大前研一のレビュー一覧

日本の論点2016～17

大前研一

・2015-2016に引き続き読んだが、この本で読むべきは巻頭特集の「事実」と「論理」の積み重ねから結論を導き出せだろう。
・日本人は「議論が苦手」その理由は、明治以降の近代化プロセスが「欧米列強に追いつけ追い越せ」であり、そのために論理は必要ないとのこと。
・これって「本物の教養」で出口さんがおっしゃっていたこととまったく同じ。自分がいかに考えずに生きてきたかを気づかされ、最近とても共感している考え方。
・各論も興味深く読んだし、勉強になったが、「どうしたらこのような意見を導けるようになるか」がずっと気になっている。
・巻頭特集によると、まず読み取ってほしいのは、事実を見つめなおすこととのこと。
　大学教育の頁では、ご自身の大学ではリアルケーススタディをやっているとのこと。
　疑問に思ったことあhノウハウ本でなく、専門書や統計を読んで自分なりの論理を組みたてることか。
・また、大前さんのおっしゃる世界のどこにいても稼げる三種の神器は「英語、ファイナンス、IT（スキルを含んだ問題解決力）」も大いに納得。
　少し前から英語学習を再開した。

稼ぐ力 自分の仕事に「名札」と「値札」をつけられるか

大前研一

　今沈みゆく日本に必要なのは「稼ぐ力」なのだと、著者は断言する。
　「稼ぐ力」とは、すなわち、余人をもって代えがたいスキルと意欲を持っている力である。
　それを培うには、大志と目線の高さという土台に筋トレ（基礎の勉強）と頭の訓練を、そして働いたらゴールではなく学び続け、どんな難題でも解決できるスキルを積み重ねることが必須。そう述べている。
　それは今まで大多数の人間には必要のなかったものであった。大量生産・大量消費時代には会社に「稼ぐ力」があったからだ。その時代に「会社を成長させてきた」と思っているおじさんたち（実際にそうなのかもしれないが）は、凝り固まった頭でどうすればこの国の危機を救えるのかうんうん考えている。65歳定年制？女性の活躍推進？裁量労働？いろいろ手を打っているが、著者のように本質を見極めている人がどれほどいるのだろう。
　かく言うわたしも人気企業ランキング上位常連の会社に就職したこともあったが、無駄の多さ、くだらない常識に辟易した。そのときはうまく分析できなかったけど、この本に書いてある「仕事を定義できていない」という言葉がとてもしっくりきた。定型業務と非定型業務に分け、高い給料をもらっている人財は非定型業務に徹するべきなのだ。あの会社の人たち全員にこの本を渡したい。
　自分の子どもには偏差値教育の犠牲者になってほしくない。自然と海外で学ぶ選択肢が目の前に現れるような環境を用意しようと決意した。

日本の論点2016～17

大前研一

前半はいつもの主張のリマインド的な内容で、いつも氏のHPなどをチェックしてる身としては特に真新しさはなかったが、中〜後半から展開される安保法制の真意、中東混乱の現状と背景は特に勉強になった。1日あれば読めるボリュームだが、手っ取り早く「イマ」を知るのに適した良書。

プロフェッショナル シンキング―未来を見通す思考力

大前研一 / ビジネス・ブレークスルー大学 / 宇田左近 / 平野敦士カール / 菅野誠二

オンラインのビジネス・ブレークスルー大学で取り上げられている論理的思考、問題解決手法。
思考逃避の要因を取り除き、なぜかを問う。市場の未来を見通すための「アナロジー思考」と「プラットフォーム思考」。顧客の未来を見通す「事業構造と顧客交点アプローチ」「時間軸と顧客交点アプローチ」「顧客個人の内面と外部交点アプローチ」。未知の問題を自分で考えると同時に多様な人たちとの討議を通じて集団ＩＱに高めていく。
本を読み、提示されている問いに取り組むことで、思考トレーニングが求められているが、個人的には実際に取り組むには、自身の課題意識、環境など、ハードルの高さを感じた。また、集団ＩＱのためのプラットフォーム（場）も含め、そこまでの取り組みを求められていないことを自覚した。
15-245

大前語録 勝ち組ビジネスマンになるための８８か条

大前研一

　大前研一学長の、ビジネスメソッド。あまり、テクニック的な所にフォーカスせず、マインドセットを整えるのに有用な本。
　「仕事には面白いやり方と、面白くないやり方がある」「プレゼンは３つくらい質問がでてくるようでなければ、良い企画とは言えない」「他人の期待する人生ではなく、自分が期待する人生を生きるべし」「そのうちには人生の禁句である」「人間が変わる方法は３つしかない。１番目は時間配分を変える、２番目は住む場所を変える、３番目は付き合う人を変える。最も無意味なのは、決意を新たにすることである」「アフターファイブの過ごし方として家庭の定期点検、すなわち家族が抱えている問題について、定期的に妻と語り合う場を持つということ。木曜夜をレストランで食事をしながら語り合う時間を作った」「今を楽しめない人間が、セカンドライフを楽しめる訳が無い」
　示唆に富む内容だ。全てのビジネスパーソンに当てはまるわけではないと思うが、伸びている人、特に中堅若手で成長しているときに、立ち止まって読みたい本だ。上司になると、誰も教えてくれない。その立場になって初めて準備したのでは遅い。部下に教えてあげられるのは、仕事の仕方よりも、もっと大切なことなんだと思う。大前学長も、そうなんだ、と思う。

