遠藤功のレビュー一覧

現場力の教科書

遠藤功

「現場力の教科書」遠藤功
現場型企業論。特になし。

日本の企業の原動力は、現場力から生まれるものだ。ビジョンや戦略などのトップダウン経営ではなく、かといって現場任せの放任経営でもなく、強い現場をリノベートしていきましょう、という一冊。
著者の遠藤功氏は最近名前を聞くことが多いように思います。
うまくいった企業のケーススタディも重要だけれど、現場力の育成がうまくいかない理由、いま正に現場が停滞してしまっている理由を明らかにすることの方がより重要である気がします。
現場力は大事。それはとてもよく分かります。
でも、うまくいっていない大部分の企業が知りたいことは、「どうやったら現場力を手に入れることができるか」。
QCサークルやカイゼン活動やTPM活動などは単なるツールで、それを有効に使えば効果があることは分かっていても、じゃあこの20年で疲弊した現場にどうやって再び植え付けたらいいのか。
いまこそ再び中堅世代による現場力の育て方を考える必要があるのではないかと感じます。(3)

経営戦略の教科書

遠藤功

経営戦略に関して、実例を踏まえて講義してくれている。
が、いかんせん内容が薄い。
「経営戦略ってなに？」ってレベルで読む本。
SWOT分析とか2行ぐらいで書かれています。
ただし、広く浅く網羅的に経営戦略について説明されており、雰囲気を感じるにはよいかも。

経営戦略の教科書

遠藤功

経営戦略を学ぶとは
本質→実践→自分なりの型

経営戦略とは
なじみがある（事業総括室）
意思と約束

企業経営とは？
価値創造、昨日まで世界になかったものを

東ユナの価値は？

価値の特定こそ経営戦略

コマツの事例
やらないことを決める、差別化できる2.3の特徴、コストダウン

ゲームのルール＝フレームワーク

基本はフォーカスして、臨界点を超える。

ニッチとは平均台

神は細部に宿る
日本は帰納法的アプローチ、机にしがみついていても、生きた情報は掴めない。

旭らしさとは？

リストラとは財務、戦略、業務

何十年、何百年と続く永続性がとても重要→これを思える限り旭にいる意味がある

残存者利益という考え方

整理したものを逆読みする
強みが弱み？機会は脅威？

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

遠藤功

見える化とはなにをすることか？という入門書にはよい。

見える化とは、問題解決するための情報共有である。という定義のもと、以下の観点で見える化を分解、32の事例を載せている。

問題
異常
シグナル
真因
効果
状況
ステータス
基準
顧客
顧客の声
顧客にとって
知恵
経験
ヒント
経営

賢者のリーダーシップ みんながリーダー！の組織をつくる

遠藤功

良品計画：自然に、無名で、シンプルに、地球大　自分にマーケティング　「誰がいったか」ではなく、「何を言ったか」を重視する　何を「やめるか」「やらないか」を決めることができる組織は最強である　改革の抵抗１０項目　意識改革までのステップ　説明する（理解　知識）→事例を示す（納得　認識）→情熱と継続（行動　意識）　「任せる」と「放任」は違う　メンバーの意見に耳を傾けるのは、ポジティブな投資である

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

遠藤功

あらためて「なるほど」と思える点が多かった。
10年前に著された本であるが、色褪せてはいない。
個人的には、10年前に読むのと、今読むのでは、理解の度合い・深さが違ったろうと思う。
自らの経験も思いおこし、「うん、確かにそうだ」と思えたし、とはいえ、現場力があがらず、未だヤキモキしている現状に少し刺激をもらったという感じ。

気になった抜粋は以下。

現状に満足せず、否定することで、脳が回りだし、「こう変えてみよう」というアイデアが生まれてくる。当然、実践したことすべてが上手くいくわけではない。中には、失敗もでてくるだろう。その失敗を検証し、学習することによって新たな否定へとつないでいく。このサイクルこそが現場力の本質なのである。

贅沢をいえば、もう一歩、爆発力が欲しかったかな。

現場力復権―現場力を「計画」で終わらせないために

遠藤功

経営コンサルティングを「現場」の視点からこだわっていく著者の力作。とはいえ少し概念的なところが強くて自社の宣伝にしかなってないかなぁ。もちろん具体的なアドバイスを書けるわけではないのはわかるけど、このくらい抽象的だと僕なんかは物足りなく感じてしまう。

