内田和成のレビュー一覧
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職場の上司に勧められて手に取った。
自分が無意識に実践していたことも、思いもよらなかったことも、綺麗に言語化してくれている。
総じて、最も肝要なのは、「何のために」という視点だと思った。上司の指示に対して「上司は何のためにこの指示をしているのか」という視点を持たなければ、言われたことをこなすだけの作業屋になってしまう。しかし、視座を上げて上司の立場や経営層の立場からものを考えると、「業界内立ち位置を上げるためにどうすべきか」や、「会社の利益を上げるためにはどうすべきか」といったことが上司や経営層の論点となっていることが見えてくる。その視点を持つことができて初めて、上司の指示が間違っている可能性も考慮できるようになり、組織としての総合力を上げていくことができるようになるのではないだろうか。
言われたことをこなすだけの部下の方がいいと思っている上司が多い職場は非常に危ういと感じる。この論点思考が徹底されている職場であれば、よほど衰退している業界でない限りは、業績と社員モチベーションのどちらも高い水準を維持できるのではないかと思う。 -
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仮説思考などビジネスマン必読書をこれまでの出されてきた、元BCG日本代表内田さんの最新著者。
◼︎購入のきっかけ
・客観より主観という目を引くタイトルに惹かれたこと
・内田さんが著者であること
◼︎感想
ある意味当たり前のような内容が書かれていましたが、以下のような内容が書かれていました。
・多様化する時代の中で、これまで共通の価値観（いわば客観が崩れている）
・客観だけでは人は動かない、相手の主観を見極め自身との共通部分を見出すことで相手に響く提案になる。
・経験に裏付けられた主観（直感）はむしろ正しいことが多く、その背景にある理由を因数分解することが大事
全体通してわかりやすく読みやすく、自身の中で感覚として理解していたものが言語化されるような本でした。
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Posted by ブクログ
ネタバレ★問題解決＝成果を上げる重要なもの⇒「正しい問題」を解いていることが前提。
＊重大な過ち＝間違った問を答えること。意見の対立や判断にかかわる問題を明確にすること。
・与えられた問題を疑う。論点設定は間違っていないか。今現在行っている仕事の成果物、プロセスは正しいか、そもそも論点（大論点）は間違っていないか。論点設定したものによって成否が決まる。
★現象⇒何が問題？？⇒論点＝解決する目的は何か
目的達成のために解決するべき問題を見つけ出す。現象が引き起こす問題はないかを徹底的に洗い出す。
★今起きている問題のように思えることは本当に自分の会社にとっての問題なのか？致命的な問題（真の問題）は何なのかを「なぜ？」を繰り返し、深堀して、論点を具体化する。課題の真因を見極める。
★設定した論点は解決できるか？否か？解決できるとしたら、実行可能性はあるか？難易度は？（手持ちのリソースで実行可能か？時間は？）どれだけの効果があるか？解ける確率の低い論点は捨てる。溶ける問題から解いていくほうがうまくいく可能性がある。
★時間軸とパフォーマンスの軸で考えて、短時間で一番効果のあるものを論点にする。どの論点を捨て、どの論点を実行するか？絞り込むためには場数を踏む、向き合う積極性が重要。
★論点の仮説を立てるアプローチ
１ 質問して相手の話を聞く
２ 仮説をぶつけて反応を見る
３ 現場を見る
論点が納得できるかどうか？あやふやな場合は、言語化や仮説をぶつけて、上司が解きたいと思っている問題を明確にする。
・仮説検証のために、現場ブロービング（実証）を行う。ただし現場の声を鵜呑みにするのではなく、起きている事象に目を向け論点を正しく設定する。
★相手が望んでいることと、そうでないことが論点設定の軸となる。基本は相手の思考パターンで考えること。”まともな”上司であったらどう考えるか？という視点を持つ。その視点にプラスして、ユニークな打ち手を考え、実行者の気持ちを動かしていく。
★上位概念の論点を考える。相手の望んでいること、解決したいテーマは何かを考えることで違った打ち手がひらめく。
★大論点を意識する姿勢を常に持ち続ける。その中で自分が解決しなくてはならない仕事が何かを考える。（誰もやらない・できない仕事）全体像から自分のポジションを見つける。問題の仮説設定⇒検証⇒全体像をい振り返り確認（論点の構造化）