大前語録 勝ち組ビジネスマンになるための８８か条

大前研一

本レビューにはネタバレ、というか抜粋個所が多く、私自身にとっての備忘録としての内容になっています。
ネタバレが嫌いという方はご注意ください。

①いい上司に恵まれまして、と言っている人の未来は暗い。それではいい上司に恵まれなければ終わり。
→本当にいい上司とは何か、考えるべき。
②大器晩成。という言葉があるが、そういう人はあまりいない。最初にサボっているだけだ。
→どこかで自分に対して大器晩成型だから。なんて言い訳していた気がする。よくよく考えればそれってなんだ。大器にもならず晩を迎えたら取り返しがつかない。今できることは今やるべき。
③日本人は従来のサラリーマンのメンタリティを捨てる必要があると思う。従来のサラリーマンのメンタリティとは、9時から5時までなんとなく仕事をしているふりをして、残業代を稼ぐという、しみったれた根性のこと。
→なんとなく仕事をしているふりをして、残業代を稼ぐ。という点で私自身とても耳が痛いが共感です。
④悪魔の主張をする。反対を表明する勇気を持つことが、ビジネスマンにとっていかに必要かを痛感している。
→どんな良い提案に対しても反対からスタートする議論方法、Devil's advocateという方法がある。辛い方法だが、反対者は提案者への論理的な反証と、有効な代案を提示する「証明する責任」が生じる。無意味なようだが、反対者からの批判をクリアしていくことで、提案内容はさらによくなっていく。悪魔の主張と反対なのが、相手の意見をそのまま受け入れてしまう態度。それは知的に怠惰な人間のすることである。
⑤「腐っても鯛」「寄らば大樹の陰」という諺があるが、腐った鯛は単なる腐った魚であるし、倒れる大樹の陰にいたら潰されてしまう。
→腐って倒れることがわかっている会社に、若い人は定年までしがみついていたいのか、自分で自分に問いかけてもらいたい。
⑥与えられた仕事を与えられたとおりにやっているだけに人には”名札”がつかない。”名札”がつかなければ”値札”もつけられない。
→もし、私が面接官なら「協調性がある」とか、「上司から与えられた仕事は必ずきちんとこなします」と答える人は、絶対に採用しない。「人一倍努力します」も、それだけではだめだ。こういう人は単なる体力勝負で、このタイプは大抵40歳を過ぎると使い物にならなくなる。他人にはできない発想をして、それを実行できる人材こそ、今、求められているのだ。単にできないことをやるのが「仕事」であり、だれでもできることをやるのは「作業」でしかないのである。
⑦プレゼンテーションにおける「提言」は一つでいい。
→提言はいくつもあると迷いを生むが、とにかく一つだけこれを行ってください。といわれれば気持ちは動きやすい。しかも提言の背景に膨大なデータ収集や分析、フィールドインタビューがあればなおさらである。
⑧プレゼンテーションを聞いた人から質問が３つぐらい出てくるようでなければ良い企画とは言えないのである。
→企画書からエッセンスを取り出し、コンパクトにまとめ(15行程度のサマリー)、企画のカギはこれです。とわかりやすく説明すれば良い。その際のポイントは、最初から企画に対する疑問点が3つ出てくるようにして、その答えを用意しておくことだ。
⑨成績の悪い営業マンほど、売れない理由の説明がうまい。
→本当に耳が痛い。顧客を相手にした際も、商品の欠点を滔々と語っていないか。常に注意したいものだ。
⑩成功する人間としない人間には唯一、明らかな違いがある。それは、成功する人はどんな仕事でも厭わずやるが、成功しない人は仕事を選ぶということだ。
→仕事を選り好みする人間は、いつも好きか嫌いかだけで仕事が終わってしまい、経験が蓄積していかない。そうすると、5年、10年経っても成長しないから、人間に深みも凄みも付加価値も出てこない。結果的に「あの人は若いころは優秀だったのに、今は見る影もないね」といわれる存在になってしまうわけだ。
⑪自分が「もっと知りたい」と思うことこそ、他人も知りたがっていることである。
→勉強会等で講演をする際、気を付けることは「体験談」を話さない、ということ。自分がすでに知っていることを選べば楽だが、それでは自分の知的好奇心は満たされないし、聞く人を惹きつけることもできない。自分がもっと知りたい。と思うことを勉強し、他人に話すことで自分にとっても他人にとっても財産となる。
⑫企画力の無い人間は、どうにかひねり出した１つのアイディアにいつまでも固執し、別の発想をしてみたり、同じ発想を別のモノやコトに当てはめてみる柔軟な発想ができない。
→一つのアイディアがビジネスとして実現し、継続的に利益を生む確率は1000分の1とも言われている。いつまでも思いついたアイディアにしがみつかず、ボツになることを恐れずに次々と新しいアイディアを発想することが企画力を高める第一歩。
⑬若い人が肝に銘じてほしいのは、出来上がった絵は無い、ということだ。あるいは、他人の描いた絵を模写しても、お金にならない。ということだ。
→失敗はいくらでもある。だが、それを恐れず、自分の見えているものを真っ白いキャンバスにどんどん書き込んでいって、正しくなかったときは薪にくべて、新しいものを描く。この作業を繰り返さなければ大きな成功を手にすることはできない。
⑭1冊のビジネス書を読むのに費やすのは1時間が目安だ。
→ビジネス書を最初から最後まで読もうとは思わず、全体を把握し、章タイトルや小見出しに注意しながらななめ読み。そうすれば自然と気になる個所では手が止まる。そうやって1時間以内に重要な部分を効率的に読めばよい。
⑮人は30歳までに3回以上失敗すべきだ。
→失敗したことのない人間や組織は、思い込みがあって非常に怖い。失敗からしか学べないことがあるからだ。失敗しなければならないなら、失敗しても恥ずかしくなくて、やり直しがきく若いうちに失敗したほうが良い。ところが最近は、失敗しないように教育されている。わずかな失敗にも×がつくという恐怖を植え付ける教育が施されている。失敗を恐れるな。私自身、失敗はたくさんしている気がする。少なくとも前々回の転職、リクルート時代、今思い出しても本当に恥ずかしいくらい私は失敗してばかりであった。この文言を読んで安堵感を覚えたが、ちゃんとそれらの失敗から学ぶことができているのであれば良いが、できていなかったとしたら、それは考えたくもない。今でも色々な失敗を思い出すのは、むしろ振り返りができて良いことなのかもしれない。
⑯地道に努力して手に入れたスキルは、必ず後で人生に、大きな実りを与えてくれるのである。
→スキルを手にするためのハードルが高ければ高いほど、手にする果実は大きい。コンピューターゲームのように、半日も練習すればできるようになる程度のスキルは、芥子粒ほどの満足しか得られない。
⑰最も重要なリーダーの役目は、まず「方向」を決めること、次が「程度(スピード)」を決めることだ。
→日本企業では方向が無いのに程度だけを言う経営者が多い。売り上げを1.5倍に増やせとか、経費を2割削れなど。数字だけを目標に掲げる。こういう経営者はリーダー失格だ。これからのリーダーは方向と程度を正確に見極めなければいけない。
⑱プロジェクトは、対極的な発想をする人たちが、仲良くやっていったときに最も成功するものだ。
→プロジェクトチームを作る際、上が勝手に決めるのは最悪。仲が良い同士でチームを組むのもなあなあになりやすい。チームは対極的な人の組み合わせにすべき。論理的思考力の強い人と、エモーショナル型の人。発想型の人と数字の分析に強い人、というように、まったく違うタイプの人間を組み合わせることが一番大切なのである。
⑲難しいことを人に頼むときほど、相手に選択権や考える余裕を与えることが大事なのだ。
→孫子の兵法に「囲む師は必ずかく」というくだりがある。敵を追い込むとき、必ず敵に逃げ道を用意しておく戦法である。そうすれば、皆殺しにされなかった敵は感謝し、二度と攻めてくることは無い。人に対しても、この戦法は有効だ。相手に選択権や考える余裕、逃げ道を用意するのだ。
⑳良い会社の経営者は「我が社の問題はこれだ」と一つのことしか言わない。
→そして、１つのことを4-5年かけて徹底的に実行させる。トヨタ”中興の祖”と呼ばれた豊田英二・元トヨタ自動車最高顧問は無駄を失くすことを言い続け、カンバン方式を確立した。ダメな会社の経営者は改善策を10も20も並べて、それらを全部やらせようとする。しかし、社員はそれに追いつけなくなり、結局は何も実現しない。
㉑どんな事柄も、それを知っている人間と、知らない人間がいる。この「知識格差」にこそ、ビジネスチャンスがあるのだ。
→好例はユニクロ。中国の生産コストが安いことは誰しも知っていたが、深くまでシミュレートし、知識を深め、ビジネスに結びつけたことがユニクロの優れた着眼点であった。
㉒ノウハウで生きていこうとすると、人は怠惰になる。
→ツールに習熟するのはいい。だが、ツールを知っているだけでは怠惰になる。
何とか総研などの分析屋さんたちは、ツールから導き出したアウトプットをクライアントに魅せて、「へぇー！」と驚かせるが、じゃあ、会社はどうすればいいのかと問われても答えられない。ツールはツールに過ぎない。と割り切ることが重要だ。
㉓「マイクロ・マネージャー」型の上司が会社で最も嫌われる。
→よくわかります。はしの上げ下げまで細かくチェックするような上司。自分が傷つきたくないだけなんだろうなと思います。
㉔大企業の社長と話をすると、優秀な人間を採用しておきながら「我が社には人材がいない」と嘆く人が多い。
しかし、それは根本的に認識が間違っている。優秀な人間が、その会社にいるうちに愚鈍になってしまっただけのことである。
→かつての日本では5万ドルのプラントの次は50万ドルのプラントを、というように規模の経済「EOS=economies of scale)の追及であった。そこでは経験が活きるので経験を積んでいけば、将来その経験を生かして大きな仕事ができた。だが、そういった時代は終わり、「発想力」「創造力」「構想力」によってレールから外れたことをやることが企業戦略の要諦になっている。その場合、経験は生きないどころか邪魔になる。
㉕常に3C(カスタマー、コンペティター、カンパニー)で考える。
→ビジネスパートナーの言うBAS(バトルフィールド、アセット、ストロング)とほぼ同様だろう。優れた事業戦略には、必ず３つの特徴がある。①市場が明確に定義されている。②企業の得意分野と市場のニーズが一致している③カギとなる成功要素において、競合に比べ優れた実績を発揮している。すなわち戦略とは、自社の相対的な強みを、顧客のニーズを満たしうるように用いて、競争相手よりも優位な差別化を達成しようとするための、努力の結晶である。
㉖先輩社員が新入社員を教育するということは、新入社員をその企業の秩序、言い換えれば従来の鋳型にはめ込む教育をしているということだ。
