遠藤功のレビュー一覧

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

組織が大きくなるにつれて、仕事が分担されるにつれて全体像は段々見えなくなる。

うまくいっている時はいいが、そうではなくなったときに何が問題であるのかが見えないことが多い。

何が問題で企業の競争力が落ちたのか、業績が落ちたのかわからないということはままあることだと思う。（何が問題か分からないのは重症だ）

一方で、トヨタや花王のよう現場が強い企業もある。

その違いは何か？問題が見える工夫をしている。

見える化自体は今では新しい考えではないが、本当にうまくいっているかどうかは疑問だ。

見えるようにするのが第一段階なら、見えたものを生かしているのか？見えるだけで満足していないか、実際に機能しているのか？
情報共有が大切だからITシステムを導入なんてことは思いついても、そのITを誰も見なかったら？　意味はない。

見える化をしています。といって思考停止状態になっていないか確かめないと形だけの施策にしかならない。

具体例は豊富です。
現場に行くことがあったら本書のことを思いだしたい。

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見えるのレベル感
見える→視える→診える→観える

落とし穴
IT偏重、数値偏重、生産偏重、仕組み偏重

見える化のカテゴリ
問題の見える化（異常、ギャップ、シグナル、真因、効果）
状況の見える化（基準、ステータス、）
顧客の見える化（顧客の声、顧客にとっての）
知恵の見える化（ヒント、経験）
経営の見える化

現場力を鍛える―「強い現場」をつくる７つの条件

どんなに素晴らしい戦略を掲げてもそれが現場で実行されなければ絵の餅である。

では強い現場とは何か、また強い現場を作るにはどうすればよいのかということを長年の経験から綴った本
（遠藤氏はローランド・ベルガーの代表です。）

制度を作って満足するのではそれを実行にまで落とし込むことの大切さを理解した。
トヨタや花王、ヤマト運輸の強さの秘訣なんかも紹介されていて具体的である。

企業が大きくなるにつれて組織のタコつぼ化が進むがこのタコ割が必要である。トヨタでは前工程は神様、後工程はお客様という考えのもと、次の人にどのように仕事を渡すと仕事がしやすいかを考えて仕事を続ける。

以前、アメーバ経営の中でアメーバ単位での仕事の有意性について述べたが、自分の部門の利益を優先するあまり全体として利益がでなくてはいけない。
（部分最適ではなく全体最適の視点が必要）

強い現場の条件
脱・事なかれ主義（当事者意識を）
主権在現（現場に権限を）
自律的サイクル
見える仕組み（何が問題なの？トヨタのアンドン）
オルガナイズ・スモール（小さな神輿で皆当事者意識を持つ）
継続する力（続かなければ意味がない）

オフィスの壁を除くのは物理的以上に意味がある（花王）

どれも当たり前のことのようだが、やはり当り前のことを当たり前にやるのが難しいのでしょう。

ＭＢＡオペレーション戦略

出版されてからだいぶ絶ったので最新の情報ではないが、オペレーションの重要性はますます高まっている。多くの関係者が関わるため、マネジメントの課題の中でも最も実践が難しい分野だと思う。

『未来のスケッチ』 経営で大切なことは旭山動物園にぜんぶある

旭山動物園がなぜ成功したかを、ビジネス面で分析した書。未来のスケッチとは、将来の理想を14枚の絵にしたもので、ビジョンを掲げ共有したもの。串団子の串は理念で、それが揺るぎなければ、団子は個性があってもいい。

ビジネスの“常識”を疑え！

［　内容　］
「規模の大きい企業が勝つ」「よい商品なら売れる」「非効率では儲からない」。
当たり前だと思われてきたこれらのことが、もし正しくないとしたら？
ビジネスで最も危険なのは、常識やセオリーにとらわれて思考停止に陥ってしまうこと。
本書では、一般に常識とされている６０の項目を取り上げ、事例を挙げながら反証。
いかに我々が思い込みの罠にとらわれているかを明らかにする。
ビジネスで一番大切な、自分の頭で考え、判断する力を養うための一冊。

［　目次　］
序章　なぜ“常識”でビジネスを語ってはいけないのか
第１章　戦略における“常識”を疑う
第２章　マーケティングにおける“常識”を疑う
第３章　オペレーションにおける“常識”を疑う
第４章　人材活用に関する“常識”を疑う
第５章　マネジメントにおける“常識”を疑う

［　ＰＯＰ　］


［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］


［　参考となる書評　］

ねばちっこい経営―粘り強い「人と組織」をつくる技術

もう2年も前に購入した本ですが、やっとまともに読むことができました。
しかし、読んでみて「しまった、もっと早く読むべきだった」と感じています。
この本の趣旨は、企業が同業他社との差別化をはかるには、とにかく粘り強く諦めずに、自分たちの決めた方針を貫き通すことの重要性を説いています。
トヨタ自動車、花王、リッツカールトンなどの優良企業といわれる会社も、またイチローなどの極めて卓越した記録を残した人には「粘り強く、できるまでやり続ける」といった共通のポイントがあると書いています。