・起きている事象と解決策を考えるときはアナロジー思考（類推）を用い、他の業界でも類似した事象や解決策の実行が行われていないかを考える（置き換え）。業界全体の問題と会社個別の問題を整理する。
★アウトプットの効率化＝情報収集を手抜きする（集めいない・整理しない・覚えない）問題意識のアンテナだけは高くする。特に気になった事象だけ「☑」をするだけにする。おもしろい！変だ！と思うことにのみ注視する。
・反論せず、聞きに徹する。（質問を考える）
★メンバーに課題を与えるときはある程度抽象化し、オープンな論点を提示する。絞り込むのではなく、複数の可能性もあることを前提とした論点設定を行う。（シャチは魚類か？哺乳類か？）。論点提示をする際は、中・小論点にする。
★問題解決のプロセス
１ 論点設定（仮説）
２ 論点整理・確定
３ 解決策（仮説）⇒１or３へ
４ 解決策検証
５ 解決策
６ 実行
行ったり来たりすることが通例として起きることを念頭に論点設定⇒解決策検討を繰り返す。 -
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スパークとはある事柄に問題意識や興味を持っているときに、ある現象に遭遇すると、その現象が触媒になって自分がこれまで持っていた頭の中の情報と化学反応を起こして生じるひらめきのこと
ひらめき優れたアイデアを生みたいのであれば、アナログで情報を集める(1次情報に触れるようにする）
→アウトプットを生みたいなら「検索するな」しかも集めた情報は「整理するな」そして「覚えるな」
↓必要な連鎖
・右脳で考え、左脳で整理する
・右脳で発想し、左脳で確認する
・右脳で散らかして、左脳で片付ける
・右脳で発見して、左脳で解決する
公私混同は大切
→仕事には直接関係のない情報収集や整理、分析がアイデアを誘発し、仕事にも大きく貢献する可能性は決して低くない
ひらめきにはなんらかの現象を見た時、知った時になぜと問いかける習慣を持つことが大事 -
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ネタバレ1.論点思考とは
「論点」とは「真の問題」「解くべき問題」、「論点思考」とは論点を設定するプロセスを指す。
学校の勉強とは異なり、ビジネスでは誰も「真の問題」「解くべき問題」を教えてくれない（顧客や上司から教えてもらったとしても正しいとは限らない）。そのため、自分自身で問題を発見・定義する必要がある。いくら問題解決力が高くても、その前段階である問題設定を間違えていては元も子もない。
2.論点思考の4つのプロセス
論点思考は以下4つのプロセスに分けれられる。
①論点候補を拾い出す
②論点を絞り込む
③論点を確定する
④全体像で確認する
■①論点候補を拾い出す
まずどんな論点がありそうかリストアップする。
一般的に論点と言われるものの多くは、現象や事実であって、論点でないことが多い。現象や事実を論点と捉えると問題解決に至らない場合が多いため、論点と現象・事実は見極めなければならない。
論点は人・環境・段階によって変化するため、「本当にそれが論点か」と常に疑問を持ち、「これが論点だ」と言われて納得しても、「でもなぜなのか」となぜを繰り返し、真の論点を見つけることが重要である。
■②論点を絞り込む
論点を絞り込むにあたり、当たりを付け、「筋の善し悪し」を見極める。
当たりを付けるには「仮説思考」を使う。仮説の構築・検証を繰り返すため、当然失敗することもあるが、当たりを付けるという意識を持って経験を積むことで、自然と当たりを付けられるようになる。
「筋の善し悪し」を見極めるには、以下3つの観点を使う。
①解決できるか、できないか
②解決できるとして実行可能（容易）か
③解決したらどれだけの効果があるか
解けない論点、解ける確率の低い論点、費用対効果が小さい論点（＝筋の悪い論点）は捨て、論点を再設定する。
■③論点を確定する
絞り込んだ論点を確定するために、論点の仮説を立てる。
・①プロービング（探針）を行う
・②相手の発言の真意、意図、バックグラウンドを考える
・③引き出しを参照する
■①プロービング（探針）を行う
プロービングには、以下3つの方法がある。
・①質問して相手の話を聞く
・②仮説をぶつけて反応を見る
・③現場を見る
■②相手の発言の真意、意図、バックグラウンドを考える
仕事は論理的に考えなくてはならないと思いがちだが、私生活と同様に、直感を重視したり、相手の立場になって考えることが必要である。
