内田和成のレビュー一覧
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・棚上げされた問題を解決するためには新しいパラダイムが求められる
・新人のアウトサイダーの無知を利用するには、棚上げリストが欠かせない。
・ほとんどの場合、正しい答えは2つ以上ある。
・管理はパラダイムの中で行うもの。パラダイムの間を導くのがリーダー。
・管理者とリーダーの違い
・管理者は管理し、リーダーは革新する。
・管理者は短期的な視野を持ち、リーダーは長期的な視野を持つ。
・管理者は「どのように」「いつ」を問題にし、リーダーは「何」「何故」を問題にする。
・管理者は業績を見つめ、リーダーは地平線を見つめる。
・管理者は現状を受け入れ、リーダーは現状を打破しようとする。
・新しいアイデアを容認しなければならない。新しいアイデアを持ち込んでくる人、自分とは違った考え方をする人に寛容でなければならない。
それがパラダイイムの原理が教えてくれる大切な教訓である。
・ほんとうの発見とは、新しい土地を発見することではなく、新しい目で見ることだ。 -
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既存のシステムを大きく変えるゲームチェンジャーの企業について書かれた一冊。
ゲームチェンジャーをそれぞれ特性ごとに秩序破壊型、市場創造型、ビジネス創造型、プロセス改革型に分類して、豊富な実例や表などを使いながら戦略を紹介すると共に、既存企業がどうゲームチェンジャーと対峙していくかも紹介されています。
厳しい競争のあるビジネス社会でITの普及によるインフラの変化や少子高齢化などで社会が変化していくなかでゲームチェンジャーが現れてきている現状、そして私たちの生活に変化が起きていることを読んで凄く感じました。
そんななかで共通して言えることは顧客目線にたって考えることが重要なことだと感じました。
そこから、今までにないビジネスを創るのか、既存のシステムを変えるのかによって4類型に分かれてくるのだと感じました。
ビジネスは生き物で変化していくものです。常に顧客のニーズを考え、それにアプローチしていく姿勢が大切でそのニーズに応えられた時、ゲームチェンジャーとして既存企業から一歩先を行く存在になれるのだと感じました。 -
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ネタバレBCG内田氏の著書。
コンビニ対銀行、トイレタリー対化粧品など
これまで交わる事の無かった異業種同士による
ビジネスモデルの戦いが始まっている状況に関して
どのように戦うべきか。
異なる事業構造を持つ法人が
異なるルール（競争ルールをあえて変えて）で、
同じ顧客、市場を奪い合う競争に関して論じており、
大変おもしろい。
敵を知り、己を知れば、百戦して危うからず
さすが、ＢＣＧという演繹的な展開で吸い込まれます。
--以下ネタバレ--
■異業種競争とは
・これまでの競争ルールが通用せしない
→これまでの競合なら、打つ手が想定できた。
異業種は、既存企業の創造を超えた戦い方を仕掛ける
・成功している企業ほど失うものは大きい
→販売ルートや生産ラインなど、莫大な投資による
資産を持った、既存企業は、失うことを怖がっていては
コンパクトな対応が可能な異業種の新規参入には勝てない。
■なぜ、今？
１．経済の成熟化
→市場の成熟化により、自社市場の拡大が見込めず
新規参入を余儀なくされる
→既存市場の新しい製品開発も、既存事業の市場開発も
どちらも異業種となる選択肢
２．ＩＴの発展
→小売店の存在価値の希薄化
ＩＴにより、小売店独自が保持していた製品情報・ノウハウ
などの情報格差がなくなってきている。これにより、ＩＴと小売の異業種が発生
■異業種格闘技の分析
１．事業連鎖
→どこで異業種格闘が起こるか、想定される競争相手、
自社のチャンスなどを把握
２．ビジネスモデルの深堀→具体的な戦略の検討
１．より大きな（詳細な）バリューチェンを描く
自社をめぐる狭い範囲のバリューチェーンではなく
