内田和成のレビュー一覧

仮説思考 ＢＣＧ流 問題発見・解決の発想法

内田和成

（読む前）
仕事で、そもそも方向性が定まっていないプロジェクトで何から手を付ければいいのか迷っている時に、手に取った一冊。

（読んだ後）
・何事も「仮説」を立てて取り組むことで、「効率が良く」進めていくことができる。
→ある程度の道筋があれば、それを補っていくような情報収集の仕方になっていく。
・「網羅思考」ではいけない。
→これ私やん。とにかく根拠資料など集めまくってから結論付ける、と思い込んでいた。
・仮説（仮の結論）→情報収集→結論がおススメ、という提案。
・もう一つ大事なのが「検証」。立てた仮説を検証しては修正し、ブラッシュアップ。
→「思考の整理学」でいう飛行機型人間が普段やっていることと同じではと推察。
・ともかく、勇気をもって仮説を立てること！

アウトプット思考 1の情報から10の答えを導き出すプロの技術

内田和成

第一章：インプットでは差がつかない時代
・網羅思考のワナ
「レースが終わってから勝った馬に賭ければ、絶対に勝てる」
完全に情報が出そろってから意識決定するのは
ブームが過ぎてから意思決定するようなもの
・アウトプットから入るアプローチ
　アウトプット＝仕事の目的＝自分の仕事の本質
・仕事と作業
　仕事＝ある目的を達成すること
　作業＝その目的を達成するための手段
作業の時間を減らし仕事の時間を多く確保する

第二章：アウトプットから始める情報術
　以下の３つから逆算して情報に当たる
　①目的：意思決定の助けとなる情報
　　　　　アイデアの元になる情報
　　　　　コミュニケーションの手段としての情報
　②立ち位置（ポジション）
　③期待される役割
・情報が多いほど決断ができなくなる
　少ない情報、短い時間で決める経験を積む
・失敗した場合、もっと調べるのではなく
　同じ情報量でいかに正しい意思決定ができるか、と追及する
・アイデアは、自分の脳にレ点をつける（インデクシング）
・コミュニケーションはメンバー全員の情報レベルを揃える

・肌感覚（ミクロ）、俯瞰（マクロ）、深堀（why,so what)で
　情報のその先を考える

第三章：自分の立ち位置を意識することが差別化の第一歩
・意思決定者には定量的な情報が不可欠
・期待役割は何かを意識する
　自由にプレーするプロスポーツ選手はいない
・ネガティブな情報を意識的に集める
・正しい答えはない。それでも自分のスタンスを決める
　あらゆる議論はトレードオフ
　唯一絶対の答えなど存在しない
　→違いを理解したうえで自分のスタンスを明確にする

第四章：２０の引き出し
第五章：デジタルとアナログの使い分け
・情報の流れ
　①収集/発見/気づき→②分析/加工/編集→③発信/対話/議論/説得/脅かし
　①インプット、③アウトプット
差別化は人がやっていないことをする＝今の時代ではアナログ
　①インプットを体験や直接聞いた話を取りに行く（情報を足で稼ぐ）
・言葉のキャッチボールで論点を明確化
第六章：現場情報の集め方
一次情報は圧倒的に強い
・膨大な資料を短時間で読み解くためのアプローチ
　①仮説を立て、念頭に置きながら情報を読み解く
　　問題がここでは、という仮説を立て検証するスタンスで情報を読んでいく
　②異常値、例外を見つけようとする
　　普通の会社と違う、常識と違うところを見つける
・資料は与えられるものではない。出してもらうものだという意識を持つ
・正確性ばかりにこだわるとお金も時間も足りなくなる
　医者の診察もあらゆる患者に人間ドック並みの検査を行なわない
　患者の症状を聞き仮説を立て、他の人との異常値を見つけて診察する
・トリプルタスクの会話
　目の前の会話に集中
　会話の流れを俯瞰する
　ネタになりそうな情報を探す
・行き詰ったら現場に行く
・若いうちはテイク＆テイクでも構わない。とにかく借りまくれ
第七章：各種メディアとの付き合い方
・読書：目的を明確にしてそれに応じた読み方にする
・新聞：寄り道ができる（まったく興味のない記事を目にする）
・ネット情報：広まった情報が正しいとは限らない
・海外情報：最先端を知ったうえで、追いつくのではなくどこで勝負すべきかを考えるべき

