あらすじ
どうすれば「必要悪」とされる会議が
生産性の高いミーティングに変わるのか―
世界で最もミーティングを研究した学者が
会議に科学的メスを入れた快著！
こんなに会議を科学的に分析しきった本は、いまだかつてなかった―
「世界最新のミーティングの科学」が詰まった決定書！
（本書の内容）
・１つの国で「１日・５５００万回」会議が行われている
・あなたの会議の価値を「簡単な数式」で数値化する
・会議の評価は、仕切り役と出席者で「真逆」になる
・出席者が多いと起きる「社会的手抜き」
・「何分」打ち合わせしたらいい？
・発言量は「どこに座るか」で変わる
・「アジェンダ」とは？ そして「悪いアジェンダ」とは？
・「ブレインストーミング」をしてもいいアイデアは増えない
★世界中のスーパービジネスパーソン達が絶賛！
「数多くの学術研究からエビデンスを集め、ミーティングという『必要悪』を、効果的で生産的な時間に変える具体的ノウハウを教えてくれる」
ロビン・コーエン（ジョンソン・エンド・ジョンソン人事担当責任者）
「スティーヴン・ロゲルバーグは、不可能に限りなく近い仕事を成し遂げた。
組織科学の学術的な研究が、楽しく読めて実用的な本になったのだ」
アレクシス・フィンク（インテル・タレントマネジメント・シニア・ディレクター）
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Posted by ブクログ
定年までの長い会社員人生で、あと何千回の会議に自分は出るのか？会議をより良く行えるようになることが、実は英語やプログラミングを学ぶことなんかより、よっぽど有効で生産性の高いスキルアップの方針だと感じた。あと、レイク・ウォビゴン効果の紹介が面白かった。
Posted by ブクログ
名前の通り、ミーティングを有意義なものにするためののコツについて書かれている。
私の役職ではミーティングに参加すること自体がまだあまりない（職種的に？）ので、必要な時にまた読み返したい。
【メモ】
・時間を短くする（設定時間一杯まで使ってしまう）
・人数は少なく、参加しないが関係する人には事前に意見をきく、議事録を渡す
・役割をはっきりさせる
・黙る時間
・匿名性
・人はマルチタスクはできない
Posted by ブクログ
ミーティング、会議のありかたや考え方。
より生産性のある環境をつくるために勉強させて頂いております。
参考になることも、実際に行っていることも、あり
定期で読み返したり、方向性を見失ったり迷ったときにあらためて自信の改善の為にもあって良いと感じております。
なかなか、実行にうつせていない部分は、自分の、課題ですが。。
Posted by ブクログ
2025/10/28
p225
ブレインライティング
話し合いに入る前に、質問したいことを1枚のカードに１つずつ書いてください
・思いつく質問を限りなく書くこと
その後
①他の人の意見に触発されて、新しい質問を思いついたら新しいカードに書き、相手のカードと自分のカードを右側の山に置く
②特に新しい質問が思いつかなかったら、そのまま自分の右手に行き、また左からカードを引く
③カードにコメントを書き込み、自分の右側に置く
作業前にすべての確認工程が終わる
p88
ある作業にかかる時間は、その作業のために使える時間と等しくなる
アメリカの政治学者 シリル・ノースコート・パーキンソン（Cyril Northcote Parkinson） の言葉です。
彼が1955年に発表した「パーキンソンの法則（Parkinson’s Law）」の中でこう述べています：
“Work expands so as to fill the time available for its completion.”
（仕事は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する。）
会議の開始が遅れると、参加者同士は非協力的になる
→ Googleでは、会議の時間は50/25とトイレ休憩の時間が設けられている。60分ではなく、50分で10分のトイレ休憩30分ではなく、25分で5分のトイレ休憩と言う形。そうすると次の会議にずれ込まない。
ミーティング終了のタイミング
①ミーティングの目的が達成された時
②話し合いが堂々巡りで、何も生み出していない時
→時間を置いて集まり、考えてないよう共有する。もしくは別のコミュニケーション手段で討議する
リーダーの気分がミーティング全体の気分になることは研究によって証明されている
→文献とチャッピーの整理
文献: Sy, T., Côté, S., & Saavedra, R. (2005).
