遠藤功のレビュー一覧

経営戦略の教科書

遠藤功

この書籍は早稲田ビジネススクールの講義名「経営戦略」を取りまとめた書籍です。

内容は『経営戦略の底流にある「本質」に向き合い、』『様々な事例を元に経営戦略という捉えどころのない"生き物"の正体とは何かを皆さんと一緒に考えていく』ことにより、最終的には『経営戦略の立案に結びつく』ことを目指しています。

個人的に気になったポイント
①自分たちが生み出すべき差別化された価値とは何かを決めることこそが、経営戦略の本質的な意義。
☆コマツの「ダントツ戦略」

②経営戦略には3つの代替案しかない。「コストリーダーシップ戦略」（ターゲット広い、低コスト）「差別化戦略」（ターゲット広い、差別化）「集中戦略」（ターゲット狭い、低コストor,and差別化)どの戦略を主軸にするかはどのようなポジショニングをとるのかを決めることを意味します。
☆自動車業界各社の「ポジショニング」

③ポジショニングの違いによる経営戦略の考え方
1.リーダー戦略
☆トヨタの「グローバルビジョン」
2.チャレンジャー戦略（イノベーションと一点突破）
☆「スーパードライ」でキリンの牙城に挑んだアサヒビール
3.ニッチャーの戦略（規模より収益性）
☆「規模より収益」を徹底するヒロセ電機

④帰納法的アプローチ
日本は本社と現場が一体となって経営戦略を立案し、実行する帰納法的アプローチが得意。現場でヒントを見つけていくことが、独自の価値創造につながる。
☆現場起点の戦略で復活を果たした旭山動物園
などなど、簡単ですが以上です(^_^)

行動格差の時代 心の勢いで壁を突破する8つの力

遠藤功 / 山本孝昭

先日講演を聞く機会のあった遠藤先生の最新本。行動を起こすことの重要性と、行動を起こすことを後押しする「８つの力」を解説した本。行動の有無が格差を生む時代。行動なくして、成長なし。下手な知識は、行動を起こす上での雑音にしかならない、というくだりは耳の痛いところ。当たり前なことだけど、本を読むことが目的でなく、本を読んでどう「行動」するかが大事。この当たり前のことがなかなかできないのだが。

以下、参考になった点、引用、自己解釈を含む。

・失われた２０年と言われているが、失われたものをシンプルに突き止めるならば、それは「行動」である。ＩＴ革命行こう、情報や知識の差が競争力の差になることはない、今は「行動量」に左右される時代に突入している。アジア諸国をはじめ、元気に成長している国は、ハングリー精神が旺盛で、とにかく「行動してみる」というスタンス。一方日本は、成熟期に入り、上から目線でモゴモゴ批評を繰り返し、行動しなくなってしまった。かつての日本は、今のアジア諸国のように動いて動いて動きまくっていたのだが。ここが、日本が停滞しているもっとも根源的な要因。

・学習することは大事。だが、いくらインプットを増やしてみても、１つの行動に伴う体験には及ばない。行動して、躓いて、悩んで、もがいて・・・。そこに本当の意味での学びがある。泥にまみれた直接体験こそが重要。

・結果を出している人に言える１つの共通点は、事象の解釈力にある。挑戦すれば、必ず傷つくシーンがある。だが、このシーンを前向きに捉えることで、前のめりな行動を取り続けることが出来る。

・８つの力。「捨てる力」「迷う力」「忘れる力」「フラれる力」「知らない力」「怒る力」「失敗する力」「落ち込む力」。

・前に進む為には、「何をするか」という行動の選択の前に、「何を捨てるか」の選択が必要。リソースは限られている、選択と集中とは、何を止めるかと同義語。捨てるものを明確にすることで、するべきことが浮かび上がる。

・捨てることには、必ずストレスがかかる。捨てることは簡単では無い。強い信念を持ち、勇気をもって捨てるという主体的な態度が必要になる。

・情報氾濫社会の中にいれば、勝手に情報やら人間関係やら仕事は増えるもの。その増えてきた「入口」で不要なものを選ぶことが大事。１度抱えてしまうと、捨てることのストレスに屈指、不承不承に抱え込んでしまう。