仮説思考 ＢＣＧ流 問題発見・解決の発想法

内田和成

全情報から物事を判断したいと思いがちだし、私自身もついそうしたくなってしまうが、
解決まで端的に導くことや、あらゆる問題を効率よく解決するためには、仮説思考が不可欠であると理解した。
また、その効率の良さは仕事の効率化にも繋がると分かった。

日々の疑問こそ、仮説思考を鍛える機会だという認識に強く刺激を受けた。

仮説思考 ＢＣＧ流 問題発見・解決の発想法

内田和成

論点思考とセットで読破。

仮説を立て、アウトプットイメージを作ってから仕事に取り組むという重要性を理解した。
作業時間も出てくる結果もいいものになるなら絶対その方がいい。

一方、全体を検討した方がよいのでは？という完璧主義に陥ってしまいそうな部分がまだまだ自分にはある気がしていて、少しずつでも直せるようにしたい。

論点思考 ＢＣＧ流 問題設定の技術

内田和成

論点の立て方やいい論点の特徴など、論点思考の方法からメリットから詰まってる。

論点を間違えると議論が全然違う方向へいってしまうことが理解出来た。

抽象的なことが多く理解しきれていない部分も正直多い。何度も読み返して、仕事など実践の中でも活かして知識として定着させていきたい。

論点思考 ＢＣＧ流 問題設定の技術

内田和成

フレームワークでしらみ潰しに見ていくというよりは、目星付けてそこを起点にやってみるというのが意外だった。ビジネスにおいてはスピードが大事ということの現れ。

仮説思考 ＢＣＧ流 問題発見・解決の発想法

内田和成

非常に分かりやすく、読みやすい本。
実践で使い、身につけていくためには繰り返し読むことが大切だと感じた。

論点思考 ＢＣＧ流 問題設定の技術

内田和成

2010年刊行。出てくる事例はその時代のものだが、考え方は普遍。とくにAI時代においては、人間が差別化できるのは「課題を設定すること」になるので、十数年を経てますます重要性が高まっていると思う。

著者の内田和成さんは、『仮説思考』と『論点思考』はセットになる考え方で、どちらを先に読んでもよいとあとがきで述べている。
個人的には、『仮説思考』の考え方も出てくるので、刊行順に沿って『仮説思考』を先に読むのがよいと思う。いずれにせよセットで読むべき。

仮説思考 ＢＣＧ流 問題発見・解決の発想法

内田和成

1725

240P

内田和成（うちだ・かずなり）
早稲田大学名誉教授。東京大学工学部卒。慶應義塾大学経営学修士（ＭＢＡ）。日本航空株式会社を経て、１９８５年ボストン コンサルティング グループ（ＢＣＧ）入社。２０００年６月から２００４年 12 月までＢＣＧ日本代表、２００９年 12 月までシニア・アドバイザーを務める。ハイテク、情報通信サービス、自動車業界を中心に、マーケティング戦略、新規事業戦略、中長期戦略、グローバル戦略などの策定・実行支援プロジェクトを数多く経験。２００６年には「世界で最も有力なコンサルタントのトップ 25 人」（米コンサルティング・マガジン）に選出された。２００６年から２０２２年３月まで早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）教授。競争戦略論やリーダーシップ論を教えるほか、エグゼクティブ・プログラムでの講義や企業のリーダーシップ・トレーニングも行なう。 著書に『論点思考』『右脳思考』『右脳思考を鍛える』『イノベーションの競争戦略』（以上、東洋経済新報社）、『ゲーム・チェンジャーの競争戦略』（編著）『異業種競争戦略』『リーダーの戦い方』（以上、日本経済新聞出版社）、『ビジネススクール意思決定入門』（日経ＢＰ）などがある。

