上田惇生のレビュー一覧

ドラッカー時代を超える言葉

上田惇生

著者の上田惇生氏は、ドラッカー自身からもっとも親しい友人、日本での分身と言われる、ドラッカー学会代表。ドラッカーの主要著作の全てを邦訳し、「はじめて読むドラッカー」4部作である「プロフェッショナルの条件（自己実現編）」、「チェンジ・リーダーの条件（マネジメント編）」、「イノベーターの条件（社会編）」、「テクノロジストの条件（技術編）」、「ドラッカー名言集」4部作である「仕事の哲学」、「変革の哲学」、「歴史の哲学」、「経営の哲学」なども編集している。
本書は、著者が「週刊ダイヤモンド」で2003年から始めた連載「経営学の巨人の名言・至言~3分間のドラッカー」の中から160編を編纂し、ドラッカーの生誕100年に当たる2009年に出版したもの。
「13歳のとき、宗教の先生のフリーグラー牧師が、何によって覚えられたいかね、と聞いた。誰も答えられなかった。すると、「今答えられると思って聞いたわけではない。でも50になっても答えられなければ、人生を無駄に過ごしたことになるよ」と言った」（『非営利組織の経営』より）
「私は、成果をあげる人のタイプなどというものは存在しないことに、かなり前に気づいた。私が知っている成果をあげる人は、気質と能力、行動と方法、性格と知識と関心など、あらゆることにおいて千差万別だった。共通点は、なすべきことをなす能力だけだった」（『経営者』の条件』より）
「最高のキャリアは、自らの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかむよう用意をした者だけが手にする。なぜならば、自らの得るべき所を知ることによって、普通の人が卓越した仕事を行うようになるからである」（『明日を支配するもの』より）
「マネジメントには二つの仕事がある。第一に、部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す総体を創造することである。第二に、自らのあらゆる決定と行動において、すぐに必要とされるものと遠い将来に必要とされるものとをバランスさせることである」（『マネジメント』より）
「戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがどうであっても、初めから答えを得ようとしてはならない。重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを見つけることである」（『現代の経営』より）
「明日というものは、無名の人たちによって今日つくられる」（『マネジメント・フロンティア』より）　等
マネジメントの巨人の膨大な思想のエッセンスを知ることができる。
（2010年2月了）

ドラッカー名著集4 非営利組織の経営

P.F.ドラッカー / 上田惇生

いかなるミッションが有効でいかなるミッションが無効化。そしてミッションは何か。ミッションの価値は文章の美しさではなく、正しい行動をもたらすことにある。

なすべきもののうちうまくいっているものをさらにうまく行う。

大学が都市問題の解決に取り組んだ。（無能ぶりを晒しただけ、大学の価値観は政治的な問題に不向きだった、政治力学を理解できなかった）
病院が保健教育に取り組んだ。予防は不得意だった。得意なのは発症した病気を処置することだけだった。

１機会・ニーズを知るべき
２自らの手にする人的資源、資金、そしてなにより能力によって世の中をかえ、自らの基準となり得るものは何かを考えなくてはならない。自らの基準となり得るためには優れた仕事を行うことができなければならない。成果に新たな次元を持ち込むことができなくてはならない。
３何を大事に思うかを考えなくてはならない。つまりミッションは非人格たり得ない。私はコミットメントなしにうまくいった例を知らない。

問うべきは３点
１「機会は何か」「ニーズはなにか」
２「我々向きの機会はなにか」「我々ならば良い仕事ができるか」「我々は卓越しているか」「我々の強みにあっているか」
３「心底価値を感じているか」

万事がうまくいかなくなるきっかけは失敗した時ではなく、成功している時の慢心。
変化は脅威でなくチャンス。
大学や大学院の多くは、高学歴者の継続教育が贅沢でも単なる収入源でもPRでもないことを知っている。継続教育は今日の知識社会の中では中核的機能である。それらの大学や大学院はすでに医師、技術者、経営者を学生として迎え入れるべく教授陣を整備している。（これがイノベーションの道具になる）

新しいことをする部署は独立した部門として組織されなければならない。日常の問題解決に優先されないように。しかし無縁にしてはならない。（相互作用を維持する）

イノベーションを成功させるには戦略が必要。新しいものを世に生かすための戦略。それは機会を体現する人を見つけること（ロールモデル？）理解力があり、新しいものを歓迎し、意欲があり、地位も影響力もある人物が絡むことが必要。するとだれもそこには何かがあると思う。

