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どうすれば「必要悪」とされる会議が
生産性の高いミーティングに変わるのか―
世界で最もミーティングを研究した学者が
会議に科学的メスを入れた快著！
こんなに会議を科学的に分析しきった本は、いまだかつてなかった―
「世界最新のミーティングの科学」が詰まった決定書！
（本書の内容）
・１つの国で「１日・５５００万回」会議が行われている
・あなたの会議の価値を「簡単な数式」で数値化する
・会議の評価は、仕切り役と出席者で「真逆」になる
・出席者が多いと起きる「社会的手抜き」
・「何分」打ち合わせしたらいい？
・発言量は「どこに座るか」で変わる
・「アジェンダ」とは？ そして「悪いアジェンダ」とは？
・「ブレインストーミング」をしてもいいアイデアは増えない
★世界中のスーパービジネスパーソン達が絶賛！
「数多くの学術研究からエビデンスを集め、ミーティングという『必要悪』を、効果的で生産的な時間に変える具体的ノウハウを教えてくれる」
ロビン・コーエン（ジョンソン・エンド・ジョンソン人事担当責任者）
「スティーヴン・ロゲルバーグは、不可能に限りなく近い仕事を成し遂げた。
組織科学の学術的な研究が、楽しく読めて実用的な本になったのだ」
アレクシス・フィンク（インテル・タレントマネジメント・シニア・ディレクター）
※アプリの閲覧環境は最新バージョンのものです。
Posted by ブクログ
2025/10/28
p225
ブレインライティング
話し合いに入る前に、質問したいことを1枚のカードに１つずつ書いてください
・思いつく質問を限りなく書くこと
その後
①他の人の意見に触発されて、新しい質問を思いついたら新しいカードに書き、相手のカードと自分のカードを右側の山に置く
②特に新しい質問が思いつかなかったら、そのまま自分の右手に行き、また左からカードを引く
③カードにコメントを書き込み、自分の右側に置く
作業前にすべての確認工程が終わる
p88
ある作業にかかる時間は、その作業のために使える時間と等しくなる
アメリカの政治学者 シリル・ノースコート・パーキンソン（Cyril Northcote Parkinson） の言葉です。
彼が1955年に発表した「パーキンソンの法則（Parkinson’s Law）」の中でこう述べています：
“Work expands so as to fill the time available for its completion.”
（仕事は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する。）
会議の開始が遅れると、参加者同士は非協力的になる
→ Googleでは、会議の時間は50/25とトイレ休憩の時間が設けられている。60分ではなく、50分で10分のトイレ休憩30分ではなく、25分で5分のトイレ休憩と言う形。そうすると次の会議にずれ込まない。
ミーティング終了のタイミング
①ミーティングの目的が達成された時
②話し合いが堂々巡りで、何も生み出していない時
→時間を置いて集まり、考えてないよう共有する。もしくは別のコミュニケーション手段で討議する
リーダーの気分がミーティング全体の気分になることは研究によって証明されている
→文献とチャッピーの整理
文献: Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005).
