グロービス経営大学院のレビュー一覧

グロービスMBA組織と人材マネジメント

1　組織文化とは何か
　1人ひとりがまったくばらばらに行動し物理的にある空間を共有しているだけでは、 その集まりを社会とは呼ばない。社会は凝集性を持たなければ、社会自体を維持できない。凝集性とは、明示的あるいは暗示的に行動のルールがあることを前提としている。
　一定の方向に意識を向け行動するからこそ、凝集性が発揮される。ある目的のために協力するという行為は凝集性の具体的な表れである。
　別の見方をすると、人の行動を規制するのが社会である。独自のルールをその構成員に強制することによって、社会は成立しているともいえる。社会が違えば、ルールも異なる。転職の経験がある人は、会社によって行動のルールが違うことを実感したことがあるだろう。会社に入るということは暗黙のうちにその会社独自のルールに従うことに同意することを意味する。
　そして、行動ルールのなかで、特に価値観、つまり何に価値を見出すかが組織全体で共有されている場合、それを組織文化と呼ぶ。組織文化が明示的に表現されることはほとんどない。しかし、組織のメンバーであれば、時間と共に受け入れ自覚することなく組織文化のなかで行動するようになる。
　組織文化の力は巨大である。カリスマの経営者の能力を超え、時間と共に強化される。 そして、組織文化は組織メンバーの知的活動つまり価値をいかに見出すか、あるいは価値をいかに創造するかということを規定する。

2 組織文化の機能
　堅固な組織文化を維持することができれば、組織は存続できる可能性が高くなる。それはなぜだろうか。
◎実務面での効果
①意思決定や行動の迅速化
　組織文化はある事柄をどのように解釈すべきかの基準を与える。個人は、判断に迷った時、組織文化が教える基準に従うことによって解決できるようになる。つまり、価値判断の基準が合意されており、意味解釈の仕方が決まっているので、ある程度手順を踏めば意思決定でき、さまざまな案件を処理するうえで効率がよくなるのだ。
　もちろん、あらゆる事柄は組織文化に従えば、自動的に処理できるというわけではない。重要なことは何か判断に迷った時の拠り所になるということだ。たとえば、ジョンソン・エンド・ジョンソン (J&J) には、クレドと呼ばれる企業理念があり、これが企業文化に強く影響を与えている。同社はさまざまな事業に進出しており、数百を超える事業会社を傘下に持つが、さまざまな場面で意思決定に悩んだ時はクレドに従って意思決定するという。
　なお、行動の拠り所があることは、ルーチンな仕事よりも不測の事態や難しい判断が求められるシーンでより強みを発揮する。言い換えれば、組織としての環境適応力が高いということだ。事実、J&JやGEは、競合他社に比べ遅れて進出しながら優れた業績を誇っている事業を多数持っている。まさに柔軟な行動が功を奏したのだろう。

②凝集性の向上と自由の付与
　組織は、組織文化に基づくことで一丸となって意思決定し行動できる。言い換えれば、 価値観に反する、あるいは合わない意見は取り上げられないから、組織として求心性が高い状況を維持しやすくなるともいえる。
　また、組織として凝集性の高い行動がとれる一方、組織文化が示す価値にしたがっている限り、自由に行動ができることも指摘しておきたい。組織文化が共有されていれば、 細かなルールで行動を縛る必要はない。その分だけ裁量の余地が広まり、弾力的に行動できることになる。
　将来、何が起きるかを予測することは不可能であり、事前に完璧な対策ルールを具体化しておくことは難しい。むしろ重要なのは、一定の価値観に従って行動できるという規律を持っていることなのだ。

③知恵の結晶
　組織文化は、長期間にわたって組織メンバーの行動基準となってきたがゆえに、個人の能力以上の確かさを持っているといえる。つまり、組織文化はある意味、そこで働いてきた人たちの知恵の結晶であると考えられる。ある銀行における、「不良な取引先は、 コストをかけてでも早い段階で切る」はそうした知恵の一例だ。
　その知恵は、当然ながら数え切れない人たちの経験を基礎としている。そして、時間をかけて洗練されてきたものである。組織に共有されている価値に従って考えるということは、スーパーコンピュータを駆使して考えることと同じ効果をもたらす。
　このように、組織文化は組織メンバーの価値解釈や価値創造に影響を与える。行動基準が共有化されることで、組織内部での行動が統一性を持つ。同時に、基本的な行動基準さえ守っていれば、裁量は広がる。環境変化を敏感にとらえたら、すぐ行動に移すことが可能となる。行動基準の範囲内であれば上司の判断を仰いだり、決裁を待ったりすることはほとんど必要ない。1人ひとりがこのように行動することで、結果として組織は外部環境への適応力が高められる。