重要なこと、新しいものにはそれに惚れ込んだ人間のコミットが必要だ。本気の人はパートタイムではやってくれない。

リーダーは独裁者ではない。強力なリーダーは規範となるべき人。組織内の人たち、特に若い人たちが真似するに値する人を選ぶ。（この人の真似をさせたい、と子供に対して思えるような人をリーダにすべき。そしてそういう人が成功する場所に居るべき）

非営利組織は一つのステークホルダーを満足させるだけでよい、という贅沢はゆるされない。上場企業は株主の満足が優先。しかしNPOには関係者が多く存在する（とくに政治、公共）

NPOのリーダーたるもの、なみの仕事ぶりで満足するわけにはいかない。大義にコミットしているからして並外れた仕事ぶりを要求される。組織の役割について大きなビジョンをもち自らではなく、自らの役割について考えることができなければならない。自らを重視するリーダーは自らを殺し、組織を殺す。

リーダーとなったら一年で成果を上げなくてはならない。組織のミッションと価値観に沿った役割（３こ）をはたさなければならない。
１役割がリーダー自身と適合しなければならない。喜劇俳優がハムレットを演じることはできない。
２なされるべき課題と適合しなければならない
３寄せられる期待と適合しなければならない

リーダーが使うことができるもの（組織内の人材、彼らにかす要求）
何を要求すべきかは分析、知覚あるいはその双方によって知ることができる。

仕事の重要性にくらべれば、自分など取るに足りないことを認識する必要。（客観性、分離感）自らを仕事の下に置かなくてはならない。仕事はリーダー自身よりも重要であって、リーダーとは別個のもの。自分がいなくなったとにも組織が崩れないようにまでするのが仕事。

チャーチルの強みはどこまでも後進の政治家を育て、後押ししたこと。人の強みに脅かされることのない真のリーダー。これに対し、ローズヴェルトは自立の兆しを見せるものは全て切り捨てた。成果に焦点を当てること。

リーダーの仕事。個別の問題と全体の問題、短期的問題と長期的な問題など二つのバランスをとること。

全体に気をとられすぎると、助けを待つ孤独な若者という個の人間としての存在を忘れてしまう。

難しいのは集中と多様化のバランス。最大の成果は集中することによってのみ得られる。ただそこにはリスクが伴う。間違ったことに集中したままでいるリスクがある。あるいは大事なことを忘れるリスク。想像力の発揮に必要な遊びの部分を失うリスクがある。あらゆる仕事が陳腐化する。したがって多様な視点を確保しておかなければいけない。

さらに重要なバランス（難しい）は慎重さと迅速さのバランス。すなわちタイミング。分別と中庸が必要。早とちりなら３ヶ月と思っているものを５ヶ月、のんびりなら「いそげ」？

リーダーがしてはいけないこと
１人の意見を聞かない
決定する前には人に相談。成果を上げるため、自分をわかってもらうためには時間を使わなくてはならない。

２組織内の個性を恐れること
汎用な者にかしづかれるより、自分を押しのけようとする有能な者に取り囲まれる方がリスクは小さい
後継者を一人で選んではならない。自分のコピーを選ばない。

３手柄を独り占めすること、部下を悪く言うこと

ー人口構造の変化を先取り（少子高齢、人口減少による移民流入）
ー人の可能性を引き出す（人がすでに持っているものを引き出す、目標達成と同時に人を育てる組織であれ）可能性と現実を結びつける
そこで働くメリットがあるような組織であれ（機会の提供、とくに自己実現）
多くを要求すると仕事の質も人間力も向上する
大事なことは失敗しても第２、第３のチャンスを与えること、そして多くを要求する場合には先生役を用意すること（恩師）
人を育てている人を見つけて認める、褒める。


リーダーの評価軸はカリスマ性ではない。変化にどう対応できるか、もめ事にどう対応できるか、関係者のニーズにどう応えられるか、そして継承。

われわれは繰り返しミッションを見直していく必要が有る。人口構造が変化したが故に、あるいは成果を上げなくなったものを廃棄しなければならない。さらには目標を達成したが故にミッションそのものを見直していく必要が有る。

典型例：義務教育のあり方
目標を達成したが故に何を期待すべきかを再考しなければいけない。今日も止められているのは１０人中９人がいけなかった頃のものとはちがう。

ミッションの見直しにあたっては、外の世界からスタートすることが決定的に重要。組織内からスタートして資源の投資先を考えていたのでは、資源の浪費にしかならない。機会、つまりニーズを知るには外を見なければならない。