大きな変化を捉え、何をユーザが望んでいるか把握する。
それぞれのバリューチェーンで何が起こるか
①置き換え：ある要素が別の要素に置き換わる
（フィルム→ＳＤ、カメラ→デジカメ→携帯電話）
②省略 ③束ねる ④選択肢の広がり
２．どんな方法で戦いをしかけられるかを把握する
ビジネスモデルとは：顧客に価値を提供するときの手段と儲けの仕組み
(1)ビジネスモデルの構成要素
①顧客に提供する価値 ②儲けの仕組み
③競争優位性の特徴
(2)競合の儲けの仕組みを理解するのは重要
①コスト構造の違い②事業目的の違いから理解する。
①は、既存企業は既に多額の投資実績がある為、圧倒的に不利。
②は、顧客から見れば同じサービスでも、
企業によって事業目的は違い、戦い方は変わる。
例：マイクロソフトのオフィスとググールのフリーウェア
異業種格闘は、予期せぬ相手が、商慣習と全く違う
ルールで戦いを仕掛けられる。
業界ではなく、もっと広く括りで、かつ顧客起点で捉えておく
(1)What(何の価値を顧客に提供？)
→異業種は、顧客への提供する価値は同じでも手段が違うｹｰｽがおおい。
①同じ価値を同じ手段で提供→事業構造の違いから発生。
②同じ価値を異なる手段で提供→技術やビジネスモデルの違いから発生
③異なる価値を提供
→時間、空間、財布を奪い合う(一見競争していないように見えてガチンコ)
(2)Who（競争相手は誰か）
→他事業、ベンチャー、業界異端児
失うものがなければ怖いものはない。
競合が、どのような経験・経営資源かを理解し、備える
(3)Where（どのフィールドで戦う？）
①局地戦
→H.I.Sの戦略。かなり小規模から、大規模へ。
→大手企業のおこぼれをもらう（セブン銀行）
②全面戦争
→シェア合戦、デファクト戦争
☆★P.112のロジックツリーは脱帽
■勝ち抜くための戦略
１．どこにチャンスや脅威があるか（事業連鎖の再構築）
２．敵、己、顧客を知る（競争環境の再認識）
３．事業連鎖の中でどう稼ぐか（ビジネスモデルの確率）
４．敵を自分の土俵に引きずり込む（新ルールの確率）
１．レイヤーマスター：バリューチェーンの一要素に特化。
中抜き、結合、代替、選択肢を増やす、機能・価値の追加など
※事業連鎖の要素ごとに顧客のニーズと不満を検討
→宝の山と同時に、脅威となる
２．顧客に軸足を置く。
・事業目的の違いを認識せずに戦っても、勝ち目はない
・競争相手の存在を見落としてないか。時間、空間、財布
→競争相手との違いから、顧客に提供する価値が明確化
・自社のバリューチェンのどこに敵が挑んできたのかを把握する
この仕組みを継続させるには、４が重要。
新しいビジネスモデルの誕生は、新しいルールの誕生を意味する。
相手を新しいルールに引きずりこむ
★①事業連鎖をしっかり描く②競争相手のビジネスモデルを理解する
③自社の強みと弱みを再認識。必要なら自社のビジネスモデルを再構築 -
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あらゆるデジタルガジェットを駆使しながら、大量の情報をインプットして整理して記録して…でもなかなかアウトプットにつながらない。10努力してもその内アウトプットにつながるのは1つか2つに満たない非効率で脳は疲弊し、その内閉塞感と共に思考が展開しなくなる。
勤勉な日本のサラリーマンは様々なビジネス書を読み解いては論理思考やフレームワークで武装し、涙ぐましい努力で上記のような苦労を経験しているに違いない。私は間違いなくその一人だと思う。
内田さんは「そういう疲れるのはやめて、もっと普段から日常的に発揮しているクリエイティビティ、柔軟な思考で仕事に臨もうよ、その方が発想も飛躍的に広がるよ」というい事を本書で語っており、タイトルにもある通り右脳の使い方について思考法のコツを伝授してくれる。
今や情報はちょっと検索すれば誰でも手に入れられる時代、インプットそのものには全く価値はなく、“アウトプット”から考えて必要な情報だけを脳内にインデクシングしておいて、熟成発酵させ、いわば“スパーク”させるかのようにアイディアを発想すべきだと説く。