仮説思考―ＢＣＧ流　問題発見・解決の発想法 内田和成の思考
by 内田 和成
よく、経営コンサルタントは仕事が速いといわれるし、実際に速い。ただ、それはコンサルタントが先天的に頭脳明晰だからというわけではない。特別に脳の回転が速いというわけでもない。 　コンサルタントとして鍛えられていく中で、後天的に仮説思考の方法を身につけるために、問題解決のスピードが格段に速くなる。コンサルタントは、「自分の仮説をもて」ということを厳しく叩き込まれる。また常に「あなたの仮説は何か」と問われ続ける。それは経験的に、仮説を構築した上で具体的な作業を進めるほうが、スピーディーで、かつ質の高い答えに到達できる方法だということがわかっているからだ。具体的には仮説を立てることで、やるべきことがクリアになり、論点を深く考えることができる。つまり、コンサルタントは、仕事の進め方を知っているから、仕事が速いのだといえる。

はじめに」にも書いたように、実は私自身、経験的にそれを実感している。新人コンサルタント時代、私は「枝葉の男」と評されていた。細かい分析は得意だし、ちょっとしたアイデアをすぐ思いつく。一方で、肝心の問題全体がどんな構造になっていて、どの課題が最も重要であり、そこから手をつけて解決を図るべきだというような大きな話、すなわち幹の話がつくれないでいた。幹がなくて、枝葉ばかりというわけだ。思いつくかぎりの課題をすべて並べて順番に力任せに検証したり、問題をあらゆる角度から分析しようとし、関連する情報を網羅的に収集したりしていたために、問題の本質を見極めるのに膨大な時間を必要とした。費やした時間の割に成果が出せない。いや、問題の本質に到達する前に時間切れになったことさえある。これではいけない。仕事のやり方を変える必要があると痛感した。そして先輩コンサルタントたちから学んで、仮説思考の方法を身につけるにしたがい、答えをスムーズに導きだすことができるようになっていった。

たとえばわれわれは、その業界がいま成長産業なのか、成熟化しているのか、あるいはグローバルでどんな潮流があるのかといったことはあらかじめ頭に入っているので、不振が業界全体の動きからきているかどうかは、新たに調べる必要はない。一方で、その他の問題は、どれが真因かは企業個別の理由なので、通常はじっくり調べないとわからないはずである。ところが、何度も企業のコンサルティングを続けていくうちに、ちょっとした現象や特徴から、何が問題かは見当がつくことが多い。

ある時などは、私が次にこういう実験がしたいといったら、実験を始める前に論文を書けという。御冗談でしょうといったら、ランドシュタイナー（抗原の構造と特異性の関係を系統的に解明した学者で、ノーベル賞受賞者）はいつもそうしていた、今のお前にはそれができるはずだというのです。仕方がないので、先生の言葉にしたがって、予測のもとに論文を書いてから実験をしましたが、これは大変なアドバイスだったと思います。書いてから実験をすると、結論を出すために必要な対照は完壁に取れることになりますから、期待どおりの結果が出なかった時でも、その実験は無駄にならない。その当時は、抗原抗体結合物の仕事もポピュラーになり、大きなグループがわれわれを追いかけてきていましたから、失敗などはしていられない状況でした。要するに、キャンベル先生は、仕事が軌道に乗った時、競争に勝つ方法を教えてくれたのです。

仮説思考を使えば、手元にあるわずかな情報だけで、最初にストーリーの全体構成をつくることができる。証拠が不十分でも、「真の問題はここにあり、その答えはこういうことだ」と全体的なストーリーを考えることができる。

それよりは、ある一点を深く調べたレポートのほうが、問題の本質に迫れる可能性が高い上に、経営上の打ち手につながりやすい。ということは、たとえ一カ月後からやり直したとしても、最初から間違わなかった場合に比べると、やや質は落ちるかもしれないが、三カ月後の結論は網羅的アプローチよりは質が高いものができる。