ミッションは長期目標からスタートしなければならない。
ジョン・ダン「永遠なるものへは、明日への一歩からスタートしてはならない。それは一歩の積み重ねではない」長期目標をたてて、逆に辿って「今何をすべきか」を考えるべき。短期行動は長期の目標につながるか、寄り道につながるか、目的を見失っていないかを考えなければならない。

リーダーは私人ではなく、何かを代表する存在。

非営利組織のマーケティングは構想段階から組み込んでおくべき。非営利組織は目に見えないものを提供する。

（結果というのは「いじめ」や「不登校」の減少かな、成果の定義が重要そう。）
寄付金集めに追われていては存在意義が危うくなる。

成果の定義（セグメント毎に成果の定義は分けた方がいいかも。
例えば学校で言えば不登校、いじめの数値化、精神科系の病院の通院頻度、入院患者数、会社で言えば成果がどれほど上がるかというところか）

NPOはひとを変えるためのチェンジエージェント。
その成果はひとの変化、すなわち行動、環境、ビジョン、健康、希望、そして能力と可能性の変化となって現れる。

ーひとが自己実現できるような組織、もしくはチェンジメーカーとして受け手の自己実現を手助け
ーそしてなにより評価軸をセグメント毎にいかに設定するか。である

大義は「自分の問題をなるべく自分の力で解決できるような力をつけさせるような教育」いわば自立、そして情報編集力。を日本全体に広める。


組織が腐っている時、自分が所を得ていない時、あるいは成果が認められない時にはやめることが正しい道。出世は大した問題ではない。重要なことは公正であり、公平であること。さもなければ、やがて自らを二流の存在としてみる。
学ぶべきことがなくなると、人間の大きさが一挙に小さくなる。
日常化した毎日が心地よくなった時こそ、違った行動を行うよう自らを駆り立てる必要がある。「燃え尽きた」は大抵飽きただけ。

仕事から学び続けるには、自分の期待に成果をフィードバックさせなければならない。重要な活動は何かを知らなくてはいけない。

知識、勤労、にもかかわらず成果をあげるひととそうでないひとの差。才能ではない。
「習慣的姿勢と基礎的な方法」を身につけているかどうか。
成果を上げるために
１行うべきことをきめる
優先すべきこと、集中すべきことをきめる。そして自分の強みを知ること。
上司を真似ることではなく、自らが持っているものを知り、それを使って成果を上げること。

強み？理論型かな。

自らの成長につながる最も効果的な方法は自らの予期せぬ成功を見つけ、その予期せぬ成功を追求すること。
（一般理論の構築、地道な情報収集、哲学的思考能力かな。あとは相互作用の感度が高いとこ。販売をするとよく売れるのはそこかも。それから自分を消す技術＝客観的視点。リフレキシビリティ。

女性や知識人は非営利の方が向いてるかも。

チェンジ・リーダーの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

読んでいると、今悩んでいることがハイライトされる気がするくらい、様々な示唆を提供してくれる本。そういう意味では読むタイミングや状況によってハイライトされる場所は変わってくるのだと思う。

イノベーターの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

　はじめて読むドラッカーシリーズの社会編であるが、初めて読んだ時は理解が及ばず、書評が書けなかった。その後、ドラッカー本をあれこれと読んできたので、改めて今回、読み直してみた。
　以前と比べるとかなり理解できるようになったが、それでもPart3の「模索する政治」は難しい。しかし、現代社会を理解するうえで最も重要なのは、この章ではないかと思う。特に第１章では理性主義のリベラリズムに対して次のように述べている。「理論については過激、行動は遅疑逡巡、反対するときは強硬、権力を握れば無力、机上に置いては正しく、政治的には無能である」…。まるでどこかの政党のことを言っているようだ。
　歴史は繰り返すという。複雑な現代社会を理解するためにもドラッカーのように空間的にも、時間的にも広い視座をもつ人の言説は参考になる。まだ理解が不十分な点が多いので、折を見て読み返してみたい。

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの少し古い2002年くらいの一冊。まだIT革命がのちにどうなるかって状況の中で予言のように書かれた部分もあるので、今読むとその先の未来と照らし合わせながら読むことができておもしろかったです。これだけ世の中を俯瞰して自分は捉えることができているかなと振り返ってみると、やっぱ視野の狭さは否めないな。。森が見えてないなと思わされました。ミクロとマクロ、両方の視点をしっかり読みやすく書いてくれていて、いつもドラッカーがどうやって情報を整理していたのか気になりました。中身はまだ道半ばのことが多いけど、ある程度は予測の範疇かなと。トレンドを認識しながら、自分の進む道も考えていきたいなと思います。

