大前研一のレビュー一覧

原発再稼働「最後の条件」 「福島第一」事故検証プロジェクト 最終報告書

大前研一

現場での対応策はわりと最善に近いものが尽くされていたのと、大飯原発にもこの反省が活かされていることに関して、少し電力会社を見直しました。しかし同時に、どんなに対応がよくても予防・準備ができていないと事故を防ぐことができないことも分かります。どういう予防策をもってよしとするか。最後に筆者が言う「"神様"を説得できるか」というのは納得できます。

決定版！｢ベンチャー起業｣実戦教本

大前研一 / アタッカーズ・ビジネススクール

ベンチャーを起業するためのスキルを確認できた。いくつか新たに勉強になったキーワードを残しておく。経営の7S：SharedValue（価値観）、Strategy（戦略）、Structure（組織構造）、System（制度）、Skills（知識・技能）、Staff（人材）、Style（経営スタイル、会社の持つ文化）。顧客インタビューで明らかにスべきポイント：顧客の購買意思決定プロセスの5W1Hを詳しく見る（KBFは何か）、満たされていないニーズとターゲット顧客を見つける、満たされていないニーズを満たす製品とサービスを検討する、そのような製品やサービスが実現すればいくらくらい払ってくれそうかを探る。竹内先生の寄稿あり。小川政信先生、住宅用集中ロックの話。ビジョンの実現、「ホークアイ」を持っているものが事業に成功する。人生と生きる意味。インターネットも受入れる、大自然に咲く花達。コア人材はロジカルシンキングは必須。1）頭が良い、2）コミュニュケーション欲求が高い、3）問題意識があり常に「何かおかしい」という考えを持っている。評価について、その人の成果によって「絶対的にいくらで報いるか」。給料が上がる→去年より多くの成果を出しているということ。プロトタイプをつくれ！最初に1つ成功させプロトタイプを作り上げて拡大していく。

マッキンゼー現代の経営戦略

大前研一

1979年に書かれた経営戦略の古典ですが、非常に参考になりました。
コンサルというのは結局組織のなかでレバレッジが効くポイントを洗い出して、それを順位付けてインパクトの大きいところから改善して結果を出す職業なので、とにかく事象の要素分解が優れているわけです。
その事象の要素分解はたくさんの企業にたくさんのマッキンゼー従業員が適用しないといけないからフレームワーク化されているし、実績に基づいて常に磨きがかけられています。

目標を立てることは簡単だけど、それを要素分解しないことにはアクションプランに落とし込めない。
コンサルがノウハウをこうやって公開することは社会的意義が大きいと思います。

マッキンゼー現代の経営戦略

大前研一

大前研一による、1978年自分が生まれた年に行われたトップマネジメントカンファレンスをまとめたもの。80年代を占う戦略とその考え方の基本となるPPMやOVAなどの手法を紹介している。しかし、驚くべきは2012年に読んでもまさに今の話をされているような気持ちになることだ。逆に言えば、未だに出来ていないということでもあり恐ろしいことでもある。

民の見えざる手 デフレ不況時代の新・国富論

大前研一

大前節炸裂しております。

ただ文庫なので、古い情報もあります。
修正が必要でしょう。

こういう人が政治家になればいいのになあ。
本人はもうその気はないようですが。

原発再稼働「最後の条件」 「福島第一」事故検証プロジェクト 最終報告書

大前研一

ここにある提言が、コストとの兼ね合いでどれだけ実現性があるのかは不明ですが、目標みたいなのは理解できるのではないかと。当時、重要施設が水没と聞いたときに、こんなのは水密区画にあって当然と思っていました。スリーマイル島原発事故の知見とかは、まったく生かされていないのが悲しいところです。まるで、珊瑚海海戦の戦訓を生かせなかった、太平洋戦争のミッドウェイ海戦みたいです。

決定版！｢ベンチャー起業｣実戦教本

大前研一 / アタッカーズ・ビジネススクール

大前研一率いる「アタッカーズ・ビジネススクール」の講師陣が、それぞれの担当教科の立場から実況中継のようなかたちで講義を展開します。

ビジネスプランから始まり、そのマネジメント、資本政策と、全体を通して「起業してある程度成功するまで」の流れを終えるようになっています。

本書の優れているのは「うまくいく生徒」「うまくいかない生徒」を引き合いに出して、その要因に言及しているところです。
例えばアイデアをたくさん出しても、起業すること自体に思い入れがなかったり、事業として動かしていくセンスがなかったら実現できない、というような視点を提供できるのは、様々な生徒を世に送り出してきた講師陣ならではだと思います。

良書です。

ストラテジック・マインド 変革期の企業戦略論

大前研一 / 田口統吾 / 湯沢章伍

３Cがあればなんとかなる、フレームワークを１つ選ぶとすれば３C
と思っている私。
「３Cは大前研一氏がストラテジックマインドで提示」という記事を読んで思わず手を伸ばす。

企業参謀の講演内容を英訳したものを日本に逆輸入（翻訳）した本。

３CやKSFの切り口は参考になるかも。
しかし、ちょっと流してしまった。もう1度読むか。
また、最後の（高度成長期の）日本企業の強みの分析は参考になる。

ザ・プロフェッショナル―――２１世紀をいかに生き抜くか

大前研一

この中に書かれている内容を7年前に見えていたというのが凄い。

時の流れに流されるのではなく、把握して自分の道を突き進む。
前章を通してジェネリストやスペシャリストではなく「プロフェッショナル」として生きる術を指南した一冊。

これは毎年自分の位置を確認するために見直したい一冊です。

ザ・プロフェッショナル―――２１世紀をいかに生き抜くか

大前研一

事業を成功に導く人がプロフェッショナルであり、先が見えず難易度の高い現代においては成功に導く術が常に変化している。
フレームワークを適用しただけでは不十分で、パーソナルな部分、タイミングに依る部分が極めて重要な意味を持つ。