人間の脳の使い方をよく心得た人らしい思考法だなという感想を抱いた。神田昌典氏、トニー・ブザンのような方々のそれに近いように感じる。
■本書で重要なポイント
・問題意識をもっておく（自分の気になりごとが何かをはっきりと意識しておく、または明文化しておくことだと理解した）
・情報は整理したり覚えようとしたりせず、ひたすら前述の問題意識をもった状態で様々な一次情報に触れることが肝要
・気になっていれば自然と目に飛び込んでくる、思い出せない情報は大した情報ではない
・情報は放っておいて熟成させる、問題意識をもった情報には脳内でレ点をつけるように本であればページの端を折ったり線を引いたりするだけでよい
・他人をリトマス試験紙にして、考えたことを議論としてぶつけてみる
・並列で繋がった別の事象（スパークをきっかけに）があれば、なぜつながったかを考え心に留めておく
・しゃべる、書く、歩きまわる
・自分にとってのクリエイティブスペースを持ち、公私混同する
・作業することが仕事ではない -
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これまでの業界内の会社同士で競争していたものが、ある日異業種企業の参入により業界図が塗りかえられる。 昨今世の中ではその様な異業種との競争にさらされるようになっている。 本書では、これまでの異業種の参入の事例を挙げ、異業種競争の脅威を解説しつつ、「事業連鎖」というキーワードの元、これからの企業が考えるべきビジネスプランの推奨を行っている。
実例としては、
・音楽メディア業界における変遷： レコード→CD→インターネット配信
・カメラの変遷： フィルムカメラ→デジタルカメラ。
などを挙げ、商品におけるバリューチェーンの変化、商流の変化などにより、業界構造の変化することを解説。
その中で、どの様に業界変化を読み取り、次なる手を打ってゆくかが重要となる。
本書の中で参考になった部分をあげておく。
異業種競争における戦い方はWhat,Who,Whereで分類される。
1) 何（What）を顧客に提供しているのか？
① 顧客に「同じ価値」を「同じ手段」で提供する。
② 顧客に「同じ価値」を「異なる手段」で提供する
③ 顧客に「異なる価値」を提供する。→ 時間・空間・財布を奪う
2) 誰(Who)が競争相手なのか？
① 他業界からの参入者
② ベンチャー企業の参入
③ 業界異端児
3)どこ（Where)で戦うのか？
① 局地戦
② 全面戦争
異業種格闘技を進めるための戦略構築手法は以下の通り。
Step1 どこにチャンスや脅威があるのか？→ 事業連鎖の再構築
Step2 敵を知り、己を知り、顧客を知る → ３Cの再認識
Step3 事業連鎖の中でどの様に稼ぐか？ → ビジネスモデルの確立
Step4 敵を自分の土俵に引きずりこむ → 新しいルールの確立
環境の変化、技術の変化によりビジネス環境は刻々と変化している。 今までやってきたことが今後は通用しない可能性が大きい。 常に業界動向を注視し、既成概念にとらわれないものの考え方を持つ必要性を感じた。 -
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ネタバレビジネスにおける右脳思考の活用法は、単にロジカルシンキング（左脳）を否定するものではなく、**「右脳」と「左脳」を交互に使いこなす（キャッチボール・サンドイッチ構造）ことにある。
ビジネスの各プロセスや局面において、右脳思考は以下のように活用していくべきである。
1. 仕事の3ステージでの右脳・左脳の使い分け
仕事のプロセスは「インプット」「検討・分析」「アウトプット」の3つのステージに分かれ、それぞれで右脳と左脳を適切に切り替えることが求められる。
インプットステージ（問題発見・仮説構築）：右脳の活用 データ収集や分析から始めるのではなく、直感やひらめき、違和感（虫の知らせ）や「好き・嫌い」「面白そう」といった右脳的な感覚を出発点として、真の問題や仮説を発見する。
検討・分析ステージ（検証・構造化）：左脳の活用 右脳でひらめいたアイデアや仮説に対し、左脳のロジカルシンキングを用いて市場性や実現可能性を分析し、理論武装や構造化を行う。