・判断と決断の違い。判断は過去の事象について情報を精査するなかで下すものであり、迷う必要は無い。一方、決断は未来について判断を下すもの。未来という不確実なものへの判断、これは迷いが生じて当然。多いに迷い、自分と向き合えばよい。迷うことは力をため込むコト。迷ってため込んだ力を、信念を伴う「決断」で爆発させる。判断と決断の違いを理解した上で、迷いところ、時間の掛け方をコントロールする。

・ただし、マネージャーは迷っている姿を人に見せてはならない。迷っている姿は、メンバーに動揺を与え、組織全体に迷いが波及していく。トップは大いに迷いながらも、迷ってる姿を見せず、明るくふるまうこと。

・覆水盆に返らず。過ぎたことにクヨクヨしている時間はあるのか？過ぎたことはクヨクヨしても変えられないことにさっさと気づき、次の行動に移っていかなければならない。

・記憶とは、事象と事情に伴う「感情」のセット。事象は変えられないが「感情」は自分次第で変えられる。この感情をどうコントロールするかに意識を集中させるべき。

・悪い記憶だけでなく、良い記憶にも注意が必要。過去の成功体験という記憶ほど、慢心を招く根源。良い記憶こそ「忘れる」ことが大事。そのための１つの手法が、自分より凄い人に会う、こと。会いに行くという「行動」を取ってみる。

・自分が精根かけて取り組んだ仕事は、心のどこかで「評価されて当然だ」という想いがついて回る。努力した仕事が失敗に終わった時に、相手のせいにしてはいけない。そのような不遜な思いは、なぜか相手に伝わってしまうもの。どの会社、どの個人でも同じようなスタンスで取り組んでおり、自分だけが抜きんでた存在では無い。フラレルことが当たり前だと思うスタンスが大事。フラレテ当たり前と思うことで、成功した時に、素直に喜び、感謝が出来る。

・知識や情報というのは過去の産物であり、未来を規定するもではない。挑戦という２文字の前に、知識や常識は何の意味ももたない。中途半端な知識は、かえって自分の行動を制限する足枷となる。

・失敗につながるのは「知識が足らない」ということよりも、中途半端な知識にも関わらず、知ったかぶりをして行動を起こさないことに起因する。本当の知識人はまず行動をし、そこで足らないものは更に吸収し、その上で更に行動量を上げていく。行動に基づいた「知識」を吸収している。

・怒りのパワーを有効活用せよ。良い怒りは、人も自分も前に勧めるパワーとなる。怒る際には、人を怒るのではなく、事象そのものに対して怒ること。そして、怒るタイミングを見定めること、常日頃怒っていては慣れが生じて効果は半減。ここぞという時に、パｯっと怒って刺激を与え、サッっと引くことが肝要。居合い術のようなイメージ。

・そして怒るときには「本気」であることが重要。相手のことを思い、事業のことを思い、今の問題点を本気で喝破する。本気で怒るのは労力がいるしシンドイ。でも、本気で怒らないと、怒られた方も粋に感じない。

・怒る際には、上下関係は関係ない。理不尽なことには、言葉を選びながらも、信念を持って怒るべき。牙を抜かれてはならない。

・やれることがあるのに、それをやり切らずに失敗したものを、失敗とは言えない。それは単なる手抜きである。失敗の多くは、手抜きからくるということを理解すべき。手抜きの失敗をまずはなくす。その上で、全力でやった失敗を大事にする。失敗からの学びこそが、成功への道。

・落ち込むことを前向きに捉える。仕事を長く続けていると、何をやってもうまく行かない時がある。藁をもつかむ思いで、もがけばもがくほど、何故か沈んでいく。しかし、このもがくことでどれだけの筋力アップに繋がるか。駄目だと思った時に、は安易な「逃げ」を打つことなかれ。長いトンネルは自分を磨く最大のチャンス。

・行動を起こす為には「ノリ」が重要。ノリという不可視なものながら、確実にその「気」は存在している。優秀なマネージャーはこの「気」のコントロールに心を砕く。難しい事象を前にした時に、ノリが悪ければ、批判を加えるだけで、行動を起こさない。が、ノリがよければ、やりがいがある！、という体で組織が動き出す。ノリを重視し、行動を起こさせることが必要。

