グロービス経営大学院のレビュー一覧

日本型「無私」の経営力～震災復興に挑む七つの現場～

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

東日本大震災に際し、数々の日本企業が「無私の支援」＝利益を度外視した復興支援をおこなった。

＜ヤマトホールディングス＞
宮城県気仙沼支店の社員は救援物資センターの運営を自分たちにやらして欲しいと市役所に申し出て、自衛隊の代わりに陣頭指揮をとった。
復興支援のため、宅急便１個につき１０円の寄付を１年間継続し１３０億円を寄付。

＜富士フィルム＞
津波で汚れた写真の最適な洗浄方法を実証実験によって明らかにし、洗浄に必要な機材を被災地に持ち込み、現地で写真戦場の支援を行った。
また、大量の写真を神奈川工場に運び、同社およびグループ会社社員やOB・OGを集めて洗浄ボランティア活動を行った。

＜東邦銀行＞
顧客の本人確認や預金残高の確認ができない中で迅速な払い戻しを行った。

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

27年間の刑務所生活を経験した元南アフリカ大統領ネルソン・マンデラの不屈の精神と多彩な能力を知ることができる。改めて彼の一言では語れない”すごさ”を実感。

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

尊敬という言葉。

これは、いくら頑張ってもかなわない人に対していう言葉だと思う。

私はまさに彼を尊敬する。とても真似できない人物だった。

しかし学ぶところはある。それをどのように自分にいかすかではないか。

日本型「無私」の経営力～震災復興に挑む七つの現場～

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

東日本大震災後、日本企業が取り組んだ支援や決断が紹介されています。
当然ながら、ここで紹介された以外にもたくさんの無私支援や厳しい経営判断、復興のために何をすべきか、何がやれるかを一人一人の思いと行動が今日の復興をささえてきたことと思います。
最も印象に残った言葉は、「今回の災害は“不運”だったかも知れないが、決して“不幸”にはしない。“不幸”かどうかは我々で決められます。幸せは自分たちの思いと行動で得るものなのです。」
この東北だけでなく日本全国、世界での活動を後世に伝える義務が今の我々に課せられた責務だと感じています。

信念に生きる ― ネルソン・マンデラの行動哲学

リチャード・ステンゲル / グロービス経営大学院 / 田久保善彦

恥ずかしながらネルソン・マンダラのことを名前程度しか知らなかった。
信念を持ち続け、リーダーとしてやり遂げる“志”というものに触れられたような気がします。
極限の状態や理不尽な扱いを受けても信念を曲げることなく、戦い続けることで、国や制度、文化、人を動かす力や周りへの影響力について感銘を受けました。まだまだ自分には足りない何かを感じることができました。
すばらしい本に出会えました。

[新版]グロービスMBAビジネスプラン

グロービス経営大学院

起業/新規事業起ち上げの際のバイブル。

グロービスの他のMBAシリーズと同様、実践的ビジネス書としては群を抜いてすばらしい。新規事業系の書籍旗も購入したが、これ一つだけで十分な内容である。
まずはこの教科書の通り、ビジネスプランを詳細に書いてみたいと思う。
今後もプラニング、経営計画のバイブルとしてずっと使っていく本になった。

志を育てる―リーダーとして自己を成長させ、道を切りひらくために

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

グロービス田久保さん著、心の琴線に触れる素晴らしい本。
2年かけてインタビューされたという色々なビジネスパーソンの気持ちについつい感情移入（；＿；）
松下幸之助さんの言うとおり、志を立てるのに、老いも若きもないのですよね。

志を育てる―リーダーとして自己を成長させ、道を切りひらくために

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

今年読んだ中での（今のところの）ベスト本。
出版記念セミナーに参加して、
本を頂いたのですが、セミナーの内容がとても良かったので、
すぐに読んでしまいました。

まず、「志とは？」という志の定義から考え、議論を行い、
志が生まれるサイクルを多くの人のインタビューから、
導き出しています。

読みどころは最後の事例集でしょうか。
色々なキャリアを持つ人の志とその志が生まれるまでの経緯を
まとめているのですが、どの人もとてもユニークで
人生の師匠として尊敬できる人たちばかりでした。