■③引き出しを参照する
相手の話を聞きつつも、自分の頭の中にある過去の経験や類似事例を参照することで、聞こえ方が変わってくる。引き出しの活用例は以下の通り。
・①類似事例、他社事例
・②顧客視点で見る
・③鳥の眼・虫の眼で考える
・④過去の経験を参照する
■④全体像で確認する
構造化には、イシュー・ツリーなどフレームワークを用いる。
一般的には課題を構造化して全体像を把握してからから論点を設定するが、本書では、論点に当たりを付けて検証し、最後に念のため間違いがないかを確認するために構造化を図る方法を紹介している。
3.論点思考力のトレーニング方法
■問題意識を持って仕事をする
日頃から「本当の課題はなにか」と考えて続ける姿勢で経験を積む必要がある。この姿勢を意識することで、仕事に対する責任感や視野、視座は変化し、中長期的には大きな違いとなる。また、日々の仕事の質やスピードを高めるためにも、経験の浅いうちから論点を意識する姿勢が重要である。
■視点を変える
視点を変えることも有効である。
視点を変えるには、普段あまり気にしていない方向に目を向ける（視野を広げる）、上のポジションに就いているつもりで仕事をする（視座を上げる）、切り口を変えてみる（視点を変える）がある。切り口を変えるには、以下10個の方法がある。
・逆から考える
・業界最下位だったらどうするか
・両極端に振って考える
・ロングレンジで考える
・自然界からの発想
・日常生活からの発想
・アナロジーからの発想
・顧客視点で見る
・鳥の眼・虫の眼で見る
■複数の論点を考える
まず、同じレベルで別の論点がないかを考える。次に、その論点を包含する上位概念の論点がないかを考える。
物事を主張する際は、自分がなぜそれを主張しようとした理由を突き詰める。そうすることで、異なる論点や上位概念の論点に気づくことができる。
反対しそうな人の立場に立って、自分の意見を批判的に見る。
■引き出しを増やす
様々なことに興味や関心を持つことで、自動的にアンテナに引っかかる。引き出しをたくさん持っておくことで、論点を見つけられる場合もある。
4. 論点と仮説の関係
論点思考は「解くべき問題の設定」プロセス、仮説思考は「仮の答え」をもとに思考するアプローチ。論点思考は問題発見プロセスそのもので、仮説思考は解決策の構築・検証する際だけでなく、論点の当たりを付ける際にも用いられる。
5. TODO
論点思考は苦手であり、特にできていないと感じた「論点候補の拾い出し」「論点を確定する」について、以下を実践したい。
■事象や事実と論点を分けて考える
■論点は人・環境・立場によって変化することを念頭におく
■「本当にそれが論点か」と常に疑問を持つとともに、「なぜ」を繰り返す
■引き出しを参照する（まず増やすところから）
→自身が関わっていないテーマや案件についても関心を持ち、そのテーマや案件の論点・解決方法を学ぶ。 -
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仮説思考、論点思考に続く、思考シリーズ三部作の完結編。
右脳=感覚・感情、直感、勘など
論理では説明できないひらめき、思いつき
ロジカルシンキングの否定ではなく
ロジカルシンキングと経験・勘の使い分けで
仕事をより効率的に進める・成果を上げることができる
仕事は楽しい方が良い
人間を動かすのは感情（やりたい、面白そう、やらないとまずいなと言った気持ち）であり、
理屈・ロジック（正しい、間違っている、やるべき）ではない
思いつきを後から左脳で理論武装する
経営会議の承認や稟議で承認を得るときに、
馬鹿正直に書類だけを準備して会議に臨むのは愚の骨頂である
相手が勘が働いている状態のときは
勘を働かせた元となるものに大切な要素が含まれていることがある
仕事は３つのステージで成り立つ
①インプット＝右脳（観・感・勘）
情報収集＆仮説づくり
課題発見
②検討・分析＝左脳（ロジック）
真の課題の特定
分析
課題の構造化
代替案の抽出
③アウトプット＝右脳（腹落ち、感情移入）
意思決定
→左脳が通常。この本ではここに意を唱える
ゼロイチではなく、トレードオフがある
コミュニケーション
→理屈通りにはいかない、と心得る
実行
→感情に働きかけることが人が動くコツ
右脳と左脳をキャッチボールする
会議・議論での反論ステップ
相手が話し終わる前に③まで進んでいるのが理想
①左脳（論理的）で文字通り何を言っているか理解する
②右脳（直感）で発言の真の意図をつかむ