また、特に組織の場合、組織の大志（組織として目指す目標）と組織を構成する個々の目標が共有化されている事が大切であり、しかも粘り強く、そして組織として結集することで、優良な経営へと繋がっていくようです。

この本は、粘り強く「継続するいこと」の大切さを説きながら、実践できる組織つくり、人作りのヒントが書かれています。そう言う意味では、もっと早く読みたかった・・・反省しきりです。

また、僕の反省は、「あれをやりましょう」「これをやりましょう」と言って始めたものの、途中で終わってしまった事もありました。とにかく、経営の基本方針として決めたこと、今続けている改善活動などは徹底して、やり続けて行こうと意思を強く持ちました。

文中に頻繁に出てくる、花王さんやトヨタ自動車さんへも何度かお邪魔したことがありますが、これら企業のポイントは小さな改善活動を常に続けていることが常に伺えます。
外から見て、自分たち会社が「ねばちっこく」自社が決めた改善活動を進めていると感じてもらえるような会社を作りたいと思います。

『未来のスケッチ』 経営で大切なことは旭山動物園にぜんぶある

非常に読みやすく、2-3時間で読み終えました。
経営コンサルの方が書いた本らしく、
分かりやすく切り分けて編集してあるものの、
旭山動物園らしさ　というか、ストーリー性も大切にされていて、
なかなか素敵な本だと思います。

『未来のスケッチ』 経営で大切なことは旭山動物園にぜんぶある

旭山動物園の経営の秘密が紹介されています。

個人的にはとても参考になる部分が多い本です。

「大きい、小さいはあるが、それは個性。一本の軸（串）に
刺さっていること」まさに串団子の経営とでもいえるでしょう。

入園者が爆発的に増えた、それは１４枚のスケッチから
はじまったとか。

このスケッチのように、自分の職場においても、ぜひ思いを
具現化し、共有できるようにしたいですね。

そのほか印象的だったのは、個を活かす担当制と気づきの代番制、アウトプットの勉強会。

このあたりでしょうか。自分のいる組織でも試してみたい。

プレミアム戦略

ライフサイクルにおける
導入ステージ、成長ステージにおいて
どう集中あるいは差別化するか、という観点において
プレミアムというのは、ひとつの解なのかな、と思った。

プレミアム戦略

外資コンサルの会長が記した一冊。「プレミアム商品戦略はどう行っていくべきか？」について、過去のケース、現状分析、方法論までを一冊にまとめてある。特に第4章の日本でなぜプレミアムブランド（グッチ、ポルシェなど）が育たないのか、は必読。　チャートや表も多く分かりやすい。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

「見える化」という言葉は知っていて、社内でも他の部所で「見える化」という言葉を使ってなにやら活動をしているのは知っていました。本屋に行けば、この本が平積みされているのも知っていましたが、ついに、読んでみることにしました。 「見える化」＝情報共有と思っていましたが、単純にそれだけではないようです。企業内のいろいろな状態、特に危険な状態を見えるようにして、改善に結び付けていくところまでを含んでいるようです。 考えさせられる良い本でした。現在、ノートに要点をまとめています。ぜひ、仕事に活かして行きたいと思います。

ビジネスの“常識”を疑え！

さてさて、そんな借りた本の一冊の紹介。
ヨーロッパ系コンサルティングファームの
日本代表であって、グローバルの代表でもある
人の一冊です。

本を一切読むな（ビジネス書だったかな）という
出だしで始まり、いかに一つの視点だけで
見る事に問題があるかを話している本でした。

いわゆるマーケティングの３Ｃには穴があるとか
そういった事が書いてありましたね。

そういえば、勝間和代さんのフレームワーク力の本には
既存のフレームワークで一回処理してみて
分類できないのであれば、別の方法で処理を行い
それが新しいフレームワークとなっていくって
書いてありましたね。

本の最後には常識にとらわれないための
ポイントが書いてあり、まずは
ビジネスの常識を学ぶ事。
そして、最終的には主観で判断する事と
書いてありました。

主観、大切にしようと思います。
でも、今は色々と学ぶ時期かな。

プレミアム戦略

プレミアムとは、高い機能性と深いストーリー性を持つかつ価格設定がわざと高めに設定されている商品やサービスにつけられる代名詞だ。
フラッグシップを持ち、マーケット全体を牽引する。
プレミアム戦略とは、ポーターの差別化戦略とコスト優位戦略の中間やや上を行く戦略と書いてあった。

日本にプレミアムはない、らしい。
たしかに今の日本だとプレミアムって言ったらプレミアムモルツだもんね。笑
ラグジュアリーでも、高級、でもなく「プレミアム」
プレミアムにすると価格設定が高めに出来て、そのマーケット自体の価格引き上げにも結びつくということがなんとなく予感できた。
なんでもかんでもプレミアムにするわけにはいかないが、今後更に流行るんじゃないかな。