アウトプットステージ（意思決定・実行）：右脳の活用 最終的な意思決定の決め手として勘や直感を働かせるとともに、周囲や顧客を実行に向けて動かすために感情やストーリーに働きかける。
2. 「感情」と「ストーリー」で人を動かす・腹落ちさせる
どれほど完璧なロジックを組み立てても、人間は論理だけでは動かず、感情で動く生き物である。
ロジックにストーリーを加える 企画や提案を通す際は、分析結果や数値（論理）だけを提示するのではなく、ワクワク感や安心感を与えるストーリーを構築し、相手の「腹落ち（感情移入）」を引き出す必要がある。
相手の感情と真の意図を解き明かす 提案に対する反論や不満に直面した際は、相手の発言内容（論理）を真に受け止めるだけでなく、背景にある不安や好き嫌いといった「感情」や「真の意図」を右脳で察知し、相手の立場（相手の靴に足を合わせる）に立ったアプローチを行うことが重要である。
3. 直感や勘を磨き、ビジネスの質を高める
右脳思考の基盤となる「勘」や「直感」は、天性のものであると同時に、意識的な経験と学習によって磨くことができる。
「観・感・勘」を意識する 日常の現象に対して「観察する（観）」「感じ取る（感）」「勘を働かせる（勘）」というインプットのサイクルを意識し、自身の経験データベースを蓄積していくことが求められる。
違和感を放置しない 「なんかおかしい」「しっくりこない」という直感的な違和感を軽視せず、左脳を使ってその理由を追及・検証することで、意思決定の精度を高め失敗を防ぐことができる。
ビジネスで成果を上げるには、ロジカルシンキングのみに依存するのではなく、「右脳（直感・感情）からスタートし、左脳（論理）で検証し、再び右脳（ストーリー・共感）で実行・定着させる」という巡回運動を徹底することが不可欠である。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ論点思考は単なる分析手法にとどまらず、ビジネスにおける「判断力」「生産性」「意思決定の質」を劇的に高める実践的な思考法である。
ビジネス現場における具体的な活用方法とメリットは以下の通りである。
1.無駄な仕事や投資の削減（「間違った問い」の回避）
ビジネスにおける最大の失敗は、解く必要のない「間違った問い」に対して正しい答えを出そうとすることである。問いの設定を誤ると、その後の分析や実行がどれほど優れていても成果につながらず、時間とリソースを大きく空回りさせる。最上流で論点思考を働かせることで、無駄なプロジェクトや不必要な作業を未然に防ぐことができる。
2. リソースの集中と迅速な意思決定（「捨てる」戦略）
時間、人員、予算などの制約があるビジネス現場では、直面するすべての課題を網羅的に解くことは不可能である。「解決できるか」「実行しやすいか」「解決した際の効果が大きいか」という“筋の善し悪し”を見極めることで、優先度の低い課題を「捨てる」決断を下し、最もインパクトの大きい真の問題にリソースを集中させられる。
3. 本質的な解決策の創出（現象と論点の分離）
「売上低迷」や「顧客減少」といった表面的な「現象（事実）」にとらわれて対症療法に終始するのではなく、その奥に潜む「なぜリピートがつかないのか」という真の「論点」を特定できる。これにより、競合との差別化や構造改革につながる抜本的な解決策の創出が可能となる。
4. 上司・顧客との合意形成とチームマネジメント
提示された指示や課題を鵜呑みにせず、依頼主の真意やバックグラウンド（意図）を把握することで、期待を超える提案や折衝が可能になる。また、部下の経験や能力に合わせて課題を「大論点・中論点・小論点」へ適切にブレイクダウンして提示することで、チーム全体の実行力と人材育成のスピードを向上させられる。
5. 仮説検証スピードの向上
最初からすべてを網羅的に調べる（MECEに固執する）のではなく、経験や直感に基づいて「当たり（仮説）」をつけて検証を進めることで、ビジネス上の意思決定や解決策導出のスピードを飛躍的に高めることができる。