→会社を変えたいならば、まず新入社員教育のやり方を変えなければならない。先輩社員が新入社員を教育して、変わるわけがない。変わりたいと言いながら、変わらない教育をしているのだ。このやり方では、せっかく新鮮な感覚を持って入ってきた新入社員が、古い社員と同じ感覚を持つようになってしまう。しかも、その教育内容は、我が社の歴史なんてものを教えいてる。我が社が変わりたいならのなら、我が社の歴史を教えてはいけない。だが会社は、秩序を崩すことには必ず二の足を踏む。しかし、私に言わせたら、従来の秩序を壊さなければやり方は変わらない。やり方が変わらなければ会社は変わらない。
㉗40歳になってからキャリア・プランを立てるのでは遅いのではないか、と心配する人もいるかもしれない。だが、少しも遅くない。大学を卒業して就職したとしたら40歳は中間折り返し地点に過ぎない。
→転職を検討する際に重要なことは、キャリア・プランを持つことだ。5年後、10年後、15年後、自分はどんな仕事でカネを稼ぎ、どのような存在になっていたいか、という人生設計だ。キャリアプランは40歳になってから立てても遅くない。途中で変わっても構わない。だが、常に5年刻みで、自分の将来についての明確な目標は持つべきである。
㉘本来、人生にはあらかじめ決められたキャリア・プランなどは存在しない。それは自分で作るものだ。
→現在の日本では他人が決めたような人生を多くの人が歩んでいる。これは世界の常識ではない。例えばドイツでは寄り道が当たり前で、大学を休学して世界を1-2年旅して、大学に戻る。そして卒業してからまた旅行を続け、その経験を踏まえて就職する人も多い。キャリア・プランが明確であれば、やりたいことをやっても時間が余るし、「寄り道」がマイナスになることもない。逆に「寄り道」をしたほうが、グローバル・ジャングルを肌で感じられる。
㉙私の結論はただ一つ。
「そのうちに・・・」
ということは人生では禁句なのだ。
→もし「そのうちに」やりたいことがあれば、今、そう今の今やりなさい。というのが私のアドバイスだ。やりたいと思った時が旬であり、先延ばしする理由は無いのだ。今楽しいと思っていることが年を取ってからも楽しいとは限らない。楽しいと思うことを今からやっていれば、老後にも楽しむ方法が自然と身について、老後も遊びのプロとして楽しみながら暮らしていける。それが私の結論であり、生き方である。
㉚人間というのは、我慢している間に頭が、”フリーズ”してダメになる。
→多くの若者は「大手・安定思考」だ。就職人気ランキング上位の企業を目指す。だが、そうした大企業の場合、若いうちに活躍できる余地はほとんどゼロである。60歳近くにならないと自由なことをやらせてくれない。それまでは「忍」の一字、ひたすら我慢である。だが、我慢している間に頭はフリーズし、ダメになる。ランキング上位の大企業に就職するということは、その会社の鋳型に入って石膏のように固まるということなのだ。
世の中というものは、レールから外れないと平均給与しか稼げない。レールから外れると、失敗して路頭に迷うリスクもあるが、早くから活躍できるし、大金持ちになる可能性も生まれる。フリーズする人生とリスクのある人生、どちらの人生が面白いのか、有意義なのか、やりがいがあるのか、ということをよく考えるべきだと思う。
㉛35-50歳前後のサラリーマンが仕事上の閉塞感から陥る無気力状態を、「魔の15年」と呼んでいる。
→一般的なサラリーマンは、10年もすれば一通りの仕事を覚えてしまうが、50歳を過ぎないと大きな権限は与えられない。この間の15年は社内や業界で名を知られるための「営業」期間に充てられてしまう。この間に目標や向上心が徐々に失われてしまう。こうした状態を「魔の15年」と呼ぶ。
㉜人間が変わる方法は3つしかない。１番目は時間配分を変える。２番目は住む場所を変える、３番目は付き合う人を変える。この３つの要素でしか人間は変わらない。
→これは以前にもどこかで見かけた。全てを今は実行している上代だと思う。どう私自身変わっていくのか楽しみでもある。
㉝社会や企業環境が激変すると、今までとは違う処世術や人生観の類を求めがちだが、本当に必要なのはむしろどんな状況でも変わることのない生きる姿勢だ。
哲学書や自然科学書は、この根本の部分を考えさせる刺激に満ちている。
→プラトンの描くソクラテス『ソクラテスの弁明』などは相手と対話し、質問を重ねることによって徐々に真実に迫っていく。また、自然科学書が教えてくれるのは、ある主張は実験によって検証されない限り仮説に過ぎず、真実とは言えない。ということだ。
こうした論理的思考と科学的態度は、私が問題解決能力というビジネス能力を提唱するうえで礎になった考え方だ。実際、欧米のビジネスマンは学生時代に哲学と自然科学の古典に親しみ、それが彼らの生き方の姿勢や教養の基礎になっている。古典は「生きる基礎体力」を身につけるにはうってつけなのである。
㉞人生なんて、自分がわからないと思えば、他人だってわからないのだ。だったら、早めにわからないと思ったほうが勝ちだ。
→みな手さぐりなのだ。だったら早めに考え始め、研究を開始したほうが勝ちなのだ。そうしていくうちに人生、人にも語れることが増えてくる。
㉟人生はスキーと同じで、転びそうになったら転んでしまったほうがいい。
→我慢して転ばないように滑っていると、いつまでたってもへっぴり腰でしか滑ることができない。つまり、失敗を恐れて思い切ったことにチャレンジする勇気が持てないのだ。そういう人間が今の教育制度ではエリートと呼ばれているわけで、成功するためには失敗しなければいけないこれからの時代は、エリートほど成功の可能性が小さくなる。本当に実力のある人間とは、失敗しても「必ず次は成功する」と開き直ることのできる人間なのである。
㊱悩めば解決する問題については、一生懸命に考えてなるべく早く解決する。悩んでも解決しないことについては悩まない。この二つを実践すると、人生はかなり生きやすくなる。
→くだらない上司がいて、どうしても解決できないときがあるとする。その際は、相手は俺より年上なのだから、順番から言えば俺より先に死ぬ。と考えているうちにくだらない上司のことなんかで自分の大切な時間を費やすのがばかばかしくなり、いつのまにかどうでもよくなる。
㊲私の生き方のもう一つの特徴は、「もったいない」と思わずオールクリアボタンを押してきたことだ。「もったいない」と思った瞬間に人生は負けである。
→このままいけばそこそこの地位や収入は得られるだろうと考えて守りに入ってしまえば上昇志向は無くなる。
ただし、やり直すときには思い切りが必要だ。「いざとなったら引き返せばいいや」という甘えがあっては、ダメ。退路を断って、これしか自分の生きる道は無い。と思いこまなければいけない。その決意を持ってアフターファイブも週末も自己投資に励めば、世の中で実現できないことはほとんどないと思う。
日本人は住宅を買う意思決定が早すぎる。「男子一生の仕事」とはよく言ったもので、30代前半で家を持ち、大きな借金を背負いこんで、一生払い続ける人が多い。だが、そんな国は世界で日本だけである。
→アメリカやヨーロッパやオーストラリアでは、30-40賃貸住宅、買うとしても安い中古住宅だ。それをいくつも住み替え、さまざま家を体験した上で、引退間際になって初めて自分で設計した理想的な「ドリーム・ハウス」を建てる。同じように日本のサラリーマンも、平日の家はあくまで「仮の住まい」と割り切って、都心で安く借りる。その代り、首都圏の郊外に「ウィークエンド・ハウス」を持つのである。
㊳死ぬ時までに貯蓄を全部食いつぶしてゼロにしよう、と思った途端に目の前に広がる世界はゴージャスである。
→65歳から75歳までの10年間で3,000万円を遣えると思えばかなり派手に遊ぶことができる。
㊴オフなのに、その通りに実践するなんて息苦しい、オフぐらいはいい加減に過ごしたいという人がいるかもしれないが、間違いだと思う。
→オフを充実させることがオン、つまり仕事をエネルギッシュにしていくためにとても大切なことだ。
㊵私がアフター５の過ごし方としてぜひとも注目してほしいと思うのは、「家庭の定期点検」すなわち家族が抱えている問題について定期的に語り合う時間だ。
→子育ての方針、近所づきあいや友人との付き合い等で悩んでいることなどは無いかコミュニケーションをとる。それができないようでは円満な家庭など望むべくもない。
㊶自分の時と同じように「いい学校からいい会社」というレールを敷こうとする。昔の”成功の法則”で子供の将来を期待するのは罪作りでもある。
→いい学校を出て、いい会社に入れば幸せになれる。というのは30年以上前の発想であり、幻想に過ぎない。
周りを見渡してみても、40代、50代のビジネスマンで「自分は幸せだ」と言い切れる人はほとんどいないだろう。一生懸命働いてきたのに、新しい技術になかなか適応できず、気が付いたらリストラの影に怯え、疲れ切っている。
自分が現在のそうした姿を20年前に想像できなかったのに、子供の将来の幸せがわかるわけがない。実際、若手の企業家の多くは、学生時代に大きな挫折を経験している。いい学校をそこそこの成績で卒業した人は、まったくと言っていいほどいない。
㊷親が反対しても子供はやる。むしろそれを前提に親子の対話を活発にしたほうが、親のためにも、子供のためにもなるのではないか、と私は思っている。
→子供が悪の道にはまったとしても、やりたいことがあったらやってごらんという。やめろと止めるから行ってしまう。女のことはまだ付き合うな、などと言って保護していたら最初に出会った女性で大きな過ちを犯すかもしれない。怪我しないように何もやらせないのは一番いけない。家庭内の唯一の安全装置は対話だ。禁止するよりも、それを前提に子供との対話を活発にしたほうがいい。
㊸私に言わせれば、奥さんに見栄を張っているような男は、もともともダメだと思う。
そんな家庭は既に崩壊しているも同然だ。自分がどういう人生を生きたいかを奥さんに話せないような夫婦関係だったら、私なら別れることを選ぶだろう。
→奥さんが、あなたの身に余るほどの大きな期待をあなたに寄せている場合、これは早いところ是正したほうがいい。奥さんには見栄を張らず、夫婦で何でも話し合えるような人間関係にしておきたい。
㊹今を楽しめない人は一生楽しめない。現時点で好きなことがやれてない人は、第二の人生でもやっぱりできないのである。
→現役のサラリーマンが「仕事もプライベートも充実させる」などということが現実にできるだろうか。
できるに決まっている。そのためにはまず、「本当にやりたいことは引退してからやればいい」「時間ができたら、その時間を趣味にあてる」という発想を変えることだ。
私はやりたいことがあれば、1年のうちのどこでそれをやるか先に決め、年初に休みを取ってしまうことにしている。さらに、ここは仕事を休んでこれをやると決めたら、その予定は何があっても動かさない。そうやって、ひとつひとつ確実に実現していくのである。