□方法２　両極端に振って考える 　もうひとつが「反対まで振る」という考え方だ。これは両極端に振って考えるともいえる。先述した『戦争論』の著者クラウゼヴィッツは、先の読めない霧の中を見通すためには、「物事を両極端に振って考えることだ」といっている。たとえば、「戦争」の代わりに「平和」を追求したらどうなるのか、「攻撃」の代わりに「防御」を徹底的にやるとどうなるかといった思考法である。両極端に振って考えることによって、物事の本質が見えてくるのだ。「両極端」を探求することによって、無数の事象や関係の中から、何が最も重要で決定的なことかを識別するスキルを磨くことができる。

最初のうちは、仮説を立てても間違っていたらどうしようかという不安もあるだろう。だが、若いうちは失敗をおそれずに、大いに間違えることだ。実際、自分ひとりで悶々と考えていると時間の無駄なので、早めに他人に考えをぶつけたほうがよい。場合によっては少しくらい乱暴な仮説をぶつけて、相手がおもしろいといってくれるか、あるいは怒られるか、相手に判断してもらう方法もある。

なぜ問題の答えが直感的にわかるかといえば、それは仮説と検証の経験によるものだ。よい仮説は、経験に裏打ちされた直感から生まれる。仮説を立てるには経験を積むことが大切だ。少ない情報でよい仮説を立てられるようになるには、経験を重ねるしかない。どんどん仮説を立て、間違っていたら別の仮説を立てる。間違った仮説を立ててしまった場合には、次からは違う要素も加えて仮説を立てることを試みて、仮説を進化させていく。よければその仮説をさらに進化させる。これを繰り返しトレーニングすることだ。

４　失敗をおそれるな──知的タフネスを高める □創造的であればあるほど失敗はつきもの 　仮説を立てることは決して単純な話ではなく、よい経験、バラエティに富んだ経験を積むことが非常に大切だ。ビジネス経験が浅いうちはどんどん仮説を立ててみて、もしも間違っていたら別の仮説を立て、もしよさそうであればその仮説をさらに進化させることを繰り返し練習することだ。なぜベテランコンサルタントが筋のよい仮説を思いつくかというと、似たようなことを新人コンサルタントの何百倍も考えているからだろう。しかし、ただ経験を積みさえすればよいのかといえば、そうではない。仮説を自分で立てて、成功したり失敗したりしていかなくてはならない。特に失敗は重要な意味をもつ。若いうちはどんどん失敗したほうがいい。

二〇〇五年のプロ野球日本一になった千葉ロッテマリーンズの監督であるボビー・バレンタインは、著書『バレンタインの勝ち語録』（主婦と生活社）の中で、「平凡から抜けだすには、失敗してみるしかない」と語っている。「自分が何かの分野で成長するために、それまでと違ったことに挑戦したり、さらに上の段階を目指して努力するときには失敗がつきもの」だと。

こうして仮説の精度が高まってくると、問題解決のスピードは格段に速くなる。経営課題に直面した瞬間に、その答えがすっと頭に思い浮かぶようになる。それは、羽生善治が八〇手のうち二、三手をひらめくのと同じである。しかし、ヒラメキの裏には数限りない経験があることを忘れてはならない。羽生が将棋を覚えたのは小学校一年生のときだという。それ以来、とりつかれたようにのめりこんでいった。小学校六年生で奨励会に入会し、そのころは道を歩いていても頭の中に将棋盤を思い浮かべ、四六時中将棋のことを考えていた。三年間で四段（プロ棋士）になり、以来、二十数年間、来る日も来る日も将棋盤に向かってきた。数限りない仮説検証こそが、一瞬にして妙手が浮かぶヒラメキの源泉となっているのである。

まず個人レベルの話から始めると、間違いなくいえることは仕事をこなすスピードが速くなることである。これは何も作業が速くなるという意味ではない。経営上の課題で何が本質かを見つけだしたり、整理するのが早くなる。すでに述べてきたように、あらかじめ答えを見つけてから検証するわけだから、その答えが大幅に間違っていないかぎり、闇雲に調べたり、証明するのとはスピードにおいて格段の差がつく。逆にいえば、仕事において目標となる期日は大体決まっていることが多いわけだから、そこから逆算していついつまでには課題を発見し、その証明をいつまでに行ない、そして解決策をつくるための日数はこれくらい、と読めるはずである。そのスケジュールに基づいて仕事をしようとすれば、仮説思考が最も効率のよいことは、すでにわかっていただけたと思う。