日本企業にいま大切なこと

遠藤功 / 野中郁次郎

現場の技術や知識の蓄積を外からのブラックボックスとして持っておかなければ、ノウハウはどんどん模倣され、流出する。
効率第一主義の偏重は、未来につながる活力が生まれる「あそび」や「むだ」も削ってしまった。
現状を変えるためには、現場や職場という「場」の結びつきを強め、そこに立脚したマネジメントを行う必要がある。
そのことは、組織力や機動性、イノベーションなどを育むことにつながる。
過去の日本企業も、現代のイノベーターであるアップルも、現場の日常を非日常ぐらいに極めることでイノベーションを行ってきたという。
確かに、現代は日本企業に関わらず、理論および効率性に流され過ぎているのかもしれない。
グローバル化して目先や環境が変わった分、浮足立ってしまったかもしれないが、足元を見直し、組織の在り方を考え直す時に至ったのだと感じた。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

遠藤功

これをするために「見える化」が必要なんだろうね。
「「見せたくないもの」「見せられないもの」ほど「見える化」する」

経営戦略の教科書

遠藤功

題名から「経営戦略」についての基本書なんだろうなとは思っていたが、そのまんま経営戦略の基本的な知識がシンプルに書かれている。非常に読みやすいし、ポイントもおさえていると感じたが物足りない。本書だけでは「経営戦略」の基本が網羅できないという印象を受けた。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

遠藤功

上司からの推薦本。効率化や成長偏重の中、企業が陥ってしまいがちな機能不全。その原因は、起こっているおかしいことが見えなくなっている（気づかない）ことにある。日ごろの仕事を振り返るきっかけになった。

行動格差の時代 心の勢いで壁を突破する8つの力

遠藤功 / 山本孝昭

忘れる力ー過去の失敗や挫折やそれまでの常識や先入観を忘れる。忘れる時はプラス思考で忘れる。忘れる時は積極的に主観を見直す。
ふられる力ーふられることで選ばれることに感謝することを学ぶ。
落ち込む力ー落ち込んだ時こそ、目の前のことに本腰をいれて取り組む？小さな奇跡を信じて、努力をし、実現に感謝する。
出会いを粗末にするな！

経営戦略の教科書

遠藤功

経営戦略のポイントは？

→経営戦略の三つの代替案とは、コストリーダーシップ、差別化、集中で、戦略ターゲットの幅と競争優位のタイプの2軸で考える
チャレンジャーは一点突破的にスピーディに攻める

行動格差の時代 心の勢いで壁を突破する8つの力

遠藤功 / 山本孝昭

教育やネット環境の普及のため、今や知識格差→情報格差の時代ではなく、責任と情熱をもって主体的に行動できるかどうかの「行動格差の時代」。
事なかれに逃げず、前進していくために著者の二人が示すのが「捨てる力」「迷う力」「忘れる力」「フラレる力」「知らない力」「怒る力」「失敗する力」「落ち込む力」。
これらの力は、もとよりネガティブで、行動のために率先して選択すべきものでもないが、そうした状況を経験し、真摯に向き合うことで前向きな行動を起こす力になりうるものだと分かる。
著者の失敗に学ぶ姿勢やしぶとさは参考になり、面白くもあったが、責任と情熱をもって主体的に行動するために何をなすのかという観点からすると、やはり本質的なところではない奇をてらった内容のように感じられた。
13-128

行動格差の時代 心の勢いで壁を突破する8つの力

遠藤功 / 山本孝昭

各自の意思と決断と情熱に委ねられた行動の力が弱体化している。果敢に行動する時頼りになる8つの力。

タイトルを読んで、情報時代になるほどと思いました。
同じポイントについて、実際に行動を起こしているすごい方二人が交互に書かれてしるため、分析や理論としてはちょっと掴みにくい。

行動格差の時代 心の勢いで壁を突破する8つの力

遠藤功 / 山本孝昭

仕事の実力をつけるのには、８つの心の力が必要だと。「ふられる力」とかも必要だそうだ。著者たちの実体験などもあり、それなりに苦労した時代があったとだなあと思う。

経営戦略の教科書

遠藤功

この書籍は早稲田ビジネススクールの講義名「経営戦略」を取りまとめた書籍です。

内容は『経営戦略の底流にある「本質」に向き合い、』『様々な事例を元に経営戦略という捉えどころのない"生き物"の正体とは何かを皆さんと一緒に考えていく』ことにより、最終的には『経営戦略の立案に結びつく』ことを目指しています。

個人的に気になったポイント
①自分たちが生み出すべき差別化された価値とは何かを決めることこそが、経営戦略の本質的な意義。
☆コマツの「ダントツ戦略」

②経営戦略には3つの代替案しかない。「コストリーダーシップ戦略」（ターゲット広い、低コスト）「差別化戦略」（ターゲット広い、差別化）「集中戦略」（ターゲット狭い、低コストor,and差別化)どの戦略を主軸にするかはどのようなポジショニングをとるのかを決めることを意味します。
☆自動車業界各社の「ポジショニング」