③右脳（直感）で何をどのように答えればいいか理解する
④左脳（論理的）でどのように伝えれば良いかを考える
どんな子供にもやる気スイッチが入る瞬間が必ずある。親が望む瞬間にオフになっているだけ、オンになる場面を見ていないだけ。
右脳で考え、左脳でロジカルチェック
思いつきを戦略に落とし込む
理論的に検証できなければ成功は見込めない
方法① 以下５つの視点で実行可能か判断
1 市場性、顧客は誰か
2 競合状況
3 自社の強み・弱み
4 ビジネスモデル 収支
5 実行計画
方法② ストーリーを作ってからロジックで細部を埋める
左脳で考えたロジックフローを右脳で肉付け
企画を通したいなら
論理的に素晴らしいプランだけでなく
当事者の想い、責任感と
意思決定車を動かす何か
の両方が必要
人を動かすのは以下4つ
①論理性
②ストーリー
③ワクワク・どきどき
④自信・安心
勘は鍛えることができる
ロジカルシンキングでは現象を見ても
平均値や平均像しかわからないことが多い
右脳は数値に表れない異常値に気づくことが多い
アウトプットの最終目標＝腹おち
相手の靴に自分の足を合わせる＝感情移入
反対の理由は右脳で探り、
説得方法は左脳で考える
組織で期待される役割
・分析型 現状分析
・批評家 課題に気づく
・思いつき型 前向きめげない
・熟考型
・実行型
・破壊者 既存の価値観をひっくり返す
・まとめ役
・アドバイザー
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「論点」とは、ビジネスにおいて成果を上げるための真の問題のことを指す
有限な時間・人員の中で解くべき問題を設定する。
論点思考の4つのステップ
＃必要なステップのいくつかを行う。順番も行きつ戻りつする
・論点設定
①論点候補を拾い出す
②論点を絞り込む
③論点を確定する
・論点確認・確定
④全体像で確認する
問題点と論点の違い
・問題点：現象・観察事実
・論点 ：真の問題。一見して分かる問題点ではない
問題点から「なぜ」を繰り返し、課題の真因に迫っていく
論点は動く：動的なもの。
・人によって異なる（誰の立場から問題点を見るかによる）
・環境とともに変化する
（競争相手からの新製品発売など）
（創業当初：事業成功、10年後：存続し続ける）
・進化する(仕事を進めるにつれて新たな論点が浮かび上がる)
論点を絞り込む
①当たりをつける
自分の経験や考察を基にする、なぜを5回繰り返す＝仮説思考
②筋の良しあしを見極める 3つのポイント
・解決できるか
→解けない問題にチャレンジしても成果は上がらない
解ける確率の低い問題も同様
・解決できるとして実行可能（容易）か
・解決できるとしたらどれだけの効果か
あれもこれもでは結局何もできない。
戦略とは捨てることなり＝トリアージ（救急医療での治療の優先度決め）
経験が当たりの精度を高める
全体像で確認する
プロービングを行う：
こちらから刺激を与えることで相手の反応を引き出し、本質を探る
・質問して相手の話を聞く
・仮説をぶつけて反応を見る
・現場を見る、一次情報にこだわる
相手の発言の真意、意図、バックグラウンドを考える
相手の靴に自分の足を入れる：相手の思考パターンで考える
(自分の頭の)引き出しを参照する
・アナロジー（類似事例）
・顧客視点で見る
・鳥の眼、虫の眼で考える
・過去の経験を参照する
論点を構造化する
ロジカルシンキング（イシュ―ツリー、MECE、ロジックフロー）は使わない
→自分の論点の検証のために使うのみ。
論点を見つけてから構造化する：ＢＣＧ流は巷の方法とは全く逆
上位概念の論点を考える
大論点、中論点、小論点に分ける
虫食いのツリーを作る：論点項目がわからないものはそのまま枠だけ置く
論点レベルの違いを意識する
メンバーへの課題の与え方
シャチについての問い
①シャチは魚か：仮説に基づいた質問
②シャチは魚か哺乳類か：白か黒かをはっきりさせる論点
③シャチは何類か：オープンな質問
④シャチはどんな生物か：ただの質問
→③を背景として説明したうえで、②で依頼する
①だと論点を見落とす可能性がある、メンバが自分で論点を考えない
メンバの力量に応じて論点のレベルを使い分ける
人材育成のためには仮説より論点を与える
問題解決のプロセスは以下を行きつ戻りつするのが現実
・問題発見フェーズ
①論点設定（仮説）：数多くの論点候補から仮説思考であたりをつける
②論点整理・確定
・問題解決フェーズ
③解説策（仮説）：数多くの解決策候補から仮説思考であたりをつける
④解決策検証：①または③に戻る可能性あり