日本の論点2015～16

大前研一

大前氏の多眼的なものの見方で、日本の現状がどういったものか知る上で大変ためになった。
この本の中で、コンサルティングは人材が全てとあったが、まさにその通りで、人材の良し悪しで決まる業界であると思う。他国の参謀ってどんな感じなんだろうか・・・

クオリティ国家という戦略 これが日本の生きる道

大前研一

久しぶりの大前研一氏の著書を熟読。基本の路線は同じだが、スイスの基幹産業である時計の浮沈に関するブランド化戦略の指摘が興味深い。また、北欧諸国における”考える教育”。これは本当に納得できる。現状の中央集権国家では規模が大きすぎて動きが鈍すぎる、やはり道州制を基本とした政策でそれぞれの日本が生き残る道を探すべきか。世の中、強者しか生き残れないのか。。。

大前語録 勝ち組ビジネスマンになるための８８か条

大前研一

自分から最も遠い人こそ自分の人脈にする。
私は、興味があればどこでも出かけ、誰にでも質問する。これが人脈づくりの基本である。
飛行機に乗った時は隣の座席に座っている人に必ず話しかけるようにしている。隣席には自分の人脈を超えた未知の人物がすわっているわけだ。

日本人は上司はこう考えているのではないかと推量して、それに沿った答えを出すクセがついている。したがって自分で答えを考えようとしない。上司が何から何まで言ってくれれば、それを考えずにやってしまった方が楽だと思い込んでいる人が多い。その結果、日本企業は競争力を落としてきている。ビジネスではボスのことよりも真実が上位概念である。