◎心理的拠り所としての組織文化
　組織文化は実務の効率性を高めるだけでなく、心理的な機能も持っている。
　好業績を生み出し、企業市民として尊敬されるような文化を持つ組織のメンバーであることは、それ自体が誇りとなる。ソニーやホンダの社員が周りから好意的な目で見られるのは、単に大企業の社員として見られているからではなく、創造性や挑戦を好む組織のメンバーと見られるからだ。社員は、優れた組織のメンバーであること自体に誇りを感じると共に、組織で働く自分自身も優れているという感情を抱くようになる。このような感情は、仕事に積極的に取り組む態度を形成するうえで役立つ。
　一般に自己に対する肯定的な感情は、より積極的な行動を起こさせる要因となる。好感情とは脳内物質であるドーパミンが大量に分泌する現象であり、これが学習や動機に影響を与える。一度ある行動を起こし、それが心地よいものであることを経験すると、 それが動機となって、さらに特定の行動を繰り返すようになる。
　そして、行動を起こした結果が好ましいものであれば、さらに行動が強化される。仕事を通じて一度自信を持つと、次の仕事もできるように思えるのだ。これを自己効力感と呼ぶ。自己効力感が高まると、一見不可能と思われることにでも挑戦しようとする。


　組織で分業を検討する際には、いくつかの基本要件が満たされる必要がある。第1に、個々の業務が手順どおりに遂行されることであり、第2に、組織を超えて調整がなされることである。


コラム　コミュニケーションを活性化する仕掛け
　組織図のリポーティング・ライン(指示命令系統)は社員が思っている以上にコミュニケーションの頻度や質を変えてしまう。ほとんど同じ業務をやっているにもかかわらず、組織図が変更になったとたん、特定の人とのコミュニケーションが激減(あるいは激増) した経験がある読者も多いだろう。
　さらに言えば、コミュニケーションの頻度や質が変わるだけではなく、所属部門が変わったとたんに自部門を「うち」 「こっち」、他部門を「向こう」「あっち」などと呼ぶようになるケースもよく見られる。人間の習性とはいえ、これでは組織全体としての力は伸びない。
　こうしたことを避け、組織内外のコミュニケーションの活性化を図るべく、組織はいろいろな工夫を凝らしている。
　たとえば、週末ごとに軽食を伴う会合 (ギャザリング)をオープンスペースで実施したり、社内SNS(ソーシャル・ネットワーキング・サービス)を活用することで、社員の顔や人となりを理解する場を提供したりすることだ。イギリスのオックスフォード大学やケンブリッジ大学などでは伝統的に、ティータイムになるとさまざまな研究室の研究者が三々五々集まり、会話を楽しむ習慣があるようだ。そうした会話から触発されたインスピレーションが、ノーベル賞を獲得するような優れた仕事につながっているのである。


　たとえば、人材に乏しいベンチャー企業などでは、事業部別の組織が望ましい場合でも、事業部長職を担当できる人間が不足しているため、職能別組織を維持する場合もある(もちろん、あえて難しい役職に就けて成長を促すというやり方もあるだろう)。
　そのため、組織設計の場面では、既存の人材を出発点とすることが現実的な対応である。あるいは、組織外の人材を手当てできることを前提として組織を設計する場合もあ 。いずれにせよ、組織の設計において、人材は非常に重要な条件なのだ。
　このように、どのような能力を持った人材を抱えているかによって、組織のつくり方は異なってくる。同じ一般環境やタスク環境のなかにあっても、組織ごとにその構造はさまざまなものとなるのだ。


トヨタの事例
　たとえばトヨタで特にこだわっているのが、「型」と企業文化の伝承である。「型」とは、その組織における標準的な仕事の進め方、成果を導き出すプロセス、そのベースにある思考方法のことである。型としてはいわゆるトヨタ流問題解決、組織文化としてはトヨタ・ウェイをあらゆるスタッフが身につけ、組織としての生産性を高め続けることを強く意識している。あらゆるスタッフがこれを身につけることで、究極の品質管理を実現するというトヨタの経営方針がその根底にある。ここではトヨタ流問題解決について簡単に触れよう。
　トヨタ流問題解決は、表面的には次ページの図表4-11に示したような手順に基づく問題解決プロセスであるが、これを現場で生かすためには、単なる技術的なスキルとしてこれを理解するのではなく、その裏側にある、トヨタの企業文化とも密接に関わってくる基本原理を体得することが不可欠である。
　ハーバード・ビジネススクールのスティーブン・スピアは論文 「トヨタ生産方式はこうして再現される」 (『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」 2004年9月号)において、その基本原則として以下の4つを指摘した。