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

遠藤功

すべて納得できる内容だったため、読みやすく1日で読めた。

ただ、そもそも現場とは何を指すのかが曖昧だったので文脈によっていろいろな現場が思い起こされ、少し混乱した。

ねばちっこい経営―粘り強い「人と組織」をつくる技術

遠藤功

「現場力を鍛える」「見える化」に続く3部作完結編。

継続は力なりとはよく言いますが、その継続をどうすると出来るのか?それが続ける力、粘る力として語られています。
ねばっちこい経営といった題名もキャッチーで面白い。

本作でも事例をふんだんに盛り込んで、解説しています。
改善活動がうまくいかない理由として、改善を推進する現場に対する経営からのリスペクトが弱いとぶった切り!
改善には現場に対する「リスペクト」、そこから生まれる現場の「プライド」、それが「改善」につながるという構造です。

粘着力が企業の競争力の根源として、4つの粘着力を定義しています。
行動、思考、伝達、意思
の粘着力です。
そういった粘着力を高めるために組織としてのポイントと個人としてのポイントをそれぞれ上げられています。
組織の粘着力を高める8つのポイント
１．時間時を長く取り宣言する
２．人が変わっても、基本的なプログラムは変えない
３、あれもこれもやらないで絞り込む
４．経営と現場が一体となって取り組む
５、カリスマをつくらない
６、プロセスをほめる
７、面の教育を徹底させる
８、コーディネーター機能を充実させる

そして、個人の粘着力を高める10個のポイントが解説されています。
１、夢や思いを大切にする
２、具体的な目標を設定する
３、目標に日付や期限を入れる
４、一定期間、集中して取り組む
５、弛緩をはさむ
６、遊び感覚を入れる
７、正常実感を得る
８、記録を残す
９、他人と比較しない
１０、ポジティブに考える

本書で、ちょっと面白いところが組織の粘着力を生むために、納豆と比較していくこと。納豆の作成プロセスに対応して、粘る組織のプロセスを解説しています。
キーワードは浸潤、感染、熟成
とりわけ、感染では「納豆菌人材」の育成をポイントにあげています。
これまたキャッチーなキーワードです。

これまた、1時間ちょいぐらいで読むことが出来ます。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

遠藤功

「現場力を鍛える」に続く第二弾。
正直、思ったほどの内容ではありませんでした。
日経BPで特集記事になっていそうな内容が本にまとめられた感じ。

経営の三要素は「ビジョン」「競争戦略」「オペレーション」

見える化の5つのカテゴリーは
・問題の見える化
・状況の見える化
・顧客の見える化
・知恵の見える化
・経営の見える化
それぞれの見える化についての事例満載です。
だた、それらの事例ってどこかで見たり聞いたりしたようなことも含まれていて、「おぉ、これはすごい」と思えるようなものはありませんでした。
とはいいながらも、実際に見える化を実現した事例なので、どうやって見える化を実現したのか、そのヒントを得るのには十分使えると思います。
ただし、事例に納得し、ヒントを得ることは誰でも出来ること。これを実行し続けることが重要で、それが出来る企業だからこそ競争力を持ち続けているのだと思います。

そして、本書の真のメッセージは、見える化を通して自律的な問題解決組織を目指すということだと思います。

最後に、効果的な見える化を実現するための10のポイント
(1)現状のたな卸し
(2)見せたくないもの、見せられないものほど見える化
(3)見えるもの見せるものを絞る
(4)鮮度・タイミングを重視
(5)アナログとデジタルの使い分け
(6)わかりやすく、シンプルに
(7)現場の当事者自信が見えるようにして仕組みもつくる
(8)本当の勝負は見えたあと
(9)見える化のノウハウを共有
(10)経営トップが見える化を牽引

さくっと、1時間ぐらいで読めます。

プレミアム戦略

遠藤功

プレミアム・モルツだったりレクサスだったり、プレミアム流行りの風潮を解析しつつ、実態とマーケティング理論を組み合わせたのかな、という一冊。
本の作り方が上手ですね、と揶揄したくなるが、期待を裏切らないほどに独自の考察もあれば意外な真実もある…ものの、概ね結果論に毛が生えた感じで終わってしまっているのが残念。
で、どうすればよいのか？は、コンサルティングのお仕事をしている以上、1000円そこらの本には書けないですよねぇ。