自分の限界ギリギリの力を振り絞って、
最後は神様にお願いしたという人がいて、
「自分はそこまでの志を持って、
限界にチャレンジできているのか？」と
自問自答してしまいました。
自分の「志」について振り返ることのできる素晴らしい本です。

志を育てる―リーダーとして自己を成長させ、道を切りひらくために

グロービス経営大学院 / 田久保善彦

「志」という一見、とても大きなことのような、それでいて少し捉えにくい言葉だと感じていましたが「志」とは一体、どういうものなのかについて様々な方からのインタビューを通して、まとめられた本です。
私なりこの本を通じて「志」とは、始めから持っているものではなく、志は生まれ、育て、成し得るもので、ただ始めは漠然としていても形成されていき、リスクや困難も踏まえて自らが行動を起こし切り開いていくもの、周りに影響を及ぼす人が持つ心の糧のように理解しました。
ケースで登場するベルシステムの廣瀬さん、3Mの昆政さん、製薬会社の中本氏の事例は、非常に感銘を受け今後の自分について考えさせられる内容でした。
本が届いてパッと開いた場所が偶然、製薬会社の中本氏の事例で、ここで書かれている話をご本人から東京の居酒屋で伺ったことが思い出しました。まさに、私もこの方から影響を受けた一人です。
このような素晴らしい本を出されたGBの方を心から尊敬しますし、感謝感謝の１冊です。

グロービスＭＢＡクリティカル・シンキング コミュニケーション編

グロービス経営大学院

さすがに完成度の高い本でした。
事例を用いながら具体的な内容でコミュニケーションの技術を整理してくれる。秀逸。一度読んだだけで身に付くとは思えないので、折に触れ読み返したい内容でした。

グロービスＭＢＡクリティカル・シンキング コミュニケーション編

グロービス経営大学院

組織で仕事をするための基本が、繰返し刷り込まれるように丁寧に書いてある。

ただ、この手の「ビジネス紋切り型文体」に慣れすぎてしまうと、複雑な構文が読めなくなってしまいそうだ。

職場のメンタルヘルス実践ガイド―――不調のサインの見極め方、診断書の読み方から、職場復帰のステップまで

佐藤隆 / グロービス経営大学院

誰ですかメンタルの問題は医者の仕事とか言ってる人は・・・。部下を預かるマネージャは全員読むべし。医者、管理者、自分、みんなが役割分担して、メンタルヘルスをマネジメントしていく必要がある。

グロービスMBAマネジメント・ブック［改訂3版］

グロービス経営大学院

戦略の辞書

【7】ゲーム理論、交渉術
(1)交渉構造分析の基本概念
・自分の限界値
・相手の限界値を推定
・常に的確な目標値設定
(2)複数争点交渉
・争点が１つで妥結の余地がないように思える場合でも、
背後に他の争点が眠っていないか、他の争点を挙げることができるか。
価格→支払い条件
(3)4ステップ
・相手組織の分析、争点整理、優先順位、トレードオフ
・相手が重要だと感じるものを見つけ出し、働きかける
・自分のミッションを確認
・Win-Winの妥結点を探る
(4)交渉スタイル
・交渉結果 - 人間関係

［新版］グロービスMBAファイナンス

グロービス経営大学院

H21.12
良書。字が小さいのでかなりの専門書か？と思わせるけど、他のシリーズ本同様、基本的な内容をしっかりと説明してくれる。
すぐに頭にすっと入ってくるものではないけど、手元に置いて仕事の役に立つことは間違いなし。

グロービスMBAマネジメント・ブック［改訂3版］

グロービス経営大学院

私の経営のための必需品。
このシリーズは全て読破している。
このMBA式のフレームワークを使って、
戦略を構築する。

［新版］グロービスMBAファイナンス

グロービス経営大学院

　どうしても理論的な話になりがちで分かりづらいコーポレートファイナンスが分かりやすく記載された逸品。
一般的なファイナンスの説明から入り、コーポレートファイナンス。企業価値など企業に応用した概念に入っていく。
最初のファイナンス講義は、下手な理論書よりもずっとわかりやすい！なんで、学術書でこういうのがでないんだろう。。

　