Barsade, S. G., Coutifaris, C. G. V., & Pillemer, J. (2018)
1) 何をどう実験で確かめたか
•対象と設計：大学の既存チーム（56グループ・計189名）を使った実験。各グループからリーダーを無作為に選び、ポジティブ／ネガティブ気分に操作してから短時間タスクに臨ませました。 
•気分操作（ムード誘導）：リーダーだけ別室で8分の映像を視聴。
•ポジティブ群：コメディ（David Letterman のクリップ）
•ネガティブ群：社会的不正・攻撃性を扱うドキュメンタリー
誘導後にリーダー自身の気分変化をチェックして操作が効いていることを確認。 
•タスク：合流後に7分の作戦会議→ブラインド状態でのテント組立。観察者が努力・協調・戦略を評定し、メンバーは個人の気分、チームでは**感情トーン（group affective tone）**を測定。 
2) 何が分かったか（因果の含意）
•気分の伝染：ポジティブ気分のリーダーのもとでは、メンバーのポジティブ気分↑／ネガティブ気分↓、チーム全体のポジティブな感情トーン↑。リーダー→メンバー方向に感情が“移る”ことを実験的に確認。 
•プロセスへの影響：
•協調（Coordination）はポジティブ気分のリーダーの方が高い（直接効果＋感情トーンを介した間接効果）。
•努力（Effort）はネガティブ気分のリーダーの方が高い（ただし感情トーンの媒介なし＝直接効果）。
•**戦略（Strategy）**は短時間ゆえ明確差が出ず。 
•重要な示唆：
•協調を高めたい会議では、リーダーの**ポジティブ気分の“見せ方”**が効く。
•努力を引き出すためにネガティブ気分を常用するのは危険（長期影響や副作用の懸念を著者自身が注意喚起）。 
上記は単発・短時間タスクの検証ですが、その後のレビューもリーダーの感情がチームに波及する知見を広く支持しています（組織行動領域の総説・モデル化）。 
また、**リーダーの感情伝染に特化したシステマティックレビュー（+ミニ・メタ分析）**もあり、効果の定量的裏付けが整理されています。 
3) 実務（ミーティング設計）への具体化
会議の目的別に、リーダーの“気分の使い方”を切り替えるのがポイントです。
A. 協調・合意形成が主目的の会議（例：方針決定、部門間連携）
•開始前90秒の“雰囲気セット”：明るい表情・声量・テンポで入る（非言語手がかりが伝染のトリガー）。 
•ポジティブな進捗フレーミング：小さな達成をまず言語化→安心感のシグナルを出す（協調に効く）。 
•役割の明確化→相互参照：誰が誰にバトンを渡すかを明言（協調行動を増やす）。 
B. 短期の“火消し”や締め切り直前で「エフォート（努力）」を上げたい場面
•危機感の“軽い”提示→すぐに行動分解：必要工数・デッドライン・担当を即時明示。
•ネガティブ感情の常用は避ける：緊張感は単発ブーストに留め、直後に具体的支援と進捗可視化で不安の持続を断つ。 
C. オンライン会議のコツ
•最初の一声と第一印象（表情・声のトーン・スピード）は想像以上に効く（表情・声・姿勢の模倣→気分の同調）。 
•カメラONを“推奨”：非言語シグナルが増えるほど伝染は強まる。 
D. リーダー自身の感情規制（短時間でできる準備）
•ブリーフ・リセット：入室前1分で呼吸×姿勢×表情を整える（ミラー効果→同調の起点）。 
•オープニング定型句：
•協調狙い：「今日の良いニュースは○○。この流れを使って××を決め切ろう」
•努力狙い：「このままだと△△が間に合わない。今から30分で“誰が何をいつまで”を切ります」
（＝リーダーの感情を言語化して方向性のシグナルにする） 
Posted by ブクログ
時間と費用をかけている割には、成果が上がらない。多くの組織を悩ます“無駄なミーティング”の問題を取り上げ、科学的なエビデンスを基に解決策を提案する書籍。
ミーティングは、とにかく時間を食う。こうした問題を改善し、ミーティングの有効性・生産性を高める方法として、例えば次のようなものがある。
・リーダーは、ミーティングが有益な時間になることを目指し、チームのサポートに徹する。
そのために綿密に計画を立て、何を話し合い、何を決めるのかを事前に考える。
・ミーティングの内容に合わせて、適正な時間配分を決める。
きりのいい時間でなくてもかまわない。時間を決めたら、さらに5～10％短くする。時間が足りない状況が、メンバーに適度なプレッシャーを与え、いい結果をもたらす。