仕事というのは、自分で見つけて、自分なりのやり方に変えていくものだ。

営業マンが大事にすべきは、負け方なのだ。負けることで逆に顧客との関係を強化し、将来の勝ちに繋げることは可能だ。例えば、自社の商品が顧客の使用目的とマッチしなかったとしよう。そういう場合は、すぐさま売り込みを中止し、顧客のニーズにあった他社製品を紹介するのも手だ。ポイントは自分が窓口になること。顧客からすれば、自社利益だけを追求せず、こちらの利益を考えてくれている、ということになる。おそらくこの顧客は、将来、また声をかけてくれるだろう。これが、万全の負け方の一例だ。

提言がいくつもあると経営者は二の足を踏んでしまうが、社長とにかくこの一つだけをやってくださいと言われれば、相手の気持ちは動きやすい。きっぱりと断言できないプレゼンは、誰も信頼、信用しない。
しかもその提言に膨大なデータ収集や分析、フィールドインタビューがあり、提示された結論が否定しようのないものであることが分かれば、経営者は行動を取りやすくなる。これは相手が誰であれ、プレゼンの基本だ。

プレゼンを聞いた人から、質問が3つくらい出てくるようでなければ、良い企画とは言えない。
では、どうすれば良いのか。企画書からエッセンスを取り出し、コンパクトにまとめ(15行程度のサマリー)、この企画のカギはこれですとロジカルに分かりやすく説明すればいいのである。

最も重要なリーダーの役目は、まず方向を決めること。次が程度(スピード)を決めること。ところが、日本企業では、方向がないのに程度だけを言う経営者が多い。売上を1.5倍に増やせとか、経費を2割削れとか、数字だけを目標に掲げる。そういう経営者はリーダーとして失格だ。

最前線のリーダーと組織を動かすリーダーでは、必要な資質がまったく違う。

価値を変えずに価格を下げても、商品は売れない。逆に言うと、価値を変えれば、価格を下げなくても商品は売れる。

マイクロマネージャー型の上司が会社で最も嫌われる。

戦略プランニングにおいて競合他社の存在を考慮するのは当たり前だが、必ずしも最優先事項ではない。まず考えるべきは顧客ニーズである。

人間が変わる方法は3つしかない。1番目は時間配分を変える、2番目は住む場所を変える、3番目は付き合う人を変える、この3つの要素でしか人間は変わらない。最も無意味なのは、決意を新たにすること。行動を具体的に変えない限り、決意だけでは何も変わらない。

私の生き方のもう一つの特徴は、もったいないと思わずオールクリアボタンを押してきたことだ。勿体無いと思った途端に人生は負けである。

自分の生き方として何を基準にしているかというと、死ぬときにこれで良かったのだと言うための生き方を工夫しているのだ。

私はマッキンゼー時代、どんなに忙しくても必ず毎週木曜日の夜を家族の定期点検にあてていた。他の予定をいれず、近所のレストランで食事をしながら妻と話し合う時間を持つようにしていたのである。定期点検で語り合うテーマは主に二つ考えられる。一つは子育ての方針など家庭内のことだ。夫婦の考え方の違いを放置したまま子供に接している限り、夫の考えも妻の考えも中途半端な形でしか伝わらない。もう一つは、妻が家庭以外に関して抱えている悩みだ。近所付き合いや友人関係、両親の老後、、、。妻の悩みを抱えたままで暗い顔をしていれば、それは同じ屋根の下に暮らす夫や子供に跳ね返ってくる。

「一生食べていける力」がつく 大前家の子育て

大前研一

素晴らしい。基本、昭和の頑固オヤジ系の話だが、子供や家族と徹底的に向き合っている。自分は出来てないなー。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

問題を解決し提言するのが参謀の仕事。
問題はパッケージでとらえ、分解していく必要がある。
また、KFSのとらえ方で企業の戦略が変化する。
このとらえ方を間違えると、企業の存続自体が危ぶまれる。
時代時代にKFSは変化し、それを自分の頭で整理していくことが重要。
※KFS（Key Factor for Success）

プロフェッショナル シンキング―未来を見通す思考力

大前研一 / ビジネス・ブレークスルー大学 / 宇田左近 / 平野敦士カール / 菅野誠二

MITの『ビジネス・クリエーション』、ピーター・ティール『Zero To One』より、それらより日本の企業文化に寄り添い、それらより誰でもすぐ出来そうな内容に落とし込んだビジネスイノベーション思考法。前の二つはどちらかといえばスタートアップ寄りだが、本書は現状の課題解決〜未来へのイノベーションなど幅広く取り上げてる。

とっても読みやすく、分かりやすい。大体が常日頃からBBTの媒体で言ってる事だけど、より具体的かつ最新事例を盛り込んでるところが良かった。

プロフェッショナル シンキング―未来を見通す思考力

大前研一 / ビジネス・ブレークスルー大学 / 宇田左近 / 平野敦士カール / 菅野誠二

今回の本は、レビュープラス様からの献本です。ありがとうございます。

あの大前研一が創設したビジネス・ブレークスルー大学で教鞭をとっている方が執筆されている。火曜日の日経新聞の朝刊の広告には、発売たちまち重版と書かれていた。「すべての日本人必見!」と書かれているように、「答えのない世界」でどうやって生きて行けばいいのかという問いに対してどうすればよいのか考える内容となっている。

「柔らかアタマ」を持つためには、まず「準備運動」として「思考逃避」に焦点を当てている。「思考逃避」して痛い目に合っていると言えば、東京電力だ。津波や地震対策を怠ってあの大惨事を引き起こしてしまった。「空気を読みすぎる」、「他人の言うことを鵜呑みにする」、「組織のお作法を重視する」の3点セットで時が過ぎてしまったからだ。

　「市場の未来を見通す思考力」、「顧客の未来と未来の顧客を見通す思考力」にも言及している。高いアンテナを張って隙あらばさっと動く。フットワークの軽いあのソフトバンクの創業者は、きっとこの思考力を駆使して次から次へと新しいことをやってきているのだろう。

ただ過去の成功体験をなぞっているだけでは、成功しなくなっている現代。頭をマッサージしてカメレオンのような変わり身の早さとキツネやタヌキのような神経の太さで未知の世界と戦っていくことが必要なのだなあと感じた。

稼ぐ力 自分の仕事に「名札」と「値札」をつけられるか

大前研一

いろいろ悪く言う人も少なくないんだけど、本質をつきつつ、コンサルの無味乾燥な話じゃなくて、具体的なところが良いなあとあらためて感心。結構、いろんなテーマについて語っているけど、飽きることなく読み通せて、どれも納得。

日本の論点2015～16

大前研一

意識高い系になるなら、これくらい読んどけ。現代日本の指針を示す一冊。もう一度明治維新前の藩政地方自治のススメ。


　この人の言うことが完璧な正解ではないけれど、正解の一つであることは間違いない。あとは、社会に生きる人々がどの正解を実現していくかだ。
　そのためには、中央集権国家は足枷にしかならない。いったん分権を図って、日本全体の国力を高めることが必要。現代の北条早雲みたいな人が独自に活躍できる環境が必要だ。

