、それが上と下の共犯関係によって存続しているからだ。





所感

コモディティ化していくコア事業も疎かにしてはいけない。ここでしっかり安定的にキャッシュを生んで、戦略事業に回す必要がある。

組織カルチャーは、最も真似されにくい競争力の源泉となる。

深化と探索。
このバランスを各個人が持ち続けることが大切。

[ブクログ · ★★★☆☆]

ー　本気で組織を進化させるには、人材の入れ替えと組織カルチャーの刷新は避けられない。コングルエンス・モデルにおける「人材」「組織カルチャー」という「横ライン」への働きかけ(組織プロセスへの刺激)である。
経営者が本気になれば、組織カルチャーは変えることができる。ただし注意すべきなのは、組織カルチャー「だけ」をいきなり変えることはできないという点だ。組織カルチャーを変えたいなら、経営者は以下の問いに向きあう必要がある。

・我々はどういう企業でありたいのか？(経営者のリーダーシップ: 意志表示と価値判断)
・それを実現するための策とは何か？(企業戦略)
・戦略を実行するために、どのような実行課題があるのか？(KSF)
・そのためには、どんな経験や能力、行動スタイルをもった人材がフィットしているのか？(人材)
・その人材の貢献をどのように評価する仕組みが必要なのか？(公式の組織)
・その人たちはどういう仕事のやり方をすれば能力を発揮しやすいのか？(組織カルチャー)

つまり、組織カルチャーだけを変えようとするのではなく、他の基本要素とセットで、新しいアラインメント形成の一部として、カルチャー・チェンジを図る必要がある。組織カルチャーそのものをいきなり変えることはできない。カルチャーは結果として変わるものだ。　ー

すごくいいことを書いているんだけど、すごく当たり前のことのように聴こえてしまうのがもったいない。だからといって簡単に実践出来ることではないので、よく考えながら読み込む必要がある一冊なんだと思う。

[ブクログ · ★★★☆☆]

今までのやり方が通用しない

組織のあり方が時代とともに変化している
それは事業環境の変化から
階層組織→縦割り→チーム自律分散型

すごく納得、組織づくりを変えていかないと追いつかない

両利きとは
守りと攻めの両輪を矛盾を抱えながら進化させるリーダーシップ

組織に所属する人がチーム構成メンバーとして自律的に行い、探索側と既存側が途切れず繋がり、将来的に一体化するビジョンを掲げている。組織内の軋轢を解決しつつ。

どうしても他人事、足の引っ張り合いになる意識の違いをトップがまとめる。ボトムアップで組織変化をもたらすことも大事。

[ブクログ · ★★★☆☆]

・既存事業の深掘り×新規事業の探索＝両利きの経営

・上も下も主体的に動く


私には難しかった。経営用語が多々でてきたので、難しく感じてしまった。まだまだ勉強が足りないと思った。

[ブクログ · ★★★☆☆]

興味深く読むことができた。自分がビジネスの専門的知識が乏しいため、内容が難しいく頭に入って来にくい部分もあった。

[ブクログ · ★★★☆☆]

変革は、トップダウンとボトムアップがミートするところにある。組織カルチャーは仕事の行動、やり方であり従来の惰性になっていることが、多い。新規探索さ、これまでと異なるやり方、組織間の結合を作り出す必要がある。

[ブクログ · ★★★☆☆]

実はオライリー教授らの『両利きの経営』は、まだ読めていないのですが（間違えて柏の住所へ発送してしまった）先に実践本としてのこちらの本を読んでみた。　実に新しい本というところで今まで学んできたことがいろいろと多数表現されているなぁ、という印象だった。
その中でAGC（旧旭硝子）の変革の事例を解説し両利きの経営の具体的な内容に踏み込めており、いろいろと参考になることが多数あるなという印象。　例のアドバイスに従って二回連続で読んでみましたが、一回目よりも二回目に読んだほうがよりかみ砕けた印象かな。（一回目は少し穿って読んでしまったか）

個人的なレビュとするとよく言われているキーワードがちりばめられているので、まぁそんなところか。
「変革は経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで起こる」という立場を強く提唱したいのなら、野中郁次郎先生らが20年以上前に提唱された「ミドル・アップダウン・マネジメント」との関連性や差異に関してもう少し踏み込んだ洞察が欲しかったなという意見があります。
　（途中で参照元を読んでしまいキヤノンの三自の精神：自覚・自発・自治のスピリットに感銘を受けてしまった）
→　トップとミドルの相互作用で組織は変わる、というところへのナラティヴの溝か、適応課題の件か、対話の不足、か、キャズム、か。


流れで以下抜粋
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P154　「バイラルチェンジ（感染的変化）」のアプローチだ。バイラル・チェンジとは、流行は他人の行動をマネする（コピーする）ことから生まれる、というシンプルな原則に基づいている。ある変革人材は部門を越えて他の変革人材を知っていることが多い。トップの意識表示を起点に、変革人材同士をつなぎ、お互いの活動が感染するようなコア集団を形成するのだ。
このアプローチにおいて組織開発コンサルタントは、メンバーに対するグループ・コーチング等のプロセス・コンサルティングを通じて伴走していく。外部支援者としての役割は、トップの目線と現場を知っているコア集団の目線をマッチさせ、本質的な組織課題（適応課題）を浮き彫りにすることにある。

（中略）
P155 　私のこれまでの経験では、キャズム越えができる組織の特徴は、トップが立てた変革の旗（目的）に応じて、コア集団の中で変革のストーリー（ナラティブ）が語られ始めることだ。数値や課題だけではなく、当事者の内面（感情）が語られるようになる。俳句にたとえて言えば、トップが上の句を読み、下の句をメンバーが読むイメージだ。
「〇〇を目指そう」「そのために悔しいけど〇〇であることを認めて、〇〇を始めたいね」、「本来うちは〇〇な会社だ」「だから残念だけれど〇〇は諦めて、〇〇を極めよう」というように会社のビジョンや存在目的を核とした新たなストーリーが紡がれていく。
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