・出席者が多くなるほど、ミーティングの生産性は下がる。
リーダーは、ミーティングの目標を念頭に置き、出席すべき人と、適正な人数を決める必要がある。
・ミーティングのマンネリ化を避ける1つの方法は、座る順番を変えること。
すべての人が様々な席を経験できるようにすれば、ミーティングに新鮮な空気と刺激を提供できる。
・リーダーの役割は、出席者に集中してもらうために、ポジティブなエネルギーを発すること。
そのエネルギーを感じた出席者は、ポジティブな態度が求められているという心構えができる。気分や感情は伝染するからだ。
・ミーティングでは、誰もが話すのをやめ、黙っている方がいい結果を生むこともある。
ある研究では、ブレインストーミングをするよりも、各自が黙って自分の考えを紙に書いた方が、数・質においてよいアイデアが得られたという。
Posted by ブクログ
フィールド調査・基礎研究・実験によるサイエンスで、ミーティングをアップグレードする具体的戦略を示す。時短化。議題順は重要。多人数にしない。席順を変える。ウォーキングやスタンディング。親睦や貢献に感謝でいい雰囲気を作る。黙読や各自が紙に書く時間も有効。
ノウハウ満載、ポイントまとめもあるし、巻末にはチェックリストやテンプレートなどのツールもあります。
Posted by ブクログ
ミーティングについて豊富な実験の結果を元にテクニックが散りばめられている。いざ読んでみると知っている内容ばかり、画期的な方法はないが、ミーティングに関して自分が行っていることや今仕事で行うミーティングの評価はできる。手元に置いて定期的にミーティングの見直しをしたい。
Posted by ブクログ
同僚からのおすすめ
部下の陣容が半分以上入れ替わり、
マネジメントスタイルを再構築しないといけないので、
まずは、コミュニケーションスタイルを変えるべく。
mtgの背景にある諸情報は、面白いが、
実際に使えるTipsは、そんなに多くなかった気がする。
発言量が多かった人は、mtgの満足度が高い傾向がある。
発言量に偏りがあるmtg、自分の発言量が多いmtgは、よくないmtg
mtgの目的と、参加者のバランスなどを再考する必要がある。
会議の仕切り
タイムマネジメント：大きな目標に対して、適切な時間配分、話し合いが拙速にならないように
アクティブリスニング：
コンフリクトマネジメント
能動的な参加
48分にする：時間があれば、時間を使うようにする。でも、時間によって、発言量を控えるようになるというのも事実では？きちんと意見を用意してい来るような下準備が必要。。
時間を制限することで、言いたいことをまとめてくるように促すというのが
次のステップかも。
まずは、現時点では心理的安全性が十分ではない。
まずは、心理的安全性を確保できる人間関係を作ってから、
そのうえで、徐々に変えていく。
アジェンダの意義：いつも通りのアジェンダは不要。きちんと考えられたアジェンダは必要。構造化することで、参加者の意識（時間配分、重要度など）を統一できる。
会議：様々な意見をまとめて結論を出す という目的と
進捗確認と、その判断のmtgは、また、違う。
説明責任のためのmtgが多い。もう少しあいまいな状況のmtgとはまた違う。
最近、そういう会議は少ない。
議題の順番は大事。最初の議題が一番長く話される。
ウォーミングアップの議題を設けるのも手。
事前の準備を求めるのは、必ずしも良くないのか？
そうでもないと思う。時間がないという前提に立てば、会議の準備の時間はない？
でも、そういう人たちは会議に出席する価値のない人かもしれない。
人数は適切に設定する。多すぎては、ダメ。
ただ、呼ばれない人は、不安になる。
→議事録を回覧する、事前に意見を募る。
席順にも影響される
歩きながらやる。創造性、健康的、言いやすいなどが期待できる。
ネガティブな感情、いい気分の人たちが集まると、創造性が高まる。
mtgで、ポジティブなエネルギーの発生源となること
ポジティブな態度は伝染する。
リーダーの気分は伝染する。
話し合えば素晴らしい答えが出てくるという錯覚
シナジーが起こる可能性は、全体の10－15％しかない。
ブレインストーミングは、発言者は、一部の人に限定される。
アイデアを出すなら、ブレインライティングのほうが良い。
人は、聞くよりも読むほうが理解が早い。
黙読の時間を作る。
事前の準備をしてこなかった人を責めるのをやめる。