仮説思考の効用の二番目は、仕事の質が高くなることである。もし仕事イコール作業であるならば、実はスピードを上げるということは手抜きにつながりかねないので、必ずしも仕事の質には直結しない。ところが、仕事には作業以外に、意思決定をするという大事な要素がある。意思決定の質を高めるという意味で、仮説思考はきわめて重要な役割を果たす。ひとつにはあらかじめ仮説を立てて、それを検証するというプロセスを繰り返すことで、仮説の精度が上がり、間違いが少なくなるという利点がある。要するに、意思決定の質が上がるということだ。もうひとつの利点として挙げられるのは、常に限られた時間の中で答えを出すことで、情報が不足している段階で問題の真因を探り、解決策を模索していく力がつくということである。将棋でいえば、「早見えする」とでもいうのであろうか。同じ現象・課題に直面しても、人より早く、正確に答えにたどり着くのである。

また仮説思考の特徴として、部分の積み上げで物事を証明していくスタイルではなく、まず全体像から入って、必要な部分のみ細部にこだわる、あるいは証明を行なうという取り組み方がある。こういう取り組み方を続けていけば、物事の全体をつかむ力が確実に向上する。 　これらを併せもつことで、リーダーに欠かせない先を読む力…

二番目のポイントは、仮説思考は慣れないうちは気持ち悪さを伴うが、その気持ち悪さを乗り越えないと、いつまでも仮説思考が身につかないということである。たとえていえば、牡蠣や納豆といった見てくれの悪い食べ物に似ている。食べてみるまではとてもこんなものは食えないと思っても、食べてしまうとこんなにうまいものがあったのかという感覚に近い。 　とにかく、大して情報がないうちから結論を出すのだから、気持ち悪くて当然だ。もしそう感じないのなら、よほどの天才か鈍感に違いない。

前述したサッカーの元日本代表監督のオフトは、その著書の中でこんなこともいっている。先見力とは、道で牛の行列に出会ったときに、「牛の顔を見て、しっぽの形を当てる」ことだ。普通、牛の顔を見ても、しっぽの形はわからない。もちろん通り過ぎた牛のしっぽの形は誰にでもわかる。だが、リーダーは、牛の顔を見てしっぽの形を判断できるようにならなくてはいけない。そのために牛の顔を注意深く観察し、しっぽの形を予測する。最初のうちは、予測は外れるだろう。しかし、何頭かの牛を見ていくうちに、牛の顔としっぽの関係性が何となくわかり、顔を見ただけでしっぽがわかるようになる。これはまさに仮説と検証である。

時々、自分の考えが生煮えのまま相手にぶつけては、相手の時間の無駄になり申し訳ないという人がいるが、それも間違いである。本人がかなり時間を使ってから、組織として間違いに気づくよりは、初期の段階でみんなで協力して間違いを修正していったほうが、組織としても効率がよい。また、同じ組織の仲間であれば、自分も相手の仮説の検証を手伝ったり、議論の相手をしてあげることもあるはずで、相身互いである。

仕事の全体構成を見直すというところで述べたとおりだが、少ない情報で全体像をつかむことができると、仕事の効率が格段に上がる。まず、何をやるべきかがはっきりする。証明すべき事柄や、やるべき分析が明確になる。また仕事を何人かで分担している場合にも、全体像がわかっている上に、自分が担当する仕事がどの部分で、何を目的としているかが明確になる。

仕事が与えられるとすぐ作業を始めてしまうクセのある人は、三〇分でもよいから全体像を考えてみる。そうすることによって、自分がやろうとしているそれぞれの作業の位置づけがわかり、場合によっては順番を変えたり、一部の作業が不要になることも多いはずだ。たとえば、自分がある商品の販売促進、すなわちプロモーションプランを任されたときに、いきなり広告のアイデアやどんな販売促進手段を使うかを考えるのではなく、まず自社製品の主たるターゲットは誰で、彼らに到達するためにはどんな流通経路をとったらよいのか、あるいは、そのターゲットユーザーに訴求するにはどんなプロモーションがよいのかを、仮説として考えてみよう。その結果、そのユーザーセグメントにアプローチするには、広告などのマス・プロモーションは使わずに、口コミなどを期待したマーケティングを展開し、チャネルも少数の限定的ルートのみで扱ったほうが大きな効果が得られるというようなストーリーが、仮説としてつくれるかもしれない。そうなるとテレビ広告や新聞広告は不要ということになり、広告のアイデアを考える作業は不要になる。その一方で、どのチャネルで販売すべきかという課題の重要性が浮かび上がり、販売促進策を考える前にチャネル開拓の仮説が必要になるかもしれない。