「じかに観察するにしかず」
「提案する変更は必ず実験する」
「従業員もマネジャーも極力頻繁に実験すべし」
「マネジャーはコーチでありみずから問題を解決してはならない」

　スピアは、トヨタは表面的な技術以上に、OJTやOFF-JTを通じてこうした原則を理解・体得したマネジャーやスタッフを育成することにとことんこだわっており、現場においてあらゆる作業や業務が継続的な「実験」として組み込まれている点がトヨタの強さの根源であると考察している。
　トヨタは従来より、新入社員の頃からこのトヨタ流問題解決を教育することに時間を使ってきたが、最近では以前に増してカリキュラムを充実させ、新人への教育に時間と手間をかけている。

サービスを制するものはビジネスを制する

0.この本を読む目的は何か
　ビジネスにおけるサービス機能の難しさと、その難しさを乗り越えて成功をもたらすためのヒントを得る。
　自社のビジネスに置き換えて、どんなことが言えるのかを考える。具体的には、自社ビジネスにおけるサービス機能の特定と現状分析、課題を解決するためのアイデアを考えられるようになる。


1.　この本は要するに何について伝えようとした本だと理解しましたか。また、現在の自分にとって、どのような意味があるかを考えてください。

　サービスを始める、サービスで魅せる、サービスで稼ぐ、サービスを広げる、という進化のサイクルをこの順番で回していく。その際、サービスが持つ特性である、同時性、無形性、変動性、消滅性からくる難しさを巧みに克服していく。
　サービスで魅せる、稼ぐためには、人・組織のインプットに対する投資がかかせない。

　自社では、コンサルサービスを立ち上げるが、その際、ターゲットの絞り込みと、コンセプトの明確化が重要だと思った。何にしぼって勝負していくのか、そしてそれを実現させるために社内サービスに思い切って投資する。外部からの人材調達も、大規模に行う。自社なりに標準化できる部分の見極めと、それぞれが独自性をもってパフォーマンスを発揮する部分の定義を行う。そうすることで、社員は安心して力を発揮することに集中できる。


2.本の中で印象に残っていることは何か？
・実は、文化は細部のルールに表れる
・従業員満足度を上げることを目的にしてはいけない
　サービスの価値を上げ、顧客満足度・ロイヤルティが上がり、売上・収益が向上するという連鎖が生まれるように、社内サービスを向上させる。

3.　今後、何を意識し、どのような具体行動を励行していきたいですか

　サービス視点で、DX活動について考えてみる。我々は誰をターゲットにし、コンセプトを明確にしているか？そのターゲットのロイヤルティを満たすためのサービスを定義できているか。

［改訂４版］グロービスＭＢＡマーケティング

現代のマーケティングの基礎がしっかり書かれている。USJやドトール・スタバ、ユニクロなどのマーケティング手法を事例に挙げてわかりやすく解説。

ビジネススクールで教えている武器としてのＩＴスキル

基本的なITスキルや仕組みを、マーケティング、経営戦略などの各セクターでどのように活かせるか俯瞰的に捉えることができました。

［改訂４版］グロービスＭＢＡマーケティング

まさにマーケティングの教科書。マーケティングに関する基本的な事柄が体系的にまとめられている。
実務に即効性があるわけではないが、世の中の「すぐ使える○○マーケティング」的な本だけでは深く染み込んでこない基本概念がわかる。

［新版］グロービスＭＢＡ経営戦略

企業として持続的な優位性を築いていくために、何を考え、どうすればよいか、ケーススタディや図を元にわかりやすく網羅的に書かれており、経営戦略の全体感を知る入門書として良著だと思いました！

気になったところは自分でさらに深掘りしていく必要はあると思いますが、初めに読む本としてはとても良いと思います！

読めば3年後の未来に先回りができる 入社1年目からの「働き方」

自分は、正直こんな雑用業務ばかりじゃ全然成長できないと思ってしまいがちな部分があったが、この本にあった成長実感は自分でつくるものという考え方が新鮮だった。
モチベーションや意欲、成長実感は自分でコントロールできるものなんだと言うことに気づくことができたのは、この本を読んだ大きなメリットだった