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

仕事に必要なチームワーク、コミュニケーション、意思決定、優先順位、時間管理等について1頁にテーマ書かれています。一つ一つの言葉にとても重みがあります。自分も仕事の成果を上げる為に強みを生かして弱みをカバーしていかなければ。。。

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

避けては通れない古典。今日では色んな人が異口同音に語っていることのエッセンスが本書に散りばめられている。決して読み易くはないけれど、やはり読んでよかったと思う。

実践するドラッカー【行動編】

上田惇生 / 佐藤等

こちらも、思考編と同様、

エッセンスいくつか＋著者の解説＋ワークブックの形式なので、
「読んだけど身についたかわからない」ということは防げるのかな？と思います。

ちゃんと今度は読みたいので原作？かなぁとは思いますが！( ^ω^ )

イノベーターの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

はじめてのドラッカー全3部作の中では一番読みづらかった。どうしても、読んでも中に入ってこない部分がある。

かつて全体主義に至る過程や取り巻く状況、リベラリズムについて、知識と教育について、などはすんなりと受け入れられたし、やはりすごいと思う。

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

読みやすく分かりやすくなっています。読みながら自分の行動に合っているかどうか探してみたり、或いは行動を裏付けるヒントや言葉を探してみるのもいいかも。行動と紐づけて読める一冊です

ドラッカー名著集11 企業とは何か

P.F.ドラッカー / 上田惇生

初版が書かれたのは1946年だが、現代でも十分通用する名著。
この本に書かれているGM(ゼネラルモーターズ)の組織は理想的に見えるが、GM自身はこの著作を敵視し、その後GMが落ちぶれていったことは興味深い。

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

最近再びハマっているドラッカー本。
イノベーションとマネジメントについて学ぶならってことで、
ドラッカー本を手に取りました。

相変わらず難しい内容が書いてあり、
全てを理解しきれていないとは思いますが、
当たり前ではあるが実践できていないこと、
イノベーションを実現するにあたって考えないといけないこと
を体系的に学ぶことが出来ます。

事例について多くページを割いているところも良かった。
ただ、難しい内容で事例が多いと眠くなってしまいます。。

「優れたマネジメントは、どこにいっても優れている」
と言われるようなマネジメントが出来るようになりたい。

【勉強になったこと】
・マネジメントが報酬を支払われているのは、
　判断力に対してである。
　マネジメントは、自らの過誤を認め受け入れる能力に
　対しても報酬を支払われている。

・予期せぬ失敗に直面したときは、検討・分析の前に
　まずは現場がどうなっているかを見聞きすることが重要。
　何がどうなっているかも分からず検討・分析するのでは
　全くもって意味が無い。

・ニーズに基づくイノベーションを実現する前提
　①完結したプロセスについてのものである
　②欠落した部分や欠陥が一箇所だけある
　③目的が明確である
　④目的達成に必要なものが明確である
　⑤もっとよい方法があるはずとの認識が浸透している
　特に⑤が無いと顧客に受け入れてもらえない。

・必要な知識のすべてが用意されない限り、
　知識によるイノベーションは時期尚早であり、
　失敗は必然である。

・知識によるイノベーションを実現しようとするときは、
　失敗したときに分析することが効果的である。
　分析することによって、欠落している知識を理解する。

・イノベーション３つの「べからず」
　凝りすぎない、多角化しない、未来のために行わない

・イノベーションを成功させる３つの条件
　集中する、強みを基盤とする、経済や社会を変える

・イノベーションに成功する者は保守的である。
　かつ、機会志向である。

・企業家精神を組織内で当たり前のものにするには、
　イノベーションの機会に気づく仕組みを作ることが大切。
　例えば、報告書には問題・課題だけではなく、
　期待や計画を上回った内容についても報告させる。
　予期せぬ成功は、イノベーションの機会兆候である。

・優れたマネジメントとは、どこへ行っても優れた
　マネジメントである。もちろん仕事の内容ややり方は違う。
　だが、考え方や分析の仕方は同じである。

・ベンチャーが成功する４つの原則
　①市場に焦点を合わせること
　②財務上の見通し、特にキャッシュフローと資金について
　　計画をもつこと
　③トップマネジメントのチームをそれが実際に必要となる
　　ずっと前から用意しておくこと
　④創業者たる企業家自身が自らの役割、責任、位置づけ
　　について決断すること
　特に④が難しいかもしれない。自分が起こした企業でも、
　自分が必要ないと感じた場合は身を引く決断を迫られる
　という意味だから。