経営コンサルタントとしての経験から、ビジネスパーソンとしての成功のカギをひとつ教えてくださいという問いに、長い間、それは「学習能力」だと答えてきた。しかし、改めて何の学習能力かと問われれば、最近は「優れた仮説の構築とその検証能力」であると確信をもっていえる。 　日本人は、あらかじめ問題がはっきりしているときにそれを解くのは得意である一方、自ら問題をつくる能力、あるいは問題を発見する能力はとても低い。このことが日本のビジネスパーソンの弱みとなっている。この現状を何とかしたいと思ったのが、本書執筆のひとつの動機である。

内田和成（うちだ・かずなり） 早稲田大学名誉教授。東京大学工学部卒。慶應義塾大学経営学修士（ＭＢＡ）。日本航空株式会社を経て、１９８５年ボストン コンサルティング グループ（ＢＣＧ）入社。２０００年６月から２００４年 12 月までＢＣＧ日本代表、２００９年 12 月までシニア・アドバイザーを務める。ハイテク、情報通信サービス、自動車業界を中心に、マーケティング戦略、新規事業戦略、中長期戦略、グローバル戦略などの策定・実行支援プロジェクトを数多く経験。２００６年には「世界で最も有力なコンサルタントのトップ 25 人」（米コンサルティング・マガジン）に選出された。２００６年から２０２２年３月まで早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）教授。競争戦略論やリーダーシップ論を教えるほか、エグゼクティブ・プログラムでの講義や企業のリーダーシップ・トレーニングも行なう。 著書に『論点思考』『右脳思考』『右脳思考を鍛える』『イノベーションの競争戦略』（以上、東洋経済新報社）、『ゲーム・チェンジャーの競争戦略』（編著）『異業種競争戦略』『リーダーの戦い方』（以上、日本経済新聞出版社）、『ビジネススクール意思決定入門』（日経ＢＰ）などがある。

イノベーションの競争戦略―優れたイノベーターは０→１か？ 横取りか？

内田和成

シンプルで読みやすい本。
イノベーションとは3つのドライバーからなる。技術革新、心理変化、社会構造。
またこれらトライアングルから価値創造が行われ、顧客の態度変容、行動変容がなしえて初めてイノベーションと呼ぶ。
という理論をこれでもかと具体的事例を羅列して説明している。
非常にわかりやすい良書。

論点思考 ＢＣＧ流 問題設定の技術

内田和成

大論点を見極めること、困難な論点よりも確実に結果を出せる論点を見つけること、柔軟な視点で課題を見ること、現場、相手の視点に立って課題を見ること。虫の眼と鳥の眼、2つ上の立場から考えること。

論点思考 ＢＣＧ流 問題設定の技術

内田和成

解くべき課題、その中でより解く意味があり解ける可能性が高い課題＝論点を見い出す方法について書かれた本。仮説思考に続いて抽象的な内容ながらも思考の流れや組み立て方が非常にイメージしやすくまとめられていた。いかに解くか、の前に何を解くか、の設計がどの業務においても重要だということを改めて感じた。

論点思考 ＢＣＧ流 問題設定の技術

内田和成

顧客の問いに対する解像度が低い。ヒアリングが下手。論点が浅い。と上司に言われ、何を言ってるのかよくわからないのでそれに近い本を読むようにしていますシリーズ①

響いたこと
「論点とは」
・論点と現象を見極める
→「現象」「観察事実」から一段踏み込んで、これだけ解決すればインパクトがあるという「へそ」を導き出すことが大事
→誰にとっての、を考えることがポイント
→論点は動く（作業や議論で別の論点が見ることもある）