質問する力

大前研一

2005年の少し古い本だけれど、大前研一氏の視点にはいつも感心。
国やマスコミの言うことの前提を「本当かな？」と疑ってみる、本質を考えてみることの重要性を事例と自説を交えて書いている。でも、あまり方法論が書いている訳ではない。

マッキンゼー現代の経営戦略

大前研一

30年以上前に理論的にはほぼ完成していると思った。

今でも通じるということは、企業における戦略策定・実行というのは、この30年あまり進化していないということなのだろうか。
プロジェクトベースの限定的な付き合いとはいえ、コンサルティングファームは本当の意味で変革出来た事例ってのはあんまりなかったのではないかと思ってしまう。

ビジネス力の磨き方 大チャンス到来！

大前研一

意見を同年代だけで交わすのではなく、世代の違うビジネスパーソンから知恵を借りたい。YouTubeで初見した大前研一さんの著作一通りをまとめて購入しました。その中の1つである、『ビジネス力の磨き方』。世界の動きは速く、20世紀型の思考では生きてゆけない。21世紀型へのパラダイムシフトこそが、5章からなるビジネス力へ繋がることを学ぶことができました。安倍政権時代に出版された書籍ですが、iPhoneの世界的なヒットを予測するなど、先見性の部分でも納得できる内容になっています。

マッキンゼー現代の経営戦略

大前研一

1979年初版の30年後の復刻版だが、ほとんど古さを感じない。むしろチャートが手書きなのがとても新鮮。しかも以外と見やすい。内容は一介のスタッフ社員には正直難解だが、ミクロ的に明日からでも実践できそうな手法があり、時間をかけて何回か読み返せば府に落ちる部分が少しずつ増えてくるかも。間接部門の効率化なんてわりと具体的に書いてあり、応用すれば自分の仕事にも使えそうだな。

質問する力

大前研一

「社員質問会なのになぜ質問しない人がいるんだろう」と最近就職活動中に思っていた。せっかく少人数で話をたくさん聞ける機会なのに、なぜ1時間も黙っているのだろうと思っていた。
恐らくそれは「質問が思い浮かばないのではないか」と思う。

この本で述べられていることの趣旨もここにあるのではないか、と思う。
そもそも質問をする習慣がなく、むしろしない方が面倒くさがられずに済むから黙っている。という印象を受ける。
そこにはやはり「考える力」が欠如しているように思われる。
聞いたことが全て正解と思っているから、なんの疑問を持つことも無く「本当に質問がない」のだと思う。


僕はゼミで嫌というほど教授や他のゼミ生から質問にあうし、逆に質問もとてもたくさんする。
質問に答えても変な回答だったら更に突っ込んで話を聞かれるし、根拠もないと更に突っ込まれる。
その習慣があるせいか、就活中もその場で質問も思いつくし、なるべく一問一答にならないように心がけている。

質問する力

大前研一

本質を見抜く力を高めるためのスキルとして、質問する力こそが人生やビジネスにとって最大の武器だと説きます。ご自身がマッキンゼーに勤めていた頃の、「質問ができないと生きていけなかった」という切実な経験から質問力の重要性をひしひしと感じ取れる。

何が問題なのかすらはっきりしない現実において、質問を繰り返すことによって問題の所在を明らかにし、正しい答えをただひたすら自分の頭で考えて突き詰めていくしかない。
「質問せよ、さらば開かれん」！

質問する力

大前研一

自分の頭で考え、疑問点があれば、とことん追及し、自分で納得してから決断をする。
常識を疑う。
他人の模倣ではなく、道なき道を見つける。それは質問によって、前提条件を疑い、問題点を摘出し、その解決策を自分で考える。
ドライな目で情を入れないこと。日本人には慣行や集団の意見を採用させることが多い。
日銀の株価の低迷に対して、テコ入れの話。
質問 株式会社が落ち込むと誰が不味いのか？
日本人の資産の中には株は殆ど組み込まれていない。
日本人がなぜ質問しないのか？
明治維新以来、日本の目的は欧米に追い付くことであった。欧米のものを真似る必要から教わったことを記憶し、それを再現することが求められてきた。先生が黒板に書くことをそのままノートに写して、あんきするような教育を行ってきた。
言葉は表現するための道具。
様々な状況を仮定し、追い込まれたときに自分ならそれをどう切り抜けるかと考えることが思考の訓練。

「リーダーの条件」が変わった 「危機の時代」を乗り越える新しい統率力(小学館101新書)

大前研一

強いリーダーは強い反対意見から生まれる。
まさにそうだと思う。

危機的状況にある日本の一国民として、サイレントからノイジーになることが必要なときが近い将来来ると思う。

質問する力

大前研一

本質を見抜く為に質問と自分で調べることが必要。仕事でも何でも、人生に於いては本質は何であるかを察知し、その方向に順応するのが、うまく生きるということなんだろう。

「リーダーの条件」が変わった 「危機の時代」を乗り越える新しい統率力(小学館101新書)

大前研一

2011/12/01
評価に3.5点があったら3.5点やった。
前半の企業内で起こってることなんかは「まさに」と思うことが多々あった！
現状にとらわれないようにしなきゃ。