・組織に共通する重要な活動は、
　人のマネジメントと資金のマネジメント

・みんなを満足させる＝誰も満足させられない
　ということ。機能特化が好まれる。

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

これが数十年前に書かれた物とは思えない内容。
現代が取り組むべき問題が如実に書いてある。
歴史は繰り返される。
時間は進む。
でも過去と今と何が変わったのだろうか…。

実践するドラッカー【チーム編】

上田惇生 / 佐藤等

ドラッカーの著作から言葉を集め、それに解説を加え、自らに置き換えて考えるワークブックとしたシリーズの第3弾。今回はチーム編。

多くの言葉が名著「マネジメント」から引用されており、副読本としても役立つ。

ドラッカーの言葉はシンプルだが、本質をついており、いつも刺激を受ける。

マネジメントの仕事は次の５つに大別される。
　・目標を設定する
　・組織する
　・動機付けとコミュニケーションを図る
　・評価測定する
　・人材を開発する

この中で最もうまくできていないのは、評価測定するとのこと。確かに評価指標を作るのは難しく、目標は掲げてもその達成度をうまく計れない場合は多い。
しかし、何らかの指標を作って、それを評価しなければ、PDCAはまわらない。
まずはえいやでも定量的な指標をつくりたい。

すでに起こった未来―――変化を読む眼

P・F・ドラッカー / 上田惇生 / 佐々木実智男 / 林正 / 田代正美

　社会生態学者ドラッカーの論文集。１９４６～１９９２年に主に社会動向について書かれたものを編纂しており、中には難解なテーマを取り扱ったものもあるが、分かりやすく最も印象に残ったのは「日本画に見る日本」だった。ドラッカーが日本の美術に関心を持っていたことは知ってはいたが、美術を通じて日本人の価値観や社会的な特性にまで見通す眼力の鋭さは「さすがドラッカー」と思わせるものがある。この章には多数の画家や絵が紹介されているが、恥ずかしながら知らないことばかり。日本美術の素養があれば、ドラッカーの意をより理解できるかもしれない。この賞に紹介された画家や絵についても調べてみたい。
　ドラッカーの著作は数冊読んだが、日本を主題にした章や節は数多く存在する。マネジメントや技術史等、特定のテーマ別に再編纂したシリーズがあるが、「日本」をテーマにしたものがあればいいのに、と思うのは私だけであろうか？

Ｐ．Ｆ．ドラッカー 完全ブックガイド

上田惇生

ドラッガーの著作を、年代別、カテゴリー別に、それぞれの書籍ごとに論旨などをまとめた本。これからドラッガーの著作を読もうとする人には、よい指南書になると思う。

冒頭には糸井重里氏と上田氏の対談もあり、ドラッガーの主張を簡単に全体像を知りたい人には、上田氏も「ドラッガー入門」の方がよいと言っているので、ドラッガー入門　→　完全ブックガイド（本書）　→　興味のもった本を読むという流れが良いのではと思った。

ドラッカー名著集10 産業人の未来

P.F.ドラッカー / 上田惇生

社会における「位置」と「役割」を明確にしなければ、社会は機能しない。会社もしかり、介護現場もしかり。

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

ドラッカーが人気があるのは、簡潔に表現・指南をしているところにあるのではと改めて思う。

多くの経営者やマネジメント本で謳われている事が集大成として記載されているイメージ。

ドラッカーの本を教科書に。。とよく言われるが、それはそうだと思う。

だが、ドラッカーだけでは、シチュエーションや具体的に乏しいので、
そこは数多ある自己啓発・経営者の本をあわせ読むことで、自分の中に染み付いていくのだと思う。

ドラッカー３６５の金言

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

少しずつ読んでいます。
社会全体に関するような大きなことはあまりピンと
きませんが、会社・仕事に関することには「なるほど！」
があります。

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

成果をあげるための本質的な考えが現場に近い目線で書かれている。印象に残った言葉：今日でも私は、何によって憶えられたいかを自らに問い続けている。これは自らの成長を促す問いである。なぜならば、自らを異なる人物、そうなりうる人物として見るよう仕向けてくれるからである。50歳になってもこの問いに答えられないのは人生を無駄に過ごしたのと同じである。