例えば、、、「売上が横這い、利益率が低下」
⭐︎業界が成長しているにも関わらずg社だけが売上横這いで利益率が低い
⭐︎過去においては本業が鈍化する段階で必ず新規事業がタイミングよく出てきたが、最近は全く出てこない。
⭐︎今は売上が低く利益率が低いものに注力しているから〜

なのか、背景事情により、だいぶ論点が変わる

一般的な問題は論点にならないことも多い

なので、なるほど〜で止めない（重要）
本当にそれが論点なのか？と必ず考えよう

「論点の見つけ方」
〜あたりをつける〜
⭐︎比較的白黒つけやれそうなところから考える
例えば売上横這い利益率低下
・それは長期か短期さ
・部門で起きてる問題なのか。全体の問題なのか
・業界全体なのか、固有の問題なのか

⭐︎なぜ、を五回繰り返す

〜スジの善し悪しを見極める〜
⭐︎インパクト、実現可能性
ターゲットセグメント、ターゲットミックスなど、企業の施策により変わる

⭐︎全体像を見極め、論点を確定する
・質問を見つけて反応を見る→仮説をぶつけて反応を見る→現場（私なら顧客）を見る

論点が明確かどうかは直感であり客観的に深めることが大切

⭐︎依頼主の真意を探る
発言の真意、意図、バックグラウンドを考える

〜論点を構造化する〜
・拾い出した論点を整理する
ロングリストで書き出す→グルーピングする
その後に上位概念の論点を考える
簡単に考えられないときは虫食いのツリーを作る
→そうすれば大論点中論点見えてくる

論点思考 ＢＣＧ流 問題設定の技術

内田和成

解ける問題に取り組む、ここがとても重要と感じた。ともすると会社では網羅的に問題に取り組み、すぐに解けない問題、今のリソースでは解けない問題に直面する。結局解けないものに時間をかけても無駄なので、論点を明確にして見極めたいと思う。

イノベーションの競争戦略―優れたイノベーターは０→１か？ 横取りか？

内田和成

内田先生の本は事例が多くて本当にわかりやすい。本書では、イノベーションは技術革新ではなく、顧客行動の変容であると定義し、その事例を列挙し分類・分析してくれている。個人的にも「技術のイノベーション」ではなく「意味のイノベーション」を目指すように考えていることもあり、納得することが多かった。ウォークマンを世に出したソニーが、iPodでアップルの後塵を拝した事例はよく知られているが、リポDの事例がレッドブルに使われたことは知らなかった。一方、セカンドライフの事例を研究し、「あつ森」が生まれるという事例もあったわけで、やはり意識の問題なのだろう。本題とは関係ないが、いいねやリツイートの数が多い投稿ほど真実と評価されやすいという事例。ポストトルース時代の象徴であり、不気味でもある。

右脳思考

内田和成

いかにも左脳でロジカルで考えろみたいなこという人だと思ってたらそんなことなく、右脳や直感で判断することの重要性が書かれていて非常に面白かった。
人が動くのは論理よりも感情といった話や、直感でした判断を後からロジック詰めるみたいな方法論が特に印象に残った。

右脳思考

内田和成

「論点思考」「仮説思考」の著者の本．
これら2冊はいかにロジカルに考えるか＝左脳の力を伸ばすための本だったがこの本はひらめきやアイデア，感情，腹落ち感といったロジカルだけではどうしようもない右脳の領域に踏み込んで，右脳的思考の必要性・有効性，使い方，左脳との連携といった話が展開される．

右脳・左脳という2軸をもつことでビジネスや日常生活で何かがいかない時に問題がどこにあるのかを右脳・左脳で切り分け，より適切な対処が打てるようになるのではなかろうか．大変に役に立つ本と感じた．

右脳と左脳のキャッチボール（ひらめき→検証→腹落ち）の構造は特に覚えておきたい．新規事業の提案から日々のちょっとした問題の解決方法の検討に至るまで，うまくいかなければこのフローのどこかに問題があるのではないかと分析ができる．