Barsade, S. G., Coutifaris, C. G. V., & Pillemer, J. (2018)
1) 何をどう実験で確かめたか
•対象と設計：大学の既存チーム（56グループ・計189名）を使った実験。各グループからリーダーを無作為に選び、ポジティブ／ネガティブ気分に操作してから短時間タスクに臨ませました。 
•気分操作（ムード誘導）：リーダーだけ別室で8分の映像を視聴。
•ポジティブ群：コメディ（David Letterman のクリップ）
•ネガティブ群：社会的不正・攻撃性を扱うドキュメンタリー
誘導後にリーダー自身の気分変化をチェックして操作が効いていることを確認。 
•タスク：合流後に7分の作戦会議→ブラインド状態でのテント組立。観察者が努力・協調・戦略を評定し、メンバーは個人の気分、チームでは**感情トーン（group affective tone）**を測定。 
2) 何が分かったか（因果の含意）
•気分の伝染：ポジティブ気分のリーダーのもとでは、メンバーのポジティブ気分↑／ネガティブ気分↓、チーム全体のポジティブな感情トーン↑。リーダー→メンバー方向に感情が“移る”ことを実験的に確認。 
•プロセスへの影響：
•協調（Coordination）はポジティブ気分のリーダーの方が高い（直接効果＋感情トーンを介した間接効果）。
•努力（Effort）はネガティブ気分のリーダーの方が高い（ただし感情トーンの媒介なし＝直接効果）。
•**戦略（Strategy）**は短時間ゆえ明確差が出ず。 
•重要な示唆：
•協調を高めたい会議では、リーダーの**ポジティブ気分の“見せ方”**が効く。
•努力を引き出すためにネガティブ気分を常用するのは危険（長期影響や副作用の懸念を著者自身が注意喚起）。 
上記は単発・短時間タスクの検証ですが、その後のレビューもリーダーの感情がチームに波及する知見を広く支持しています（組織行動領域の総説・モデル化）。 
また、**リーダーの感情伝染に特化したシステマティックレビュー（+ミニ・メタ分析）**もあり、効果の定量的裏付けが整理されています。 
3) 実務（ミーティング設計）への具体化
会議の目的別に、リーダーの“気分の使い方”を切り替えるのがポイントです。
A. 協調・合意形成が主目的の会議（例：方針決定、部門間連携）
•開始前90秒の“雰囲気セット”：明るい表情・声量・テンポで入る（非言語手がかりが伝染のトリガー）。 
•ポジティブな進捗フレーミング：小さな達成をまず言語化→安心感のシグナルを出す（協調に効く）。 
•役割の明確化→相互参照：誰が誰にバトンを渡すかを明言（協調行動を増やす）。 
B. 短期の“火消し”や締め切り直前で「エフォート（努力）」を上げたい場面
•危機感の“軽い”提示→すぐに行動分解：必要工数・デッドライン・担当を即時明示。
•ネガティブ感情の常用は避ける：緊張感は単発ブーストに留め、直後に具体的支援と進捗可視化で不安の持続を断つ。 
C. オンライン会議のコツ
•最初の一声と第一印象（表情・声のトーン・スピード）は想像以上に効く（表情・声・姿勢の模倣→気分の同調）。 
•カメラONを“推奨”：非言語シグナルが増えるほど伝染は強まる。 
D. リーダー自身の感情規制（短時間でできる準備）
•ブリーフ・リセット：入室前1分で呼吸×姿勢×表情を整える（ミラー効果→同調の起点）。 
•オープニング定型句：
•協調狙い：「今日の良いニュースは○○。この流れを使って××を決め切ろう」
•努力狙い：「このままだと△△が間に合わない。今から30分で“誰が何をいつまで”を切ります」
（＝リーダーの感情を言語化して方向性のシグナルにする） 
Posted by ブクログ
時間と費用をかけている割には、成果が上がらない。多くの組織を悩ます“無駄なミーティング”の問題を取り上げ、科学的なエビデンスを基に解決策を提案する書籍。
ミーティングは、とにかく時間を食う。こうした問題を改善し、ミーティングの有効性・生産性を高める方法として、例えば次のようなものがある。
・リーダーは、ミーティングが有益な時間になることを目指し、チームのサポートに徹する。
そのために綿密に計画を立て、何を話し合い、何を決めるのかを事前に考える。
・ミーティングの内容に合わせて、適正な時間配分を決める。
きりのいい時間でなくてもかまわない。時間を決めたら、さらに5～10％短くする。時間が足りない状況が、メンバーに適度なプレッシャーを与え、いい結果をもたらす。
・出席者が多くなるほど、ミーティングの生産性は下がる。
リーダーは、ミーティングの目標を念頭に置き、出席すべき人と、適正な人数を決める必要がある。
・ミーティングのマンネリ化を避ける1つの方法は、座る順番を変えること。
すべての人が様々な席を経験できるようにすれば、ミーティングに新鮮な空気と刺激を提供できる。
・リーダーの役割は、出席者に集中してもらうために、ポジティブなエネルギーを発すること。
そのエネルギーを感じた出席者は、ポジティブな態度が求められているという心構えができる。気分や感情は伝染するからだ。
・ミーティングでは、誰もが話すのをやめ、黙っている方がいい結果を生むこともある。
ある研究では、ブレインストーミングをするよりも、各自が黙って自分の考えを紙に書いた方が、数・質においてよいアイデアが得られたという。
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