　橋下に北条早雲だけの器量があったかはわからないが…。とはいえ、かつての戦国武将はかなり荒々しく、粗暴だったろうから、橋本は賢すぎてダメだったのかもね。

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ｐ4　バラマキ
　自民党の常套手段バラマキ。選挙で勝つために地方に金を誘導する作戦が自民党の常套手段。結局、交付金依存で成長はしないし、日本全体のためにならない。
　消費税を導入した竹下政権も「ふるさと創生」という名目で地方にカネをばらまいた。安倍政権の「地方創生」も同種だろう。残念

ｐ21　日本の五か年計画
　「鉄は国家なり」「産業のコメは半導体なり」という言葉で、日本の重工業、軽工業は発展し成長を遂げてきた。日本の五か年化計画の成功例である。しかし、経済成長を仕切った日本ではもうこの産業計画は成功しない。労働集約的産業はもう日本の領域ではない。
　まったく毛色の違う五か年計画を望む

ｐ27　中進国のジレンマ
　経済成長国の発展国が、次第に人件費が高くなって労働集約的な産業で競争力がなくなること。発展したら安い労働力に頼らない独自性やブランド力で勝てるようにならなければいけないという、成長が反面、衰退につながっているというジレンマ。日本は真っただ中、BRICsはこれから、これから。

ｐ30　コンサルの人数の意味
　コンサルは複数いるというのは意味がない証拠。多数のコンサルがいれば当然コンフリクトが起きて、集中的投資ができず、中途半端な政策実行になる。
　「有名なコンサルを何人も雇いましたよ。」は政権のパフォーマンスだと覚えておくこと。

ｐ47　東京の西高東低
　首都圏の地価は西高東低の傾向。東京の湾岸エリアは都心に近いが地価が安い。しかし、田園調布とかの高級住宅街は都心の西のはなれたところにある。ｻﾗﾘｰﾏﾝは通勤時間という金よりも重要な資本を無駄遣いしている。時給換算すると障害で4000万円近い損である。その分自分への投資に使うべきである。

　これはもう、自分を持てずに周囲の目に迎合したアカシだよね。もっと自分本位になっていい。

ｐ68　見えない大陸
　『新・資本論』に掲載された理論。従来の経済理論とかが通用しない分野がこれから加速度的に生まれてくるという。固定観念にとらわれない人が踏み出していける領域だから、相応の覚悟が必要。こういう分野に踏み込んでいけるチャレンジ精神あるものを育てることが大事。

ｐ82　大鑑巨砲主義
　PS3のソフト制作時代には大鑑巨砲主義で失敗があった。据え置きゲームというオワコンに開発費用を投資しても回収が難しい。しかし、PS3は美しい画質だからソフト作成には莫大な経費が掛かる。大鑑巨砲主義のソフト作成ではコスパが悪い。だから、PS4も同様にうまくいかないだろう。
　コモディティ化した物でいくら高品質をたたき出しても限度がある。そこを見極めるのが経営者。頑張れ。

ｐ121　コモディティ
　「デジタル化はコモディティ化を加速する。」デジタル化すれば同業者が同じような品質の製品を開発できる。だからアナログ・フロンティアの業界の発展に臨むしか家電業界に芽はほとんどない

ｐ127　食費=情報料
　情報料をどれだけかけていいかという質問をよくされるらしい。食費と同じにしろと言う。確かに情報量が人生を左右しうる世の中になったからなぁ。
　それに、金をかけるということは本気度が図れる。本気なら金がかかるなんて気にしないはず。自分に必要な価値ある情報に金をかけるようにすれば自ずと情報料がきまるんだろう。

ｐ133　パンドラ
　自民党が55年体制以降、独自路線を貫いてきたせいで、他党が政権交代しても潤滑に運営できないようになってしまった。例えば、原発政策を進めたのにしても、ベース電源から外せない物を採用しておきながら国民に説明不十分にしてきたから、いざ問題が起きてそれを廃止しようとしてもできない状況にあるのだ。そのパンドラの箱を開けたのが民主党だが、結果、国民に大っぴらにしたら原発ゼロにしなければいけなくなった。現実には無理なのに。
　無暗にパンドラの箱を作ってきた自民党の悪い物がいよいよ表出してきたのが現代である。これからそれをいかに、目をそむけずに直視して、打開していくかが大事。大事。大事。

ｐ166　シェールガスとTPP
　シェールガス革命はTPP問題よりも深刻。アメリカでは安価なエネルギーが手に入るようになったから、アメリカ製品は圧倒的な競争力を手に入れた。今、アメリカに工場の進出が進む。そうなると、農業生産物どころではなくて、ほとんどの工業製品がアメリカから輸入されて、TPPで日本の農作物が打撃を受けるどころではなくなる。

ｐ171　アメリカの肚積り
　アメリカはこれからエネルギー輸出に慎重になるだろう。安くエネルギーを売っても国内総生産には効果は薄い。安い原材料費を武器に、アメリカへの工場進出を促して国内総生産を高める肚積もりなのだろう。日本はエネルギー依存国だが、アメリカにはきっと売ってもらえない。産業の空洞化が進むかな。

ｐ176　アメリカと中東の変化
　アメリカはサウジアラビアの石油に依存してきた。しかし、この度エネルギーの自給自足が出来そうな見通しが立った。アメリカの中東離れが始まるかもしれ無い。アメリカの軍事費の八割は中東政策である。その赤字が緩和されればアメリカ経済は回復する。シェール革命は可能性を変える可能性がある。そうなると種々のプレゼンスは意味を失い、新しい世の中に対応しなければいけなくなる。

ｐ208　神の見えざる手
　ドイツでは神の見えざる手が機能してる。ドイツは連邦制を導入している。たとえ経済的に遅れいる地域があってもそれは投資的に魅力ある地になる。人件費が安い後進地域は次なる投資先になり自然と開発が進み、自然と全域的な経済発展が成される。日本も中央主導的な地方発展よりもこういうスタイルが良いと思われる。

ｐ211　ドイツのプレゼンス
　ドイツはナチスドイツの反省を生かして、ヨーロッパにおいて「でしゃばらない」存在を貫いている。
　フランスやポーランドやロシアとの国境問題は棚上げにしてうまくやり過ごしている。大人である。だから、世界で最も尊敬される国になった。日本は順位を落とした。今のドイツを嫌うのは緊縮財政を迫られているギリシャくらいだろう。
　日本もそういう世界をうまく大人の対応をできる国になればいい。しかし、安倍政権がやっているパフォーマンスは幼稚もいいとこだ。うまく国際社会の信用を得られる存在になってほしい。

ｐ232　領土について
　ドイツはもう、フランスのアルザス・ロレーヌ地方気にしていない。ポーランド回廊のオーデルナイセも気にしていない。ロシアとのケーニヒスクローネもきにしない。そういう大人の考えが大事。日本も領土問題はそういう大人の対応が大事。

ｐ237　台中関係
　台湾で中国とのサービス業取引の自由化を巡って市民のデモが起きてうやむやになった。しかし、発展してエレクトロニクス系で世界トップになった台湾が今更中国の労働力を恐れる必要はない。実力や知力のない下層サービス業階級の人たちが自分の職を奪われると不安になって決起したのだ。台湾としては中国に進出して新たな市場で勝負できる方が設けられる。馬英九の狂うしい所。