⑤解決策
・実行フェーズ
⑥実行 -
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第一章：インプットでは差がつかない時代
・網羅思考のワナ
「レースが終わってから勝った馬に賭ければ、絶対に勝てる」
完全に情報が出そろってから意識決定するのは
ブームが過ぎてから意思決定するようなもの
・アウトプットから入るアプローチ
アウトプット＝仕事の目的＝自分の仕事の本質
・仕事と作業
仕事＝ある目的を達成すること
作業＝その目的を達成するための手段
作業の時間を減らし仕事の時間を多く確保する
第二章：アウトプットから始める情報術
以下の３つから逆算して情報に当たる
①目的：意思決定の助けとなる情報
アイデアの元になる情報
コミュニケーションの手段としての情報
②立ち位置（ポジション）
③期待される役割
・情報が多いほど決断ができなくなる
少ない情報、短い時間で決める経験を積む
・失敗した場合、もっと調べるのではなく
同じ情報量でいかに正しい意思決定ができるか、と追及する
・アイデアは、自分の脳にレ点をつける（インデクシング）
・コミュニケーションはメンバー全員の情報レベルを揃える
・肌感覚（ミクロ）、俯瞰（マクロ）、深堀（why,so what)で
情報のその先を考える
第三章：自分の立ち位置を意識することが差別化の第一歩
・意思決定者には定量的な情報が不可欠
・期待役割は何かを意識する
自由にプレーするプロスポーツ選手はいない
・ネガティブな情報を意識的に集める
・正しい答えはない。それでも自分のスタンスを決める
あらゆる議論はトレードオフ
唯一絶対の答えなど存在しない
→違いを理解したうえで自分のスタンスを明確にする
第四章：２０の引き出し
第五章：デジタルとアナログの使い分け
・情報の流れ
①収集/発見/気づき→②分析/加工/編集→③発信/対話/議論/説得/脅かし
①インプット、③アウトプット
差別化は人がやっていないことをする＝今の時代ではアナログ
①インプットを体験や直接聞いた話を取りに行く（情報を足で稼ぐ）
・言葉のキャッチボールで論点を明確化
第六章：現場情報の集め方
一次情報は圧倒的に強い
・膨大な資料を短時間で読み解くためのアプローチ
①仮説を立て、念頭に置きながら情報を読み解く
問題がここでは、という仮説を立て検証するスタンスで情報を読んでいく
②異常値、例外を見つけようとする
普通の会社と違う、常識と違うところを見つける
・資料は与えられるものではない。出してもらうものだという意識を持つ
・正確性ばかりにこだわるとお金も時間も足りなくなる
医者の診察もあらゆる患者に人間ドック並みの検査を行なわない
患者の症状を聞き仮説を立て、他の人との異常値を見つけて診察する
・トリプルタスクの会話
目の前の会話に集中
会話の流れを俯瞰する
ネタになりそうな情報を探す
・行き詰ったら現場に行く
・若いうちはテイク＆テイクでも構わない。とにかく借りまくれ
第七章：各種メディアとの付き合い方
・読書：目的を明確にしてそれに応じた読み方にする
・新聞：寄り道ができる（まったく興味のない記事を目にする）
・ネット情報：広まった情報が正しいとは限らない
・海外情報：最先端を知ったうえで、追いつくのではなくどこで勝負すべきかを考えるべき -
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内田先生の本は事例が多くて本当にわかりやすい。本書では、イノベーションは技術革新ではなく、顧客行動の変容であると定義し、その事例を列挙し分類・分析してくれている。個人的にも「技術のイノベーション」ではなく「意味のイノベーション」を目指すように考えていることもあり、納得することが多かった。ウォークマンを世に出したソニーが、iPodでアップルの後塵を拝した事例はよく知られているが、リポDの事例がレッドブルに使われたことは知らなかった。一方、セカンドライフの事例を研究し、「あつ森」が生まれるという事例もあったわけで、やはり意識の問題なのだろう。本題とは関係ないが、いいねやリツイートの数が多い投稿ほど真実と評価されやすいという事例。ポストトルース時代の象徴であり、不気味でもある。
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油揚げをかっさらうトンビになろう！ なぜ今イノベーションなのか？
どう変えるのか？
どう変えたいのか？？
・価値を生み出し、日常を変えるのが真のイノベーター