まずはこの本で紹介されていた小さなアウトプットと言う1日1行日記(経験したことと学びの2つを書く)を毎日着実に実践していきたい。
そうすれば、自分の成長を実感することにもつながりそう。

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

非常にためになりました
しかし、2つ気になる点があります。
　1つ目はこの本の全ては初めの30ページくらいまでに書かれてる「イシュー」が上手く設定できなければ、残り170ページのことは上手くいきません。そのイシューの設定が難易度が高いので、もっと「イシュー」の設定について書いて欲しかったです。
　2つ目は実証分析いわゆる「検証」についてもっと論じるべきだと思います。この本では演繹法帰納法の節で間違ったデータや結論から間違ったルールが生まれるとあるのに、後半部分では間違ってるかどうかを判断する実証については深い考察がされておらず、仮説や因果の話ばっかです。それは非常に重要ですし、ビジネスはスピードも大事なので理論分析が主軸なのもわかります。また、ビジネスパーソン向けなのでアカデミックなことを書くと本が売れなくなってしまいます。それでも実証して仮説の妥当性を確かめることの重要性が少し軽視されてる感を個人的に感じました。
全体を通しては、非常に良書だと思います！

［新版］グロービスＭＢＡ経営戦略

経営の本質について多くの気づきを得た。特に印象的だったのは、全社戦略の重要性である。企業が成長し続けるためには、自社の事業領域を明確に定め、限りある経営資源を効率的に配分し、そして新規事業への挑戦を怠らないことが不可欠だと理解した。

経営理念についての記述も心に響いた。企業の基本的な信念や哲学が、日々の意思決定から長期的な戦略まで、あらゆる面に影響を与えているのだ。優れた経営者は、この理念を軸に組織全体を導いていくのだろう。

ネットワークの経済性の概念は、現代のビジネス環境を理解する上で極めて重要だと感じた。特にデジタル時代において、ユーザー数の増加が exponential に価値を生み出す様子は、まさに目から鱗が落ちる思いだった。LINEの事例は、この理論を実践した見事な例と言えよう。

パレートの法則も興味深かった。売上げや利益の大半が、わずかな顧客や商品から生じているという事実は、経営資源の配分を考える上で重要な指針となる。この法則を意識することで、より効果的な戦略立案が可能になるのではないだろうか。

本書を読み終えて、経営戦略の奥深さと重要性を改めて実感した。理論を学ぶだけでなく、実際のビジネスシーンでこれらの概念がどのように適用されているかを観察し、自らの経験と結びつけていくことが、真の理解につながるのだろう。これからも学び続け、実践に活かしていきたいと強く思う。

これからのマネジャーの教科書―自己変革し続けるための３つの力

野中先生のミドルアップダウンマネジメントのまとめ。期待を超えるマネジャーに求められる3つの力。組織として成果を出す力・強い想い・周囲との考えの違いを乗り越える力。その力を得るためには自己変革力（自己認識を深める・都合よく解釈する・持論を持つ）が前提。戦略的コミュニケーション。どれも良く聞くけれど、自分の力あるいは特性として根付かせるのは難しい。。様々な事例が紹介されるが、割と皆さんマッチョに感じる…

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

推薦されて読む

論理的思考の基本がまとめられていた。なぜなぜを繰り返して真因を追求するのは熱量さえあれば誰でも一定のレベルまではできそう。逆に複雑な因果関係を整理し可視化する能力は鍛えないとつかない能力で、他の人と差別化が図れるんかなと思う

問題を構造化する際にピラミッド型に分解するのは良いが、載っている解答例がなんかしっくりこないのは自分だけか

グロービスMBAミドルマネジメント

自分の仕事、職場を思い浮かべて読むと紹介されているフレームワークの理解が深まるし、必然的にそうなると思うんだけど、読書中ずっと仕事のことで頭がいっぱいになるので疲れる。読み終わるのに大変時間がかかった。
内容は実践的な内容を読みやすく書いていてよいと思う。折々に読み返したくなる本。