現場力の教科書

遠藤功

どうしたらより強い営業に進化できるか。その１つの答えが、現場力なのかな、と思います。どれだけ崇高な戦略を描いてみても、最終現場での実践がついてこなければ、絵に描いた餅。現場の自主的な考え抜く力をどう組織文化に昇華させることが出来るか。答えの無い永遠のテーマーですが、１つずつできることがから初めていきたいと思います。

以下、参考になった点。引用、自分内の解釈も含む。

・戦略を実行するには、現場力が欠かせない。現場力があるから、戦略を立てることが出来る。戦略と現場力はどちらが上位概念ということではなく、お互いに関連しあうものである。

・戦略は模倣されやすいが、現場力は簡単には模倣することが出来ない。だからこそ強い現場力をつくりあげることが、競争優位につながる。

・強い現場力とは、各人が「より良いもの・改善」を自主的に考えに考えて、行動に移せる集合体であり、コストを下げながら価値を高めるという一見両立が困難なことを高い次元で実現させられる現場。その結果「他を凌駕するコストオペレーションの確立」と「新たな価値の創造」が生み出されている状況。

・多くの企業は本社主導で改善プロジェクトが組まれ、現場は「やらされ感」が蔓延しがち。改善の重要性を現場が真に理解し「改善こそが現場の仕事」と思えるように意識を高めていかなければならない。

・業務は放っておくと、肥大化するもの。意識的に「捨てる・止める」を実行すること。また、業務は必ず陳腐化するもの。その時にベターだったものも、常に見直していかなければならない。

・「①意識が無く、能力も無い」→「②意識があるが能力が無い」→「③意識すればできる」→「④意識しなくてもできる」。この④の段階まで昇華させること。これが強い組織文化になる。

・何かが起きた時に頑張るのではなく、何かが起こることを想定して事前に手を打てる「平時の現場力」こそ高めなければならない。

・無関心は、強い現場をつくる阻害要因になる。周囲への興味関心を高める工夫が不可欠。組織密度×組織熱量が現場力の強さを決める。単に人が集まった「集合体」から、一人一人が有機的に繋がって相乗効果を発揮する「結合対」に進化させなければならない。

・5-20-100の法則。まずは、意識的に動ける5％の人間が立ち上がる
その5％の人間がはたらきかけることで、20％の人の意識を変化させる。20％の意識が変われば、そこからは加速度的な変化が起こせる。まずは、5％、20％の変化を目指す。いきなりは変わらないと心得ておくこと。どんな変化も個の情熱から。個の情熱が他にも移っていくことで「組織の執念」へと高まっていく。

・情報の「共有化」ではなく、情報の「共通認識」が必要。伝えると伝わるの違いをよく理解しておくこと。見える化→伝わる化→つなぐ化→粘る化、の順に進化を遂げていくことを意識せよ。

課長力 逆境を突破する6つの力

遠藤功

☆3.5
私も創造者になりたい！と、気分が高揚する本だよ。
課長の重要さと求められる力が非常に論理的に書かれているよ。
各章の終わりや付録に要点がまとめられていて、課長の「突破力」を身につけるための方法が一目瞭然でまとめられている。
しかも、実際に突破を成し遂げた課長たちの事例が具体的で、自分に当てはめて考えたらたくさんの気づきを得ることが出来たよ。
課長に限らず、突破力を持ち、創造、変革の先駆けとなる人間になりたい人には参考になる部分がある本だと思ったよ！

経営戦略の教科書

遠藤功

経営の基本がつまった本。
毎項ケーススタディーが二ページくらいついてるので、わかりやすい。
事例深読みしたい人には向かないけど、フレームワークも結構出てるので考え方の基本を勉強し直す感じ。
要は自社、市場、顧客のニーズを正しく把握して戦略立案しましょうと。そのやり方はそれぞれのポジションによって違いますとゆうのを各項で学べる感じです

現場力の教科書

遠藤功

日本人は「現場」という言葉が大好きですが、そもそも現場とはどう定義すればよいかと言えば、「あるべき姿があり、それに対して課題解決を図っている状況」を指します。

つまり、現場発での課題認識と、経営トップの組織のあるべき姿がフラットに融合していく状態こそが、現場力が発揮できている経営となります。『経営戦略の教科書』に続く第二弾として、本来の日本的経営の強さを取り戻すために必要なプロセスを、具体的事例を交えて説明した本。