③ポジショニングの違いによる経営戦略の考え方
1.リーダー戦略
☆トヨタの「グローバルビジョン」
2.チャレンジャー戦略（イノベーションと一点突破）
☆「スーパードライ」でキリンの牙城に挑んだアサヒビール
3.ニッチャーの戦略（規模より収益性）
☆「規模より収益」を徹底するヒロセ電機

④帰納法的アプローチ
日本は本社と現場が一体となって経営戦略を立案し、実行する帰納法的アプローチが得意。現場でヒントを見つけていくことが、独自の価値創造につながる。
☆現場起点の戦略で復活を果たした旭山動物園
などなど、簡単ですが以上です(^_^)

行動格差の時代 心の勢いで壁を突破する8つの力

遠藤功 / 山本孝昭

先日講演を聞く機会のあった遠藤先生の最新本。行動を起こすことの重要性と、行動を起こすことを後押しする「８つの力」を解説した本。行動の有無が格差を生む時代。行動なくして、成長なし。下手な知識は、行動を起こす上での雑音にしかならない、というくだりは耳の痛いところ。当たり前なことだけど、本を読むことが目的でなく、本を読んでどう「行動」するかが大事。この当たり前のことがなかなかできないのだが。

以下、参考になった点、引用、自己解釈を含む。

・失われた２０年と言われているが、失われたものをシンプルに突き止めるならば、それは「行動」である。ＩＴ革命行こう、情報や知識の差が競争力の差になることはない、今は「行動量」に左右される時代に突入している。アジア諸国をはじめ、元気に成長している国は、ハングリー精神が旺盛で、とにかく「行動してみる」というスタンス。一方日本は、成熟期に入り、上から目線でモゴモゴ批評を繰り返し、行動しなくなってしまった。かつての日本は、今のアジア諸国のように動いて動いて動きまくっていたのだが。ここが、日本が停滞しているもっとも根源的な要因。

・学習することは大事。だが、いくらインプットを増やしてみても、１つの行動に伴う体験には及ばない。行動して、躓いて、悩んで、もがいて・・・。そこに本当の意味での学びがある。泥にまみれた直接体験こそが重要。

・結果を出している人に言える１つの共通点は、事象の解釈力にある。挑戦すれば、必ず傷つくシーンがある。だが、このシーンを前向きに捉えることで、前のめりな行動を取り続けることが出来る。

・８つの力。「捨てる力」「迷う力」「忘れる力」「フラれる力」「知らない力」「怒る力」「失敗する力」「落ち込む力」。

・前に進む為には、「何をするか」という行動の選択の前に、「何を捨てるか」の選択が必要。リソースは限られている、選択と集中とは、何を止めるかと同義語。捨てるものを明確にすることで、するべきことが浮かび上がる。

・捨てることには、必ずストレスがかかる。捨てることは簡単では無い。強い信念を持ち、勇気をもって捨てるという主体的な態度が必要になる。

・情報氾濫社会の中にいれば、勝手に情報やら人間関係やら仕事は増えるもの。その増えてきた「入口」で不要なものを選ぶことが大事。１度抱えてしまうと、捨てることのストレスに屈指、不承不承に抱え込んでしまう。

・判断と決断の違い。判断は過去の事象について情報を精査するなかで下すものであり、迷う必要は無い。一方、決断は未来について判断を下すもの。未来という不確実なものへの判断、これは迷いが生じて当然。多いに迷い、自分と向き合えばよい。迷うことは力をため込むコト。迷ってため込んだ力を、信念を伴う「決断」で爆発させる。判断と決断の違いを理解した上で、迷いところ、時間の掛け方をコントロールする。

・ただし、マネージャーは迷っている姿を人に見せてはならない。迷っている姿は、メンバーに動揺を与え、組織全体に迷いが波及していく。トップは大いに迷いながらも、迷ってる姿を見せず、明るくふるまうこと。

・覆水盆に返らず。過ぎたことにクヨクヨしている時間はあるのか？過ぎたことはクヨクヨしても変えられないことにさっさと気づき、次の行動に移っていかなければならない。

・記憶とは、事象と事情に伴う「感情」のセット。事象は変えられないが「感情」は自分次第で変えられる。この感情をどうコントロールするかに意識を集中させるべき。

・悪い記憶だけでなく、良い記憶にも注意が必要。過去の成功体験という記憶ほど、慢心を招く根源。良い記憶こそ「忘れる」ことが大事。そのための１つの手法が、自分より凄い人に会う、こと。会いに行くという「行動」を取ってみる。

・自分が精根かけて取り組んだ仕事は、心のどこかで「評価されて当然だ」という想いがついて回る。努力した仕事が失敗に終わった時に、相手のせいにしてはいけない。そのような不遜な思いは、なぜか相手に伝わってしまうもの。どの会社、どの個人でも同じようなスタンスで取り組んでおり、自分だけが抜きんでた存在では無い。フラレルことが当たり前だと思うスタンスが大事。フラレテ当たり前と思うことで、成功した時に、素直に喜び、感謝が出来る。