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

自身の考えの精度を高める上で、クリティカル・シンキングの3つの基本姿勢、論理展開のチェックポイントが非常に参考になる

２７歳からのＭＢＡ グロービス流リーダー基礎力１０

1週では理解しきれなかった。

マネジメントやリーダーの経験を少し経験し始めて、悩む頃である2.3ヶ月目を目安に読んでほしい。

リーダーやマネージャーになったばかりは
その役職を全うすることや、管理職としての評価を意識してチームの成果を出す事にしか目がいかない。

だから部下を信じきれず、
・教えすぎる
・自分のやり方だけが正しいと思い込む
が発生する。

自分がリーダーになった際に意識する事は
・アウトプット力を上げつ続ける努力をする
・教えすぎない。相手が何に悩んでいてどうしたいと思っているかを聞いて導く
・顧客を知る際は、①会計も調べる②組織の理念を理解する③組織の構図を理解する

ビジネススクールで教えている武器としてのＩＴスキル

テクノロジーを理解するためのアルゴリズム的思考、基礎知識、課題解決の考え方から、テクノロジー中心の時代におけるマーケティング、戦略の取り方の変化、組織体制、人としての変化、について学べる。基本的な内容として押さえておくべきと納得できる良本。

学びメモ
・サーバーの保有台数が問題ではなく、アルゴリズムの差による計算量が問題。
・企画者自身がアルゴリズムから考えられることが競争優位となる。
・複数のユーザーのグループを集めて価値のやり取りを仲介し収益を生み出す仕組みであるプラットフォームビジネスを作る。より多くのユーザーに使われることで利益を得られる。特殊なニーズを持つニッチな顧客層を狙うこと、サービスを利用するプロセスなども含めた顧客の体験を最高にすること、ユーザー同士が価値を伝え合う仕組みを作ることがポイント。企業が対応できない多様で細かい顧客のニーズに応えるビジネスモデルである。
・マーケティングは、顧客経験を業務の中心にすることが基本になってきている。一人一人の顧客にどのような企業との接点を持ち、ロイヤルな顧客になってもらうか、ブランド戦略に基づいたカスタマージャーニーを設計する業務になってきている。
・クリエイティビティを持つ。既存の物事を批判的に見る力、前例に頼らず最適な姿を考える力、自分の頭を使うこと。
・企業や従業員として誠実であること、顧客や仕事に気わる相手を独自の考えや好みを持った個人としては扱うこと、コミュニケーションを取り信頼を積み重ねること。

これからのマネジャーの教科書―自己変革し続けるための３つの力

卓越したミドルに求められる3つの力の説明と、元となるインタビューが掲載されており、ミドルとして考える軸やロールモデルの設定に役立ちそう。
事例の卓越してミドル達がみんなMBAを取得しており、ミドルたるものMBAは必須なのか、、？と思ったが読み終わってから著者がグロービスで、インタビュー先が卒業生だからみんなMBAなのか、と納得した。

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

グロービスMBAシリーズを初めて読みました。クリティカル・シンキングをこれまできちんと学ぼうと思って手が伸ばせなかったが、実践に迫られる中でようやく学ぶことができた。内容としては理解しやすく丁寧に書かれており、あたかも講義を聴いているかのようであった。批判的に吟味するという、うわべだけで捉えるのではなく、物事を深堀すること、So What、Why？、True？を繰り返すことにより本質をつき、相手に納得してもらえる説得力が身に付くのだと思えた。気持ちが熱いうちにコミュニケーション編も読み進めたいと思った。

【新版】グロービスＭＢＡリーダーシップ

ミドルマネジメントと合わせて、手元に置いて読み返したい。
リーダーとしての資質や能力不足を感じながら仕事をしているが、リーダーが陥りやすい罠やあるあるが本の中で言語化されており、自分だけじゃないんだ…と安堵を覚えた。
完璧なリーダーにはなれなくても、高い志をもって理想を目指して努力できる人間でありたいと改めて思った。

［改訂４版］グロービスＭＢＡマーケティング

マーケティングの基本書として最適。

ニーズとウォンツの違い（ニーズ：｢満たされない状態｣ / ウォンツ：｢具体的な製品やサービスへの欲求｣）、マーケティング戦略を策定するプロセスなど、普段の業務では逆に意識が向かなくなってしまう点を再認識した。

メモを定期的に見直していきたい。

グロービスMBAクリティカル・シンキング［改訂3版］

内容はロジカルシンキングと結構かぶっているが、本書はそれよりももう少し実用的な内容となっている。内容としては良いが、個人的には知っていることが大半だったのでそこまで大きな学びはなかった。ただ本書にしか書かれていない重要なエッセンスはあるので、読んで良かったとは思う。