２７歳からのＭＢＡ グロービス流ビジネス基礎力【改訂版】

グロービス経営大学院

ビジネスマンに備えておくべきスキルを解説している。特に、言語化が難しいソフトスキルは学びが多い。
目次を見て、自分が強化したいパートを読むのが良さそう。経験浅めのビジネスマンには最初から読むほうが良いかも。

［新版］グロービスＭＢＡ経営戦略

グロービス経営大学院

職務上の必要に迫られて読んだ。労働者が経営者の目線を内面化することはまるで馬鹿げているしこのような活動のどこにモチベーションを見出すのかはよくわからないと思うけれども、基本的な理論やフレームワークが体系的にまとめられているのでそれらを把握するには最適と思った。PPMの横軸が市場シェアになっているのは経験曲線によるものだという理論的な補足はかなりよかった。

グロービスMBA組織と人材マネジメント

グロービス経営大学院 / 佐藤剛

1　組織文化とは何か
　1人ひとりがまったくばらばらに行動し物理的にある空間を共有しているだけでは、 その集まりを社会とは呼ばない。社会は凝集性を持たなければ、社会自体を維持できない。凝集性とは、明示的あるいは暗示的に行動のルールがあることを前提としている。
　一定の方向に意識を向け行動するからこそ、凝集性が発揮される。ある目的のために協力するという行為は凝集性の具体的な表れである。
　別の見方をすると、人の行動を規制するのが社会である。独自のルールをその構成員に強制することによって、社会は成立しているともいえる。社会が違えば、ルールも異なる。転職の経験がある人は、会社によって行動のルールが違うことを実感したことがあるだろう。会社に入るということは暗黙のうちにその会社独自のルールに従うことに同意することを意味する。
　そして、行動ルールのなかで、特に価値観、つまり何に価値を見出すかが組織全体で共有されている場合、それを組織文化と呼ぶ。組織文化が明示的に表現されることはほとんどない。しかし、組織のメンバーであれば、時間と共に受け入れ自覚することなく組織文化のなかで行動するようになる。
　組織文化の力は巨大である。カリスマの経営者の能力を超え、時間と共に強化される。 そして、組織文化は組織メンバーの知的活動つまり価値をいかに見出すか、あるいは価値をいかに創造するかということを規定する。

2 組織文化の機能
　堅固な組織文化を維持することができれば、組織は存続できる可能性が高くなる。それはなぜだろうか。
◎実務面での効果
①意思決定や行動の迅速化
　組織文化はある事柄をどのように解釈すべきかの基準を与える。個人は、判断に迷った時、組織文化が教える基準に従うことによって解決できるようになる。つまり、価値判断の基準が合意されており、意味解釈の仕方が決まっているので、ある程度手順を踏めば意思決定でき、さまざまな案件を処理するうえで効率がよくなるのだ。
　もちろん、あらゆる事柄は組織文化に従えば、自動的に処理できるというわけではない。重要なことは何か判断に迷った時の拠り所になるということだ。たとえば、ジョンソン・エンド・ジョンソン (J&J) には、クレドと呼ばれる企業理念があり、これが企業文化に強く影響を与えている。同社はさまざまな事業に進出しており、数百を超える事業会社を傘下に持つが、さまざまな場面で意思決定に悩んだ時はクレドに従って意思決定するという。
　なお、行動の拠り所があることは、ルーチンな仕事よりも不測の事態や難しい判断が求められるシーンでより強みを発揮する。言い換えれば、組織としての環境適応力が高いということだ。事実、J&JやGEは、競合他社に比べ遅れて進出しながら優れた業績を誇っている事業を多数持っている。まさに柔軟な行動が功を奏したのだろう。

②凝集性の向上と自由の付与
　組織は、組織文化に基づくことで一丸となって意思決定し行動できる。言い換えれば、 価値観に反する、あるいは合わない意見は取り上げられないから、組織として求心性が高い状況を維持しやすくなるともいえる。
　また、組織として凝集性の高い行動がとれる一方、組織文化が示す価値にしたがっている限り、自由に行動ができることも指摘しておきたい。組織文化が共有されていれば、 細かなルールで行動を縛る必要はない。その分だけ裁量の余地が広まり、弾力的に行動できることになる。
　将来、何が起きるかを予測することは不可能であり、事前に完璧な対策ルールを具体化しておくことは難しい。むしろ重要なのは、一定の価値観に従って行動できるという規律を持っていることなのだ。