・知識や情報というのは過去の産物であり、未来を規定するもではない。挑戦という２文字の前に、知識や常識は何の意味ももたない。中途半端な知識は、かえって自分の行動を制限する足枷となる。

・失敗につながるのは「知識が足らない」ということよりも、中途半端な知識にも関わらず、知ったかぶりをして行動を起こさないことに起因する。本当の知識人はまず行動をし、そこで足らないものは更に吸収し、その上で更に行動量を上げていく。行動に基づいた「知識」を吸収している。

・怒りのパワーを有効活用せよ。良い怒りは、人も自分も前に勧めるパワーとなる。怒る際には、人を怒るのではなく、事象そのものに対して怒ること。そして、怒るタイミングを見定めること、常日頃怒っていては慣れが生じて効果は半減。ここぞという時に、パｯっと怒って刺激を与え、サッっと引くことが肝要。居合い術のようなイメージ。

・そして怒るときには「本気」であることが重要。相手のことを思い、事業のことを思い、今の問題点を本気で喝破する。本気で怒るのは労力がいるしシンドイ。でも、本気で怒らないと、怒られた方も粋に感じない。

・怒る際には、上下関係は関係ない。理不尽なことには、言葉を選びながらも、信念を持って怒るべき。牙を抜かれてはならない。

・やれることがあるのに、それをやり切らずに失敗したものを、失敗とは言えない。それは単なる手抜きである。失敗の多くは、手抜きからくるということを理解すべき。手抜きの失敗をまずはなくす。その上で、全力でやった失敗を大事にする。失敗からの学びこそが、成功への道。

・落ち込むことを前向きに捉える。仕事を長く続けていると、何をやってもうまく行かない時がある。藁をもつかむ思いで、もがけばもがくほど、何故か沈んでいく。しかし、このもがくことでどれだけの筋力アップに繋がるか。駄目だと思った時に、は安易な「逃げ」を打つことなかれ。長いトンネルは自分を磨く最大のチャンス。

・行動を起こす為には「ノリ」が重要。ノリという不可視なものながら、確実にその「気」は存在している。優秀なマネージャーはこの「気」のコントロールに心を砕く。難しい事象を前にした時に、ノリが悪ければ、批判を加えるだけで、行動を起こさない。が、ノリがよければ、やりがいがある！、という体で組織が動き出す。ノリを重視し、行動を起こさせることが必要。

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

遠藤功

すべて納得できる内容だったため、読みやすく1日で読めた。

ただ、そもそも現場とは何を指すのかが曖昧だったので文脈によっていろいろな現場が思い起こされ、少し混乱した。

ねばちっこい経営―粘り強い「人と組織」をつくる技術

遠藤功

「現場力を鍛える」「見える化」に続く3部作完結編。

継続は力なりとはよく言いますが、その継続をどうすると出来るのか?それが続ける力、粘る力として語られています。
ねばっちこい経営といった題名もキャッチーで面白い。

本作でも事例をふんだんに盛り込んで、解説しています。
改善活動がうまくいかない理由として、改善を推進する現場に対する経営からのリスペクトが弱いとぶった切り!
改善には現場に対する「リスペクト」、そこから生まれる現場の「プライド」、それが「改善」につながるという構造です。

粘着力が企業の競争力の根源として、4つの粘着力を定義しています。
行動、思考、伝達、意思
の粘着力です。
そういった粘着力を高めるために組織としてのポイントと個人としてのポイントをそれぞれ上げられています。
組織の粘着力を高める8つのポイント
１．時間時を長く取り宣言する
２．人が変わっても、基本的なプログラムは変えない
３、あれもこれもやらないで絞り込む
４．経営と現場が一体となって取り組む
５、カリスマをつくらない
６、プロセスをほめる
７、面の教育を徹底させる
８、コーディネーター機能を充実させる

そして、個人の粘着力を高める10個のポイントが解説されています。
１、夢や思いを大切にする
２、具体的な目標を設定する
３、目標に日付や期限を入れる
４、一定期間、集中して取り組む
５、弛緩をはさむ
６、遊び感覚を入れる
７、正常実感を得る
８、記録を残す
９、他人と比較しない
１０、ポジティブに考える

本書で、ちょっと面白いところが組織の粘着力を生むために、納豆と比較していくこと。納豆の作成プロセスに対応して、粘る組織のプロセスを解説しています。
キーワードは浸潤、感染、熟成
とりわけ、感染では「納豆菌人材」の育成をポイントにあげています。
これまたキャッチーなキーワードです。

これまた、1時間ちょいぐらいで読むことが出来ます。