右1 -> 左 ->右2
各フェーズの得意不得意を○×表を作るだけでビジネスマンとしての性格診断ができそう．（それにキャリアステージも組み合わせるとさらに面白そうだ）

また対人関係の面では右脳は左脳よりもはるかに重要な仕事をする．一見すると頭がいいんだけどどうも仕事で成果が出ていないなという人は右脳的対応でうまく立ち振る舞いができないと指摘できるのではないだろうか．
寝技を仕掛ける．本音と建前を使い分ける．言葉の裏を読む．やる気スイッチを押す…いわゆる処世術と呼ばれる領域である．

ただ右脳・左脳を押さえたら何もかもうまくいくとは思えない．いかに腹落ち感のあるストーリーが描けてもそれを実現するには他者を巻き込んだり自分自身が泥臭いことをやり切ることが求められる．
リーダーシップ，オーナーシップ，やる気，熱意，めげない気持ち，行動量，机上の空論ではなく実践．
この辺りの領域は右脳的納得が原動力にはなるものの，右脳だけでは説明できない領域だろう．
要や最後はやる気次第．

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この食べ物は大丈夫？
→消費期限で判断。
→→ロジカル、安全。でも学習や進化はない。思考停止。
→匂い、手触り、見た目、経験、感
→→フィーリング、リスクテイク、学習と進化

感覚・感情、直感、勘→論理では説明できない閃き、思いつき、考え事→本書では右脳と表現

ロジカルに攻めた提案が通らない二つのパターン
・ロジックが成り立っていない
・感覚的に気に入られていない
後者の反撃方法も「ロジカルに聞き返す」(実際はただの粗探し)ことが多い→提案が通らないのはロジック不足と誤解してしまう

オーナーシップ(当事者意識)
経験したことがない領域ほど、腰が引けてしまい、リスクに敏感に。

人間を最終的に動かすのはロジックではなく「やりたい」「面白そう」「やらないとまずい」といった感情

右脳の思いつきを左脳が後から理論武装

観察・感受・勘

腹落ち＝理屈はもちろん、感覚で大いに納得している状態

発言を文字通り受け取る左脳
真の意図を掴む右脳
ベロネロによって深夜に帰宅→今何時だと思ってるの？→一時です→鉄拳。心配させてごめんなど言うべき。


やる気スイッチを入れるには…(企業の変革，自己研鑽，億劫な家事の対応etc)
・やらねばならない理由
・自分にはできる
・ぜひ，やりたい
・心配ない

右脳→左脳，左脳→右脳のハイブリッド処理
・ひらめきが降ってくる．次にフィジビリティを検証する（右→左）
・提案内容を整理する．次に経営層に訴求できるメッセージに変換する．（左→右）

ビジネスは右（インプット）→左（検証・分析）→右（アウトプット）のフロー
観・感・勘→ロジック→腹落ち，感情移入

Your opinionではなく the opinion
意見の是非に個人に対する是非を含んではならないという気遣い

人を動かす4つの要素
・ロジカル
・ストーリー＝各論のつながり，わかりやすさ　
・ワクワク・ドキドキ
　＝楽しそう，面白そう
・自身，安心
　＝できる．大丈夫だ．

イノベーションの競争戦略―優れたイノベーターは０→１か？ 横取りか？

内田和成

イノベーションとは、4段階
4段階目は行動変容
行動変容を起こすためには社会、技術、〜の組み合わせが必要

行動変容を起こすイノベーションを生み出したいものだ

ビジネススクール意思決定入門

内田和成

いかに質の高い意思決定をするか、数字の範囲と人の気持ちを汲むこと、意思決定のメソッドを総動員するという観点でわかりやすく意思決定のありようを解説するもの。

右脳思考

内田和成

自分の思考法についての示唆が得られた。自分は今まで左脳型思考だと思っていたが、右脳型思考でストーリーを考えそれを左脳型思考で補強していたことに気づいた。そのため、自分の思いついた思考をそのまま話そうとするとロジックに飛躍がみられ、人にうまく伝わらないことが多かったのであろう。この対策として左脳型思考を強化していきたい。