ただの事例紹介でなく、表面の消費者のニーズの話だけでもないので、
いい本だと思います。

それにしては参考文献が浅い感じもしますが。。

プレミアム戦略

『キャッチコピー』ではなく『戦略』としてのプレミアムを、の意味がわかった。
広告代理店任せではなく、本当のプレミアム作りはその送り手（企業）の強い意志と努力が必要ってわけですね。
プレミアムの本質の解説自体は、体系だって読むとなるほどと思わせるものの、マーケティング周辺のお仕事をしている人にとっては当たり前の話だった。ま、それが自社で意識されて商品・サービスの投入が図られているかは別として。
フラッグシップモデル不在のまま市場参入してしまったレクサスの事例は、同じ日本企業としてありえる話であるだけに、お偉い人たちだけでなく社内で声の大きな人たちに読ませてあげたい気持ちにさせる話ですね。

プレミアム戦略

まぁ、いまさらという感がなきにしもあらず。『プレミアム』＝『機能的価値』＋『情緒的価値』というのも、なんら新しいことはない。ただ、読みやすく簡潔にまとめられていて、その点は入門書としてはＯＫか。本書にも書かれているが、プレミアム商品・ブランドが欧州発に多く、日本発が少ないことには忸怩たる思いを改めてする人も多いかも。

プレミアム戦略

私が江戸時代に生きていた訳ではないけれど、江戸時代には無茶苦茶な豪商が存在して、豪商だからこその暮らしをし、文化を牽引していた。まさにプレミアムな世界は江戸時代に存在した。身の回りの小道具から芸術品、着物のこだわり。そんなところにプレミアムがあった。
きっと消えた訳ではないけれど、ある時期から海外ブランドでしかプレミアムは感じにくくなった。暮らし方が変わったからだろう。ならば、それに合わせてプレミアムも作れるはずではないだろうか。
仕事絡みで読んだのだけれど、プレミアム戦略について極めて判りやすく書かれている。
プレミアム市場が改めて形成されてきた。これは私の実感でも確かだ（別に自分がそこに属している訳ではない、残念ながら）。そんなことは銀座の高級腕時計の専門店で売れていく時計の値段と数を見ていればわかる。そんな日本になったのだ。
ここで、様々なメーカーは気づかねばいけない。手作りができるだけの知識と文化に対する見識を開発担当者たちが持っているだろうか。そうした人材を持たない限り、この市場に乗り出すのは極めて危険だ。

プレミアム戦略

成熟消費社会のキーワード「プレミアム」
「中」のマーケットが多くを占めている日本におけるあたらなる戦略。

【気になったところまとめ】
・「隣の人が買うから買う」のではなく、「自分が欲しいものは何か」「自分に会っているものは何か」を考えたうえで選択消費をする
・高級品は決して高額品とは限らない。比較的単価の低い商品であれば、富裕層でなくても自分の「こだわり」にもとづいた商品の選択は可能である。
・３つのパラダイムシフト。１．マス発想を否定する。（たくさん売ろうとしない）２．カスタマーでなくファンを作る。３．マーケティングではなくストリーディング

プレミアム戦略

在籍するビジネススクールの遠藤功先生の著。遠藤先生の著書らしくプレミアムに的を絞った戦略のあり方についてすぱっと解りやすく書かれている。

サクッとわかる ビジネス教養 マネジメント

マネジメントが必要な立場になり、読みやすそうなこちらを手に取りました。まずはさらっとマネジメントとは何か、どんな振る舞いが必要がといった知識を得るためには、ちょうどよいボリュームだったと思います。見開き一章で読みやすい。
人をマネジメントするには、まずはセルフマネジメントが必要、という部分が、刺さりました。そうですよね‥。自分を律するところから始めたいと思います。

見える化―強い企業をつくる「見える」仕組み

現場が自律的に、もしくは主体性をもって問題を解決できるようになる仕組みの1つが、「見える化」である。
人は、問題が表面化して見えてこなければ、解決しようという気にならない。
逆に言えば、企業活動のプロセスにおいて見える化をする事で自律的な問題解決を出来る組織をつくることができる。

「見えている」ということは、企業の根本的な競争力でである。
ただデータを提示するだけではなく、「見せ方」に意思がなければ、効果がないばかりか害悪に成りうるので重要。何を目的として、これを「見せる」のか。
上司やに言われずとも問題の真相を究明し、問題解決にあたれるようにする。
強い企業は問題が解決されると更にレベルの高いあるべき像を設定し、現場を途切れることのない問題解決に向かわせるようになっている。
素晴らしい戦略があったとしてもそれを動かしていくのは現場。強い現場を作るのは、主体性であり、主体性は見える化を行うことで発揮しやすくなる。