現場力の教科書

遠藤功

オペレーショナル・エクセレンスを構築するためには、日々のカイゼンが必要。
カイゼンにボトムの意見がトップに響くような見える化を構築する。
その上で、社員一人一人の主体性、自主性が何よりも重要になってくるだろう。

経営戦略の教科書

遠藤功

読みやすかった。
基本的なことばっかり書いてある。
各話題にケースがついてくるので、イメージしやすかった。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

遠藤功

各企業のモデルケース（ほとんど成功例ですが・・・）が、記載されているのと今話題の『現場力』・『見える化』といったキーワードを知るには良い本だと思います。

ただ、

何で私には会社の中身が見えないんだろうという悩みを解決することは出来ませんでしたが．．．

経営戦略の教科書

遠藤功

経営戦略の総まとめという感じで、導入にも振り返りにも良い本だと思った。
各章の最後のコラムでは実例を用いており、サクサク読めた。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

野中郁次郎氏は、日本的経営の信者。「会社を好きになる」という感覚や、「情緒的な国」で何が悪い！という。欧米式のコンプライアンスや数字から知恵や勇気は生まれない。ロイヤーが強い会社は、オーバーコンプライアンスになって、自分自身を縛り、身動きがとれなくなっている。社員が残業したくても、法令順守のために許されない。メールやセクハラ、パワハラが人と人との関係性を破壊した。法律家や会計士は、結局のところなんの価値も生み出さないのである。

グローバルに成功している企業は、必ずしもアメリカ型ではない。そもそも、Ｐ＆ＧやＩＢＭ、ＧＥといったアメリカのエクセレントカンパニーは経営者も内部昇進であったり、長期雇用をベースにしていたりと、日本的な経営をしている。「株主価値を最大化する」としか言わないアメリカのビジネススクールの思想とは一線を画している。

日本は、プラクティカルウィズダム（現場の知恵）を重視する。これに対してアメリカは論理的思考でマニュアル重視の仕事をする。主観や価値を排して、過去の事例に基づいてそれを教訓化していくアプローチ、情報処理モデルが、アメリカ式の経営。しかし、過去のデータを分析しても、未来を切り開くことはできない。　

グローバルに経営しようとするほど、幅広い技術が要求される。どれが役に立つとか立たないとかという短絡的思考で選択と集中をし、捨てることばかり議論されたが、一見非効率にみえる総合電機メーカーも、トータルエンジニアリングの時代になると、総合力が強みになる。

日本は技術やモノだけでなく、「日本人にとってはあたりまえ」とされる日本的な価値観を売るべきだ。セブンイレブン、セコムのサービスや宅急便の時間指定配達。日本人には当たり前となった価値でも、海外では評価されている。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

　「知識創造理論」の提唱者野中郁次郎氏と「見える化」による企業の改善活動の推進者遠藤功氏による共著です。
　内容は、日本式経営スタイルの優れた点を改めて再認識させるもので、東日本大震災で大きなダメージを受けた日本企業に対する、著者たちからの再生に向けたエールでもあります。
　本書における野中氏の主張を通底しているコンセプトは、件の「フロネシス（賢慮）」。アリストテレスの思想に遡る「共通善」を価値基準とした「実践知」です。その基本コンセプトを踏まえて、遠藤氏は、得意の現場目線での自説を展開しています。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

遠藤功

自分のコンサルティングテーマがまさに「見える化」なので、参考になるものがいくつかあった。どんなに詳細な報告書を作成してもクライアントが興味をもたなかったり、クライアントのアクションにつながらなければ意味はない。この本の最後の章でもそのことに触れており、「確かにー」と思いながら読めた。


見える化の基本は、相手の意思にかかわらずさまざまな事実や問題が目に飛び込んでくる状態を作り出すこと p.25

見える化は、見る意思のない人にとっては見えない化になることがある p.52

数値はあくまで事実の一部にすぎず、いじることができる p.55

経営戦略の教科書

遠藤功

会社のやっている事業の市場をよく分析して、

選択と集中

今まで自分が力を入れてきたことでも、それにとらわれない発想をもって変わっていかなければいけない事を学んだ気がします。

そして、「0から1は情熱　1から100は戦略」という言葉が印象に残りました。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