③知恵の結晶
　組織文化は、長期間にわたって組織メンバーの行動基準となってきたがゆえに、個人の能力以上の確かさを持っているといえる。つまり、組織文化はある意味、そこで働いてきた人たちの知恵の結晶であると考えられる。ある銀行における、「不良な取引先は、 コストをかけてでも早い段階で切る」はそうした知恵の一例だ。
　その知恵は、当然ながら数え切れない人たちの経験を基礎としている。そして、時間をかけて洗練されてきたものである。組織に共有されている価値に従って考えるということは、スーパーコンピュータを駆使して考えることと同じ効果をもたらす。
　このように、組織文化は組織メンバーの価値解釈や価値創造に影響を与える。行動基準が共有化されることで、組織内部での行動が統一性を持つ。同時に、基本的な行動基準さえ守っていれば、裁量は広がる。環境変化を敏感にとらえたら、すぐ行動に移すことが可能となる。行動基準の範囲内であれば上司の判断を仰いだり、決裁を待ったりすることはほとんど必要ない。1人ひとりがこのように行動することで、結果として組織は外部環境への適応力が高められる。

◎心理的拠り所としての組織文化
　組織文化は実務の効率性を高めるだけでなく、心理的な機能も持っている。
　好業績を生み出し、企業市民として尊敬されるような文化を持つ組織のメンバーであることは、それ自体が誇りとなる。ソニーやホンダの社員が周りから好意的な目で見られるのは、単に大企業の社員として見られているからではなく、創造性や挑戦を好む組織のメンバーと見られるからだ。社員は、優れた組織のメンバーであること自体に誇りを感じると共に、組織で働く自分自身も優れているという感情を抱くようになる。このような感情は、仕事に積極的に取り組む態度を形成するうえで役立つ。
　一般に自己に対する肯定的な感情は、より積極的な行動を起こさせる要因となる。好感情とは脳内物質であるドーパミンが大量に分泌する現象であり、これが学習や動機に影響を与える。一度ある行動を起こし、それが心地よいものであることを経験すると、 それが動機となって、さらに特定の行動を繰り返すようになる。
　そして、行動を起こした結果が好ましいものであれば、さらに行動が強化される。仕事を通じて一度自信を持つと、次の仕事もできるように思えるのだ。これを自己効力感と呼ぶ。自己効力感が高まると、一見不可能と思われることにでも挑戦しようとする。


　組織で分業を検討する際には、いくつかの基本要件が満たされる必要がある。第1に、個々の業務が手順どおりに遂行されることであり、第2に、組織を超えて調整がなされることである。


コラム　コミュニケーションを活性化する仕掛け
　組織図のリポーティング・ライン(指示命令系統)は社員が思っている以上にコミュニケーションの頻度や質を変えてしまう。ほとんど同じ業務をやっているにもかかわらず、組織図が変更になったとたん、特定の人とのコミュニケーションが激減(あるいは激増) した経験がある読者も多いだろう。
　さらに言えば、コミュニケーションの頻度や質が変わるだけではなく、所属部門が変わったとたんに自部門を「うち」 「こっち」、他部門を「向こう」「あっち」などと呼ぶようになるケースもよく見られる。人間の習性とはいえ、これでは組織全体としての力は伸びない。
　こうしたことを避け、組織内外のコミュニケーションの活性化を図るべく、組織はいろいろな工夫を凝らしている。
　たとえば、週末ごとに軽食を伴う会合 (ギャザリング)をオープンスペースで実施したり、社内SNS(ソーシャル・ネットワーキング・サービス)を活用することで、社員の顔や人となりを理解する場を提供したりすることだ。イギリスのオックスフォード大学やケンブリッジ大学などでは伝統的に、ティータイムになるとさまざまな研究室の研究者が三々五々集まり、会話を楽しむ習慣があるようだ。そうした会話から触発されたインスピレーションが、ノーベル賞を獲得するような優れた仕事につながっているのである。


