鳥原隆志のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
会社では長い間、役職を持ちながらも、私の読書対象にビジネス本というカテゴリが無かったせいか、「インバスケット」という言葉は知らなかった。会社の昇進試験に取り入れられているとのことで、何のことやらと多少不安も感じて読んでみたのだが、これは面白い。既に役職ある方も、また今後のキャリアで目指す心意気のある方は読んでおく事を薦めたい。長い間管理職をやった方なら、経験したあらゆる状況に自分自身を置いて、改めて考える機会になるだろうし、部下のいない担当職の方が読めば、少しは労務管理や上から下から板挟みに合う上司の気持ちや立場が理解されるようになるだろう。俄然私は後者に期待するものである。
管理職が仕事を進める上では、毎日全ての時間は判断に費やされる。メールの新着を知らせるポップアップからふとメールを開くと、また上司からの指示が来ている。それも数分前に全く別の指示も受けているのに、瞬間「またか…。」と呟いている自分がいる。それとは別にチャットの未読も気がついたら10件を超え、中に重要な仕事を抱える部下の個別チャット（チーム単位やメンションされないチャットでなく）が含まれている事に気づき、慌てて開けてみると、何のことはない「経費精算挙げました」の連絡。更には何の前触れも説明もなく、数千万の稟議書をあげてくる者。これって、読んで理解しろという事なのか。油断していると、オフィスの遠くの方から他部門の管理職がニヤニヤしながら近づいてきて、「ちょっと相談なんだけど…」。今自分は猛烈に忙しくて、週末の会議に向けた企画書を作る暇も無いのに！だが、役職者自ら出向いてくる事を無碍にも出来ず話を聞くと、これがまたややこしい問題だったり、ついつい頼られた嬉しい気持ちも手伝って、何とかするよ（この時点で根拠なし）、と軽快に返事をする自分がいる。一方、深刻な顔で相談者の後ろで待機する別の部下。一瞬、過去にメンタル不調を出してしまった悲しい記憶が呼び起こされ、表面上は無理やり感半端ない笑顔で「どうした？」の声がけ。スケジュールを開けばテトリスなら全部消えてしまいそうな程にびっしりと予定は埋まっている。中には予定があっても会議招集してくる強者もいて、これは私に「どちらが重要か判断して、参加する方を選んでください」という意味なのか…。耳のイヤホンからは会議のファシリテーターから、「どうですか」の確認が来て、聞いてはいたが考えていなかった事で慌てる。聖徳太子の気持ちが良くわかる瞬間だ。毎月発表される労務管理報告では、今月も残業時間トップ10、不動のスタメンだ。そう、会社では毎日がこれ、全てが止まる事なく同時並行的に動く。私という人間は1人でも、会社には何万人の社員、少なくとも所属組織は数百人の社員や外注業者さんで構成されている。これぞまさに一斉射撃、集中砲火、一点突破の攻撃に真正面から晒される。
本書を読みあくまで架空の主人公だと知りながらも、他人の事とは思えないシーンの連続で、常に自分ならどうする、の繰り返し。本書の読み応えは抜群だし、トレーニング、新書という限られた頁数で要点の理解に特化したものだから内容もかなり安易なもので理解しながらスラスラ読める。実際のインバスケット（試験）は60分20問で内容も複雑かつ、本書のような選択肢は準備されていないから、高難易度と聞く。とは言え、管理職なら誰しも日常的に使っている武器が次々と試されていく流れは、ストーリーと共に非常に解りやすい構成になっている。
全体最適、長期志向、重点集中、対案選択、一段上の視座に立ち、より広い視野が無ければ、仕事ならそう簡単には上手くいかないが、本書はあくまで簡易的にその必要性に触れ、効果的に訓練してくれるものだと感じた。
実際の試験、いや職場は判断ミスが命取り、気を抜くと誤った内容のまま申請を発信してしまい、部下も叱るが、結果は自分のミス。数億、数十億のプロジェクトが失敗すれば責任は自分の所に（責任取らないの？と言ってやりたい管理職も多数いるが）。もし自分が経営者なら、大事な従業員の人生も、社会からの批判も、大切なお客様の信頼も全て一身に受けなければならないのだから、簡単に他人事とも言っていられない。物事の優先順位を正しくつけ、問題の裏に潜んでいる様々な原因の中から真の原因を見つけ、そしてそれを分析して解決策を打って出る。足りない想像力を読書で鍛え、過去の経験や得た知識から状況に応じた適切な意思決定をし、その結果や影響を果てしなく洞察し、自分ひとりでできない事なら組織の人員を動かして活用し、何事も会社に所属するなら全てが自分の仕事に紐づくという強い当事者意識で事に向き合う。
