両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

破壊(ディスラプション)の時代を生き抜く方法
5年間で劇的な変貌を遂げたAGC(旧旭硝子)の事例を軸に、
「両利きの経営」を提唱した世界的な経営学者と
日本企業の組織力学を熟知した変革支援者が語る、組織進化の理論と実践。

●成熟企業の重要課題「既存事業と新規事業の両立」の実現法
●注目の経営理論「両利きの経営」の実行に焦点を当てた初の本
●両利きの経営のカギ「組織カルチャー」の変革を理論的かつ実践的に解説
●AGCでの実践事例を経営陣へのデプス・インタビューに基づき詳解

第1章 いま必要な組織経営論
第2章 AGC、変革への挑戦――戦略と組織を一体として変える
第3章 両利きの経営――成熟企業の生き残り戦略
第4章 組織はどのようにして変わるのか――アラインメントの再構築
第5章 組織開発の本質――トップダウンとボトムアップの相互作用を作り出す
第6章 脱皮できない蛇は死ぬ――日本企業のための組織進化論

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: 英治出版
• タイトル: 両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」
• タイトルID: 716160
• ページ数: 208ページ
• 電子版発売日: 2020年03月05日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 16MB

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両利きの経営を行わないとこの時代生き残れないと思うけれど、その為の組織を作るのが大変。書いてある通りの反応が社内におきているが、本当に上手くやれるのだろうか？

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「領域の経営」を読んでから触れることを推奨。AGCの事例に沿って、改めて組織変革の方法を確かめる本。

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上と下と両方からアプローチすることや、両利きであることの重要性は、大きな組織・企業にいる社員にとって「自己効力感」の向上にもつながるかもしれない。大きな組織ほど簡単には変われないし、いろんなものを犠牲にしかねないと思うが、その中で自分に何ができるか、誰かのために何ができるのか、考えていきたいと思った。

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既存事業と新規事業を両立させる考え方に関する必要性が分かる本。組織が機能している状態をアラインメントしていると4つの要素についてわかりやすい。慣性の法則がはたらき、変化することに対する反発が生まれることについても、自分の組織を思い浮かべながら共感でき、考えさせられる機会ももらった。

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組織変革、組織カルチャーの考え方がクリアになった。また具体的な1社に絞って事例が見れたのは良かった。

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AGCの事例を通じて、既存事業の深化と新規事業の探索をどう両立するかを描いた本。
島村CEOが「2025年のありたい姿」を定義し、コア事業と戦略事業を位置づけた点から、変革にはまずビジョンが必要だと感じた。
新規事業は既存KPIでは測れず、社長直下など別軸で守る必要がある。一方で、部署単位でも両利きは可能という主張にはやや懐疑的。
結局、トップの覚悟と現場の実感が交わる場所に変革の起点がある。綺麗事ではなく、泥臭い組織設計の本。

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最近よく聞くようになった「両利きの経営」。単に既存事業を守り、新規事業を伸ばすことのどっちもやんなさいよということではなかった（当たり前だが）。この本質は組織を変えること。組織を変えるというのは、これも単に部署をいじくるとか、階層を変更するということではなく、カルチャーや社風を変えるということ。日本では、社風というのは個性みたいな独自で良い物であり、むしろ大切にするものという評価すらある。うまくいっている時は良いが、そうでない時は逆方向に働くことがある。うまくいっている時から、緊急事態に備えること。新しい考え方を排除しないようにしておくことなど、カルチャーを変えることはできるし、しておくべき。カルチャーを変えるにはトップのコミットが必須。これは会社だけでなく、コミュニティにも言えるだろう。この本では業績悪化が止まらなかった旭硝子（現AGC）の取り組みが事例として紹介されていて、参考になる。

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既存事業を深掘りする能力と新規事業を探索する能力とをいかに組織の中で両立させるか。
この2つの異なる組織能力の両立は、過去の成功体験という"慣性の力"に負けず、いかに組織感情をコントロールできるかや組織アイデンティティのアップデートにかかっている。
それには、トップダウンとミドルアップの両方が大事。

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できるだけ分かりやすく解説しようという筆者の配慮が随所に感じられ、読みやすかった。

両利きの経営を、AGCの例を挙げて解説することで、より自身の会社に例えた場合どのような実践ができるか、イメージしやすかった。

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AGCの事例ベースに既存事業の深掘と新規事業の探索をどううまいこと両立させるかを論じている。新規事業と既存事業はアラインメントが全く異なるから両立が難しい。(まして同じ部内で同じ人が両方やろうとするなど最初から無理筋なのでは…と思った)マネージャと現業の技術者たち両方がこの理念を腹落ちさせて、自社の場合に落とし込んで行動・マインドセットを変革させないとなあ…
組織経営陣トップへの無理な提言とかは、トップが自分の人格を否定されている気がして受け入れ難い、というのは、人間である以上そうなのだろうなと思った。ビッグピクチャーを提示することから始めると。組織で何か変えたり新規に始める場合は、レジスタンスの承認欲求をうまく満たしながら進めないといけない。