　たとえば、人材に乏しいベンチャー企業などでは、事業部別の組織が望ましい場合でも、事業部長職を担当できる人間が不足しているため、職能別組織を維持する場合もある(もちろん、あえて難しい役職に就けて成長を促すというやり方もあるだろう)。
　そのため、組織設計の場面では、既存の人材を出発点とすることが現実的な対応である。あるいは、組織外の人材を手当てできることを前提として組織を設計する場合もあ 。いずれにせよ、組織の設計において、人材は非常に重要な条件なのだ。
　このように、どのような能力を持った人材を抱えているかによって、組織のつくり方は異なってくる。同じ一般環境やタスク環境のなかにあっても、組織ごとにその構造はさまざまなものとなるのだ。


トヨタの事例
　たとえばトヨタで特にこだわっているのが、「型」と企業文化の伝承である。「型」とは、その組織における標準的な仕事の進め方、成果を導き出すプロセス、そのベースにある思考方法のことである。型としてはいわゆるトヨタ流問題解決、組織文化としてはトヨタ・ウェイをあらゆるスタッフが身につけ、組織としての生産性を高め続けることを強く意識している。あらゆるスタッフがこれを身につけることで、究極の品質管理を実現するというトヨタの経営方針がその根底にある。ここではトヨタ流問題解決について簡単に触れよう。
　トヨタ流問題解決は、表面的には次ページの図表4-11に示したような手順に基づく問題解決プロセスであるが、これを現場で生かすためには、単なる技術的なスキルとしてこれを理解するのではなく、その裏側にある、トヨタの企業文化とも密接に関わってくる基本原理を体得することが不可欠である。
　ハーバード・ビジネススクールのスティーブン・スピアは論文 「トヨタ生産方式はこうして再現される」 (『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー」 2004年9月号)において、その基本原則として以下の4つを指摘した。

「じかに観察するにしかず」
「提案する変更は必ず実験する」
「従業員もマネジャーも極力頻繁に実験すべし」
「マネジャーはコーチでありみずから問題を解決してはならない」

　スピアは、トヨタは表面的な技術以上に、OJTやOFF-JTを通じてこうした原則を理解・体得したマネジャーやスタッフを育成することにとことんこだわっており、現場においてあらゆる作業や業務が継続的な「実験」として組み込まれている点がトヨタの強さの根源であると考察している。
　トヨタは従来より、新入社員の頃からこのトヨタ流問題解決を教育することに時間を使ってきたが、最近では以前に増してカリキュラムを充実させ、新人への教育に時間と手間をかけている。

サービスを制するものはビジネスを制する

グロービス経営大学院 / 山口英彦

0.この本を読む目的は何か
　ビジネスにおけるサービス機能の難しさと、その難しさを乗り越えて成功をもたらすためのヒントを得る。
　自社のビジネスに置き換えて、どんなことが言えるのかを考える。具体的には、自社ビジネスにおけるサービス機能の特定と現状分析、課題を解決するためのアイデアを考えられるようになる。


1.　この本は要するに何について伝えようとした本だと理解しましたか。また、現在の自分にとって、どのような意味があるかを考えてください。

　サービスを始める、サービスで魅せる、サービスで稼ぐ、サービスを広げる、という進化のサイクルをこの順番で回していく。その際、サービスが持つ特性である、同時性、無形性、変動性、消滅性からくる難しさを巧みに克服していく。
　サービスで魅せる、稼ぐためには、人・組織のインプットに対する投資がかかせない。

　自社では、コンサルサービスを立ち上げるが、その際、ターゲットの絞り込みと、コンセプトの明確化が重要だと思った。何にしぼって勝負していくのか、そしてそれを実現させるために社内サービスに思い切って投資する。外部からの人材調達も、大規模に行う。自社なりに標準化できる部分の見極めと、それぞれが独自性をもってパフォーマンスを発揮する部分の定義を行う。そうすることで、社員は安心して力を発揮することに集中できる。


2.本の中で印象に残っていることは何か？
・実は、文化は細部のルールに表れる
・従業員満足度を上げることを目的にしてはいけない
　サービスの価値を上げ、顧客満足度・ロイヤルティが上がり、売上・収益が向上するという連鎖が生まれるように、社内サービスを向上させる。

3.　今後、何を意識し、どのような具体行動を励行していきたいですか

　サービス視点で、DX活動について考えてみる。我々は誰をターゲットにし、コンセプトを明確にしているか？そのターゲットのロイヤルティを満たすためのサービスを定義できているか。