最後にものを言うのはヒューマンスキル。どんなに知識豊富で技術に優れていても、巨大な組織で大きな成果を挙げるためには、人を動かす力が無ければならない。聖人君主とまではいかないけれど、「私は常に諸氏の先頭にあり」、大きくて広い背中を見せ、安心して付いてくるような組織を作るには、人間性に優れていなければならない。周囲から信頼されるには自分も周りを信頼していなければならない。中には変わった人もいるし、怠けている人、嘘ばかりつく人、すぐ他責にする人、飲み会で私の悪口を言ってる人、様々な人がいるのを知りながら、平然を装い、かつそうした人達こそ自分の中で優先的に対応しなければならない事を知っている。
「無心」。管理職なりたての頃にはなれなかった事を思い出す。常に周りに心も仕事も乱されていると感じていた。だが今は違う。会社での私は「無心」だ。何より先ずは会社の存在意義と共に自分があると考える。それ以外には何事にも乱されない。とまぁ、ここまではいかないまでも、随分と昔と違う自分を感じながら、本書のシーンに身を置いて考えて答えは出せるようになったかもしれない。 -
Posted by ブクログ
全体をストーリー立てて、管理職として判断しなければならならいケースを21案件まとめられており、小説を読んでいるようで飽きずに読み進めることができ、内容的にも参考になった。
それぞれの案件で、10の能力を分類しながら自分ならどうするかを考えながら読み進めた。
本書と違う他の案件に関しても、10の能力がどう関わるかの参考になった。
最後にインバスケットがあったことは想定外であり、本書の内容の理解度の復習という意味にはなったと思う。60分の時間を使って回答したが、少し解説が少ない印象。
⚪︎良い判断のための「10の能力」
・優先順位設定力
・生産性
・問題発見力
・問題分析力
・創造力
・洞察力
・計画組織力
・当事者意識
・意思決定力
・ヒューマンスキル -
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Posted by ブクログ
ネタバレ教え方の本
できてるつもりになっている部下に気づく方法
答えを教えずに自発的な行動を促す
報連相では足りない要素を補っている。
体験型学習を取り入れたい人
教える効果を高めたい人
目標
自ら考える力を育てるためのアプローチや方法について知り、実践することで、子どもの学びを深められるようにする。
→目指すべきは知っているではなく、できるようになる仕組みを作ることだ。参加者が自ら考えるために1番大事なのは教材の質であることが分かった。必要性や実践性を感じられ、絶妙な難易度の教材になるよう試行錯誤してみる。
終わったあとにモヤモヤするような答えのない問題を時には取り入れていこうと思う。
仮説
答えを言わずに考えさせるためには、おもしろいと思うきっかけや、やり甲斐を感じさせる工夫が必要なのだろう。
それには体験するチャンスを与えることが必要なのかな。
要約
第1章
インバスケットは「模擬体験のツール」である。
当初は身につけた知識を活用できるかどうか測定するためのツールだった。
教育に活用することで、人の成長を促進することができる。
インバスケット教育とは「答えを教えない教え方」である。
世の中には絶対的な正解は存在しない。
生じる問題に同じケースなど存在しないからだ。
教えるべきなのは、答えを導き出す方法や思考法なのだ。
人は話し合うことで、気づきを発見する。
考える力が生まれ、別のやり方に気がつくことができる。
インバスケット教育は人が学びたいと思う要素を扱う。興味のある内容であること、アウトプット型であること、実践型であり、必要性がなければならない。
第２章
知識としては知っているが、それを活用して総合的に判断する力が備わっていない人がたくさんいる。
「知っている」と「できる」は違うのだ。
「答え」を教えると相手は喜ぶが、それでは問題を解決する力は育たない。
実践とフィードバックが得られる模擬体験の中から、答えを導き出すプロセスを学び、知識と組み合わせることで、あらゆる問題に対処できる再現性を身につけることができる。
インバスケットで扱う課題は明確な意図があり、実践的で、興味を引くものなので、考える力（判断力や問題解決能力）を身につけるのに役立つ。
実践的でリアルな事象を扱うことで、自分の行動や知識の活用レベルを振り返ったり、関連事象や次のステップについても想定するようになるからだ。
参加者がある程度手応えを感じつつも、失敗するような難易度に課題を設定し、問いを与えれば、何もしなくても勝手に参加者同士で学び始める。
明確な答えがないので、参加者は「もやもや」した状態となるが、その状態から自分なりの答えを導きださせるのが目的なのである。
第3章
インバスケット教育は知識や技能が活用されているかを測定し、足りない要素に自ら気が付くためのツールある。
よって、インバスケット教育を実施することを目的とせず、インプット学習と組み合わせながら問題解決のための手段として活用することが大事である。