ナレッジクリエイティブカンパニーの野中先生とコンサルティングファームで活躍され大学で経営戦略の教鞭をされている遠藤先生の共著です。
どちらの先生も非常にユニークな考え方の持ち主であり、お二方の意見をまとめて一冊で読めるのは素敵なことです。
テーマとして日本企業にいま大切なこと。
表題の通り、今まさに読むべきものであり、とても読み手として、良い方向にはどうすべきかという問いに対して、情熱のある著者の解が本書には記されています。
特に、日本企業ならではの強み、
それをより高める必要があると説いています。ムダを排除し、効率的にするといった傾向になりがちですが、逆にイノベーションが生まれなくなるという危惧もあるということ。
確かに、コスト低減が非常に重要なものでありますが、その場のムダといわれているものも実は新たな革新を産む要因ともなるわけです。そういった点もハッとさせられました。
多視点のある考え方を持たなくてはと感じる一冊です。

現場力復権―現場力を「計画」で終わらせないために

遠藤功

日本の底力の源泉は製造業にあると想っていましたが、遠藤氏のこの著作ではそれを更に掘り下げて「現場力」にあると規定しています。現場力を単なる計画（いわゆる戦略）に終わらせずに、実行できるようにするにあたっての留意点を実例を踏まえて書かれている本です。単なる理想論にとどまらず、実体験に裏付けられたこの本に書かれている情報は貴重であると思います。

特に、悪い情報は兆候を早期に「見える化」した者がプラスの評価を受けるような工夫を、マネジメント層はおこなうべき（ｐ１２７）というのは、私の勤めている会社のマネジメントに聞かせたいポイントでした。

以下はためになったポイントです。

・「１０年続ける」という意思表示は、たとえ社長が交代しても続けるということであり、この姿勢を持つことが成功の必須条件（ｐ６）

・フランス国鉄総裁が来日してJRの現場視察を行ったとき、最も驚いたことは、鉄道技術・ダイヤ編成以上に、東京駅における「折り返し清掃」であった、これが日本の現場力の強さを物語る一例である（ｐ３１）

・現場はコストセンターでなく、価値創出の起点である「バリューセンター」であると認識することが、日本競争力の原点（ｐ３３）

・変動費化という甘い言葉が現場の品質を毀損させているという現実を、経営者は直視する必要がある（ｐ３９）

・多品種少量の在庫をしていても、在庫回転率が大きくさせているのが、「オオゼキ」スーパーの強み（ｐ４６）

・旭山動物園の差別化は、動物の種類で行うのではなく、「動物の見せ方」で差別化する「行動展示」であった（ｐ５０）

・「捨てる」という決断は、「捨てなかった」事業にすべてを賭けるという意思表示である（ｐ５４）

・合理的な戦略策定に２割のエネルギーを使ったら、残りの８割は実行に時間とエネルギーを注いで現場力を高める努力をするべき（ｐ５８）

・現場を作り出すための３要素：１）現場の高い意識・やるき、２）現場に対する責任と権限の付与、３）チームでの取り組み（ｐ６１）

・しつけ（挨拶・５Sの徹底・報告連絡相談による情報共有・指差し確認等による安全励行）は、個人の好き嫌いでするものではなく、組織全員が実践すべきもの（ｐ９７）

・習慣化のプロセスとして、１）無意識・無能→２）意識・無能→３）意識・有能→４）無意識・有能がある、獲得したスキルを意識して、何度も繰り返す、意識しなくても自然に行動できるようになるのが目標（ｐ１００）

・人のプラットフォームである、共通の価値観・行動習慣（くせ）があって、はじめて手法・ツールが活かされて、現場力が発揮できる（ｐ１１９）

・現場力の中核は問題解決力であり、その第一歩は問題発見である、それを効果的に行うためには「見える化」が不可欠、しかしこれを目的化しては駄目（ｐ１２２、１２５）

・悪い情報は兆候を早期に「見える化」した者がプラスの評価を受けるような工夫を、マネジメント層はおこなうべき（ｐ１２７）

・情報共有と共通認識は一緒ではないことを理解した上で、対話の重要性を理解すべき（ｐ１２９）

・世代交代で必要なのは、業務を回すために必要な技能・スキルだけではなく、日本企業が現場で培ってきたスピリットが継承されているかがポイント（ｐ１６０）

・現場力の中心である「問題解決力」を中心として、連結力・俊敏力・臨機応変力・粘着力、の合計５つの要素能力が現場力を構成する（ｐ１９３）