ｐ242　安保闘争の頃
　60年70年の日本安保闘争では「アメリカの言いなりになったらロシアに近い日本は真っ先に攻められる。また戦争国家に成り下がる！断湖反対だ！」という主張だった。しかし、日本は戦争をしなかった。あれから半世紀、もしあの時アメリカではなくてロシア側についていたら、今頃ウクライナのようになっていたかもしれない。
　それでも当時の人間は「当時の若者の正義にあふれた純粋さは美しかった」と自分を合理化する。当時を反省すれば、自由と保守、どちらが大事だったのか、参考にできる。

ｐ247　毛沢東の呪縛
　今、中国を縛りつけているものは毛沢東の呪縛である。中国共産党を作り上げた男は、今、もはや宗教のようになってしまった。それを否定することができないから、いつまでも中国は広大な国土を抑圧によって統治するしかない。
　中国も、チベットやモンゴルや、ウイグルやに自由を与えて冊封体制を築けばもっとうまく行けるはずだが、それができないのは、中国共産党の存在意義である毛沢東のことを蔑ろにしかねないからだろうか。

ｐ268　アラブの春と同じ
　民主党の政権交代劇はアラブの春と同じ様相を呈した。アラブの春は、アフリカ各地の独裁政権を打倒して民主化を目指したが、結局カオスしか訪れずにイスラム国の拡大を招いた。それは独裁政権を打倒しても、その後の統治機構の存在が確約されていなかったから、結局、権力闘争が起きて暴力が支配した。
　日本の民主党の政権交代もこれと同じになった。自民党が政権の引継ぎをできないような仕組みにしていたから民主党が十分な運営をできずに、失敗した。特に、自身で原発問題が起きて、対処の仕方がなくてどうしようもなかった。民主のせいだけでなく、自民のせいもある。

ｐ276　密約
　日本の自民党の取り交わした外交密約３。
①「尖閣棚上げ論」…田中角栄と周恩来の尖閣諸島という領土問題は棚上げにする代わりにその他の外交問題を緩和しようと約束したもの。文書化されていないから自民党の一部しか知らない。この前提があるから日本の領土問題に中国は憤慨した。石原のせいと言えるな。

②「戦後賠償問題」…日本の対中戦後賠償問題は、日本がODAで援助するからそれで肩代わりしてくれと言う了解を自民が独自にしていた。そのため、日本のODAに対してそれほど感謝を示さない。それに対して反発を覚える日本人がいるから中国政府も困ってる。自民の説明責任不足が招いた問題であるのだ。

③「A級戦犯問題」…戦争責任をA級戦犯に押し付けるという日中両国の共同認識を周恩来と田中角栄が約束した。中国も日本もA級戦犯に煽られたから過ちを犯した。だから日本も被害者だったという。
　だから、日本の首相が靖国に参拝することに過敏に反応するのである。約束を反故にされたのだから。それを国民に説明しないから混乱を招く。自民党は戦後日本で勝手しすぎた。

　日本の外交問題の混乱の原因は根本的には自民党が造った物だという認識をしっかりわかるべきである。これは氷山の一角かもしれない。こんな風なら、もはや日本は自民党しか政権に発てない。国民が期待するなら、自民党がまともな政権運営をすることを願うだけである。むなしい。


ｐ280　小選挙区
　民主党の失敗で分かった通り、日本は自民党でしか運営できないようになっているようだ。そうなると、小選挙区代表制と言う選挙制度は良くない制度であると思われる。
　自民党が政権を失っても、その後の政権がやりたいことをできないなら、無駄に混乱を招くだけである。下手に世間交代がしやすい小選挙区制を実行して死票を多くするよりも中選挙区で民意を反映させる方が良いと思える。自民党が良い政治運営をできる監視環境を作る方が現実的と考えられる。

ｐ294　戦後日本の清算をしてほしくない
　アメリカが安部さんに注意勧告したのは、日本が戦後日本の清算をしてほしくないからだと考えられる。日本にはいつまでもポチでいてほしいのだろう。
　戦後日本の清算となれば、東京裁判の妥当性や日本国憲法の妥当性に言及しなければならない。そうなると、アメリカは弱い。極東裁判は明らかに不平等だったし、日本国憲法も矛盾だらけだ。（象徴天皇とかね。）もし日本がそれを始めたら、アメリカの言うことを聞かなくなることは明白である。日本はアメリカの飼い犬であり金づるであってほしいのである。

　しかし、日本はそれに甘んじちゃあいいけない。冷静に戦後日本の清算を行い、これからの日本の進み方を本気で考え行動しなければいけない。

ｐ306　政治家
　政治家にできることは二つしかない。「現代に生きる国民や世界の人に対して、日本が世界最高の国家であると思わせること」「諸外国に、日本の植民地支配は意味があった。」と肯定させることだ。
　以上のように将来をよくするべきことが政治家の仕事である。安倍政権のように過去の前提を書き換えて未来を変えようとするのは、大問題である。

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　やはりいいことを言っていた。新しい気付きに出会えた、感謝！

　こういうことを書いておけば意識高い系に見えるだろうか。


　
　日本がこれからこの大前さんが言うような方向にはいかない気がする。やはり高齢者が多い世の中は変化しない。
　でも変えていかなければいけない。そのためには一人一人がこの本にあったような考えを自力で実現して社会を変えていくことしかできない気がする。

　すでに移民が多い世の中になってきている気がするけれど、彼らを質の高い人間にするのがものすごく大事だね。

稼ぐ力 自分の仕事に「名札」と「値札」をつけられるか

大前研一

リーダーにとって、大切な資質は時代と共に変わっていく。変化を受け入れず、過去の成功体験に甘んじる国や企業の経営者。

今必要なのはリストラによる小手先のコスト削減ではなく、そのような人たちを再教育して、稼げる人材を育てると言うのは納得できる話に感じました。無駄に派遣社員や非正規社員を作り出す安易な誰でもできる政策よりも、リーダーの資質が問われる能力だと思います。

英語力を鍛えたり、新しいものを積極に取り入れていくなど、いくつになっても、勉強する姿勢が必要！し自分がもう少し若かったらなんて、思いもしましたが、今できることをやろうと思います。

この国を出よ

大前研一 / 柳井正

著名な経済評論家の大前さんと、ユニクロを育ててきた柳井さんが往復書簡のような感じで「今の日本はダメだ。もっと世界に目を向けないと」と訴えている本。こういう本ってやっぱり面白い。正直なところ、お二人にはそれほど好感をもっていなかったんだけど（というか別世界の人って感じだろうか）、（わが身を棚に上げておけば）わりとうなずけるところも多かった。
理論家の大前さんと実践家の柳井さんとだと、失敗をしていないぶん大前さんの言うところのほうが、論理だっていることもあり素直にうなずける。柳井さんのほうはある意味、企業の立役者にありがちな厳しさや無茶を強いるような感じが。