・Apple、Roomba、zoom、メルカリなどはいかにして生まれ日常を変えたのか？
・イノベーティブとイノベーションは全く違う！
これがセグウェイとzoomの違い
・技術革新にこだわったSONYと、行動変容にこだわったApple
・1,社会構造
2,心理変化
3,技術革新
この3つの要因の頂点にあるのが環境変化
・QRコードが変えたこと
めちゃくちゃ勉強になったし、面白い
久しぶりにメモ書きまくりましたし、アイデアやヒント も沢山もらった。 -
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「論点思考」「仮説思考」の著者の本．
これら2冊はいかにロジカルに考えるか＝左脳の力を伸ばすための本だったがこの本はひらめきやアイデア，感情，腹落ち感といったロジカルだけではどうしようもない右脳の領域に踏み込んで，右脳的思考の必要性・有効性，使い方，左脳との連携といった話が展開される．
右脳・左脳という2軸をもつことでビジネスや日常生活で何かがいかない時に問題がどこにあるのかを右脳・左脳で切り分け，より適切な対処が打てるようになるのではなかろうか．大変に役に立つ本と感じた．
右脳と左脳のキャッチボール（ひらめき→検証→腹落ち）の構造は特に覚えておきたい．新規事業の提案から日々のちょっとした問題の解決方法の検討に至るまで，うまくいかなければこのフローのどこかに問題があるのではないかと分析ができる．
右1 -> 左 ->右2
各フェーズの得意不得意を○×表を作るだけでビジネスマンとしての性格診断ができそう．（それにキャリアステージも組み合わせるとさらに面白そうだ）
また対人関係の面では右脳は左脳よりもはるかに重要な仕事をする．一見すると頭がいいんだけどどうも仕事で成果が出ていないなという人は右脳的対応でうまく立ち振る舞いができないと指摘できるのではないだろうか．
寝技を仕掛ける．本音と建前を使い分ける．言葉の裏を読む．やる気スイッチを押す…いわゆる処世術と呼ばれる領域である．
ただ右脳・左脳を押さえたら何もかもうまくいくとは思えない．いかに腹落ち感のあるストーリーが描けてもそれを実現するには他者を巻き込んだり自分自身が泥臭いことをやり切ることが求められる．
リーダーシップ，オーナーシップ，やる気，熱意，めげない気持ち，行動量，机上の空論ではなく実践．
この辺りの領域は右脳的納得が原動力にはなるものの，右脳だけでは説明できない領域だろう．
要や最後はやる気次第．
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この食べ物は大丈夫？
→消費期限で判断。
→→ロジカル、安全。でも学習や進化はない。思考停止。
→匂い、手触り、見た目、経験、感
→→フィーリング、リスクテイク、学習と進化
感覚・感情、直感、勘→論理では説明できない閃き、思いつき、考え事→本書では右脳と表現
ロジカルに攻めた提案が通らない二つのパターン
・ロジックが成り立っていない
・感覚的に気に入られていない
後者の反撃方法も「ロジカルに聞き返す」(実際はただの粗探し)ことが多い→提案が通らないのはロジック不足と誤解してしまう
オーナーシップ(当事者意識)
経験したことがない領域ほど、腰が引けてしまい、リスクに敏感に。
人間を最終的に動かすのはロジックではなく「やりたい」「面白そう」「やらないとまずい」といった感情
右脳の思いつきを左脳が後から理論武装
観察・感受・勘
腹落ち＝理屈はもちろん、感覚で大いに納得している状態
発言を文字通り受け取る左脳
真の意図を掴む右脳
ベロネロによって深夜に帰宅→今何時だと思ってるの？→一時です→鉄拳。心配させてごめんなど言うべき。
やる気スイッチを入れるには…(企業の変革，自己研鑽，億劫な家事の対応etc)
・やらねばならない理由
・自分にはできる
・ぜひ，やりたい
・心配ない
右脳→左脳，左脳→右脳のハイブリッド処理
・ひらめきが降ってくる．次にフィジビリティを検証する（右→左）
・提案内容を整理する．次に経営層に訴求できるメッセージに変換する．（左→右）
ビジネスは右（インプット）→左（検証・分析）→右（アウトプット）のフロー
観・感・勘→ロジック→腹落ち，感情移入
Your opinionではなく the opinion
意見の是非に個人に対する是非を含んではならないという気遣い
人を動かす4つの要素
・ロジカル
・ストーリー＝各論のつながり，わかりやすさ
・ワクワク・ドキドキ
＝楽しそう，面白そう
・自身，安心
＝できる．大丈夫だ． -