インバスケット教育の構成要素は「教材」が5割「プログラム」が3割「トレーナー」が2割を占め、特に教材が大事であることが分かる。
教材作成の前に、評価する項目をや目標を設定しておく。
評価の観点は仕事のできる人達に共通する行動である「コンピテンシー」を用い、参加者の2,3割が達成できるような評価に調整する。
また、実施の際の目標設定が細かすぎると参加者自身の気づきが限定的になるので、目標は広く設定するようにする。
扱う教材の内容はリアルで「実践性」があり、「ストーリー」が面白いかつ、「答えがない」ようなものを考える。
設定した目標の達成度を測れる内容でなければならないし、参加者の意見が分かれるようなものでなければ、新たな気づきが生まれない。
教材の場面は、参加者の今のポジションでは扱わないような設定にし、固定観念が働かないようなものが良い。
活動の主な流れは、まずインバスケットの説明及び目的の確認をし、案件について考えるインバスケットテストを実施する。
テストをグループ内で振り返り、発表する、トレーナーによるフィードバックを受け、自己チェックする。
活動時間に合わせて優先順位を付けて、時間配分を決める。
基礎的な知識がない場合は、事前に知識技能に関する内容を講義し、インバスケットテストを行うようにしてもよい。
受講者にこの活動をする必要性を感じさせるような導入が必要である。
テストは同じ環境、条件で回答させる。
テストの形式は自由回答が基本で、書き方の大枠のみ指示する。例えば「普段の話し言葉のように書く」などである。
模範解答は参加者の考えを固定してしまうので不要である。
活動グループは4名が基本で、端数は5名にする。所属や性別などで固めずに、異質な組み合わせにする。
意見が出やすいようにパワーバランスを考える。
グループワークを成功させるためには、トレーナーがテーマを決めて意見交換させ、最終的なアウトプットに繋げるための適切な時間を設ける。
講師は発表時、発表内容とそのように考えた理由を答えるように指示し、聞き手に徹する。全員の気づきに繋がる場合は質問を行う。
発表時間も制限すると意見が洗練されたものになる。
フィードバックはトレーナーにとって最大の難所である。
回答に正解はないということを肝に銘じ、主観を取り除き、結果ではなくプロセスを評価するようにする。
考え方の違いに気が付くのはトレーナーではなく、参加者である。
プロセスを褒め、ときには指摘することで、気づきを与えることができる。
トレーナーはインバスケットを使って何を教えたいのかという「本学」を忘れないことが大事なのである。
トレーナーは参加者が気づきを得るように表現を工夫するなどのファシリテーション能力が求められる。
「〜するべきだ」ではなく「〜すればあなたにこんなメリットがある」のようにだ。
あえて自分の失敗談を話すことで、参加者も自分以外の考えを受け入れやすくなる。
参加者の「癖」を自分で気づかせる技が求められる。
例えるならば、直球という持ち球しかない自分に、違う考えという「変化球」を習得させるように導くのだ。
研修を研修で終わらせないために、現場での活用をイメージさせる。
自分で継続的にできる具体的な行動を決めさせる必要がある。
つまり、自分なりの正解を考えさせ、見つけるように促すのだ。
正解を求める参加者もいるだろうが、これから求められる人材とはマニュアルに従って動く人間ではなく、状況に応じて最適解を求める人間なのだ。
第４章
インバスケットはその人の判断のプロセスや目に見える行動を測ったり、できないことを自分で認識し、どうすればいいのかという気づきや視点を与えたりできるが、知識や技能を教えるものではないし、その人の内面や傾向は測りにくい。
インバスケットは万能なツールではないので、さまざまな方法と組み合わせることが必要なのだ。
気づきを与えたあと、参加者の多くは、気づきを実践しようとするが、やがて前の状態に戻ってしまう傾向にある。
継続するためには、ポイントがある。
１つ目は、現場で実践しなければならないという状況を作り出すことである。それには職場や上司の協力は欠かせない。
２つ目は、同様の研修を定期的に実施することである。
３つ目は、資格や検定などの目標を設定することである。
人間は弱い生き物だということを認識し、継続して学ぶ環境や制度を作ることが継続の秘訣である。
とくに討論や実践に以上に他者に教えるという行為が学習効果を得るのに最適だと言われている。
教えることは人を変えることである。
インバスケットは気づきを与える強力なツールであるが、人を傷つけるツールでもある。
人を変えようという意識で用いるのではなく、相手に変化する必要性を考えてもらうことを目標にしなければならない。
帯コメント
インプットとアウトプットを組み合わせて柔軟に課題解決に取り組める人が求められている。 -
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