稼ぐ力 自分の仕事に「名札」と「値札」をつけられるか

大前研一

文庫版で再読。
世界経済の動向の中での日本企業と働き手に求められるもの。キャリアパスと求められるスキルの身に着け方。
個人的には、今さらというところもあるが、自分でなければできない仕事、他の会社でも求められる能力を磨きたいと改めて思う。
ただ、やはりトップのエリート・ワーカーがターゲットになっていると感じられた。
15-127

日本の論点2015～16

大前研一

昨年末時点での大前さんの論点の数々。
基本的にどの本でも同じことはいっていると思いますが、これはプレジデント誌に連載していただけあって分かりやすいです。
ビジネスマン必読、とまでは言わなくても、読んでみて損はない本です。

ドイツに対する見方と、靖国問題、安倍さんへの分析なんかは方向性賛成です。

ザ・プロフェッショナル―――２１世紀をいかに生き抜くか

大前研一

＜プロフェッショナルの定義＞
・「ヒポクラスの誓詞」の九か条　の医を「仕事」患者を「顧客」に置き換えて読む。

・1990年、ボーダレスワールド上梓前に寄稿したHBRの当時の編集長セオドア・レビット教授の言葉「企業は商品やサービスを通じて、あなたを100パーセント満足させますという『誓約』を販売しており、顧客はこの誓約を購入している」と喝破しています。

・会社の論理で行動することは、とてもプロフェッショナルと呼べないばかりか、これからの時代、ヤバいのです。そのためにも、どんな仕事にも顧客がいることを肝に銘じて、そこへの献身を誓うべきなのです。


＜先見する力＞
・真に有効なソリューションは、ジャングルの中で、個々のビジネス・プロフェッショナルが各自で見出すほかありません。それには、だれの目にも見えないものを誰よりも先に明確に認識する力と、ビジネスチャンスを見出した瞬間に最高の方法でそれをもぎ取る気概が必要なのです。

・一夜にして成功モデルが覆り、どこからともなくライバルが出現する時代にあって、すべての課題について用意周到な考察と論理的な分析を施すことは不可能です。だからこそ、新たな出来事を目の前にした時、自分の直感だけが頼りとなるのです。

＜構成する力＞
・（イリジウムについて、通話品質、高料金など）こうした質的な欠点や欠陥もさることながら、最大の痛手となったのは、計画からサービス開始までのわずか数年の間に、セルラー方式の携帯電話が飛躍的な進化と発展を遂げたことです。技術革新のスピードとユーザーのニーズの所在を冷静に見極め、これを事業に反映できなかったためにイリジウムが先見したはずの市場はライバルたちにさらわれてしまいました。成長市場を制するどころか、その入り口で致命傷を負ったのです。

・現在進行形の事業・変化には、必ず何らかの力が働いてます。これをまっキンゼーではFAW(forces at work：作用する力)と呼びますが、まさにこの激流のなかの本当に重要な力が何かを見抜いて、それを外挿し事業の構想を練るという作業が、いま最も価値の高いものであると考えられています。たくさんのシナリオをつくってはいけません。たくさんのシナリオのから成功への必要十分条件をみたしているものを一つ選択肢、タイミングよく実行することが必要なのです。

・まず、自分が目指す事業の核となるものを狭く定義し、追随を許さぬ深さを追求することが重要です。これをとことん考え、日本の家庭におけるピアノの普及を世界一にしたのが、ヤマハの中興の祖ｌ、川上源一氏です。
「ピアノを買ってください」という代わりに、「音楽を教えましょう」というわけです。これぞマーケティングの真髄というシステムを、貧しい時代の日本で築き上げたのです。
　規模の経済があるように、「深度の経済」というものもあります。特にサイバー経済においては、「狭く、深く、かつ速やかに」が成功の必要条件となるのですが、これを徹底的にできる人は稀です。新大陸には手つかずの土地が果てしなく広がっているせいか、ちょっと成功するとどこまでも行けそうな気になってしまいます。楽天は他人に市場を提供する事ではなく、自前の証券や旅行会社を押しつけたくなります。また、マルチプルを利用して野球チームを経営したくなります。

＜議論する力＞
・discuss は否定を意味するdisと、恨むという意味のcuss が合体した言葉です。要するに反対したり反論したりしても「恨みっこなし」というのがディスカッションの本来の意味。
・debate は deが下、batは打つという意味なので、。原意は「打ち倒す」です。議論する力は相手を言い負かすためでも、言いくるめるためのものでもありません。事実欧米社会では、ディスカッションもディベートも真実を追求する手段として広く浸透しています。

・疑わない
・検証するという行動様式が身についていない
・途中で修正するということを潔しとしない
・関係者間の調整を嫌う
・予定調和を優先する
これらの根底に共通しているのは、議論する力が組織にも個人にも欠けているということです。仮説を議論しなければ、その仮説は検証されることも、修正されることもなく、時間の経過にしたがって、知らず知らずのうちに目標や結論に姿を変えてしまいます。・

・議論に挑む際、自分の考えを隠したり、歪曲して伝えたりすることはかえってマイナスです。相手がだれであろうとひるんではなりません。聞くべきことを聞かずに、目的を果たすことはできません。しかし、同じ事でも聞き方によって、相手の性格、心情などを考慮して、「進入角度」や「直接・間接」など質問に「性格」を与えることができるのです。その際、目的をそのまま質問に変えてはなりません。質問は、導き出したい結果を念頭におき、結果が出てくるような入り口を見つけることが肝心です。

・人々の意見が見事に一致する時こそ、「現代のソフィスト」に毒されている可能性が高いからです。学術的権威、有名な経営者、社内のオーソリティなど、「何々氏がいうには」といった枕詞がついた意見には、たいてい何らかのバイアスが潜んでいます。これを鵜呑みにしてしまうと、自分の頭で考えず、議論する力は育ちません。

・世阿弥が遺した「守・破・離」しゅ、は、り、の知のプロセスからも多くを学ぶことができます。これは、まず攻めの矢から自らを「守」り、次に相手の論理が手薄なところを「破」って、矢の向かうべき方向の誤りを指摘し、共に当初の議論から「離」れて最善の着地点へと移行する、というものです。かつてのジャパン・バッシングのように、議論のスタートラインから猛然と攻め込まれた場合、まずは断固として相手の主張を退けることが肝要です。ここで少しでも相手の言い分を認めると、相手に追攻のきっかけを与えてしまい、以後の反撃が難しくなります。

＜矛盾に適応する力＞
・LVMH率いるベルナール・アルノー『ベルナール・アルノー、語る』より
「企業の成功は、非合理性と合理性の両方をうまく働かせ、この非合理性を経済的効果に変える能力にかかっています。この水と火の二律背反から、心を奪われるような変化が生まれるのです」
　二律背反するものを止揚する能力は思考のトライアルを重ねるなかで磨かれていきます。安易な二元論に逃げ込むことは、ビジネス・プロフェッショナルには許されないのです。

・具体的な手法としては「プロフィット・ドライバー」（利益を拡大させる鍵となる要因）の再定義が有効です。その視点から新たな成長をとらえてみると、手の施しようもなくコモディティ化が進んでいる、あるいは戦略的な魅力に乏しいと言う理由から見向きもされなかった業界にも成功事例が転がっています。
　→強烈！メキシコの生コンクリート会社のセメックス