柳井正の一覧

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• 作者名：柳井正（ヤナイタダシ）
• 性別：男性
• 生年月日：1949年02月07日
• 出身地：日本 / 山口県
• 職業：実業家

早稲田大学政治経済学部卒。著書に『一勝九敗』、『成功は一日で捨て去れ』、『ユニクロ思考術』などがある。

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  プロフェッショナルマネジャー　５８四半期連続増益の男

  ハロルドジェニーン / アルウィンモスコー / 田中融二 / 柳井正

  言葉は言葉、説明は説明、約束は約束…何もとりたてて言うべき事はない。だが実績は実在であり、実績のみが実在である。ITT社を58四半期連続増益に導いたハロルド・ジェニーン氏の名著です。

  Posted by ブクログ
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  成功はゴミ箱の中に レイ・クロック自伝

  レイ・A・クロック / ロバート・アンダーソン / 野地秩嘉 / 野崎稚恵 / 柳井正 / 孫正義

  レイ•クロックが、ウォルトディズニーと知り合いであったことに、興奮しました。
  やっぱり何かを成し遂げるような人はそういう人を引きつけるものだなと感じました。
  
  失敗をしても、そこから学び挑戦していくこと、勇気をもらえる一冊です。
  
  面白かったです。

  Posted by ブクログ
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  成功は一日で捨て去れ（新潮文庫）

  柳井正

  良書　ＳＰＡの雄として日本の流通界をリードしてきた著者が放つ強烈なメッセージが本書です。前書「一勝九敗」後、会長から社長に復帰した氏の苦闘、ＧＵの９８０円ジーンズ、ヒートテックなどの検討が描かれています。
  
  ちなみに、ＳＰＡとは、Speciality Store Retailer of Privat...続きを読むe Label Apparel　の頭文字をとったもので、ＧＡＰの会長の言葉から派生しています。柳井氏は、アパレルＳＰＡといっています。
  
  文庫版のあとがきにあった言葉、ぼくがこの本で伝えたかったのは、「現状維持は愚の骨頂」である、安定志向こそが会社を滅ぼす。まさに、「成功は一日で捨て去れ」です。
  
  結論は、経営は常に、「砂上の楼閣」と同じである。油断して自己点検、自己変革しなくなったら、その時点で終わるです。
  
  気になったことばは次です。
  
  ・７＆ＩＨＤとミレニアムリテイリング（西武・そごう）の統合の記事、日本で初めての、ＧＭＳと百貨店との統合、さらにコンビニとの統合は日本の流通業界にも、業態を超えた本格的な再編が来たと感じています。
  ・世界一のユニクロとファーストリテイリングを実現する上での基盤は、現場、現物、現実。
  ・再ベンチャー化、グローバル化、グループ化をめざすための施策。それは、持株会社化と、執行役員制。
  ・急成長している会社は悪者扱いをされ、何か裏でごまかしをしているのではないかとの目でみられる。急成長がとまったときは、思い知ったか、ざまを見ろと言われているような気さえした。
  ・海外展開するためには、第１段階　個店ベースの黒字化、第２段階　自力で徐々に店舗数を増やす、第３段階、大量出店のノウハウを掴んで一気に資金投入して成長
  ・日本の普通の会社では、職位が上がれば上がるほど仕事をしなくなる。
  ・（製造業者との取引で）最初に取引を始めたころには、お互いにパートナーであるという人間関係がしっかりできていたはずなのに、何年か経つうちにそれが薄れていった。取引量が増えていってわが社の影響力が強まったことに気がつかず、会社全体が傲慢になっていったということかもしれない。
  ・世界で１位になるためには、日本で断トツの１位にならなければいけないということ。それには、世界に評価される商品をもっと磨かないといけない。
  ・繊維業界は非常に保守的で、業界の常識にとらわれて産業構造そのものを変革しようともせず、どの会社も年功序列で、まったく実力主義とは程遠い。そのなかで急成長してきた我が社は、完全実力主義で、欧米企業のように感じて中途入社してきてくれた人は多い。
  ・「ぜんぜん売れない」という経験をしないと、商品は陳列しておけば勝手に売れていくものと錯覚する。
  ・（ロッテと組んで韓国に進出したことについて）韓国にはまだまだ反日感情が残っているので、我々が単独で出て行っても急速に店舗展開は難しい。どこか韓国の有力資本と組んでやるべきだと考えた。
  ・シンガポール市場は小さいとはいえ、華僑がつくった事実上一党独裁の国家だが、中国系、マレーシア系、インド系、白人系と国民の人種は多様な多民族国家である。鄧小平が国家運営の方法をぜひ全部教えてくださいと教えを乞うた。結果、中国の開放政策は新嘉坡を模範にしていて、現在でも中国で政治の中枢部に座る人は、模範であるシンガポールに研修に来るという。
  
  ・第５章に、柳井氏が尊敬してやまない人が２人紹介されています。
  
  　　松下幸之助　　主観的な目で独自の理論を作り出し経営を実践した。
  　　ドラッカー　　客観的な目で企業や組織を見続け、そこから経営は何かを発見した。
  
  ・ドラッカーの現代の経営の有名な言葉がつづられています。「企業の目的として有効な定義は１つしかない。すなわち、顧客の創造である」
  
  ・また、付加価値をつけるというのは、具体的にどういうことかというと、今までになかったものを作るということである。
  
  
  目次は、以下の通りです。
  
  はじめに
  
  第１章　安定志向という病
  第２章　「第二創業」の悪戦苦闘
  第３章　「成功」は捨て去れ
  第４章　世界を相手に戦うために
  第５章　次世代の経営者へ
  
  おわりに
  文庫版あとがき
  巻末資料

  Posted by ブクログ
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  一勝九敗（新潮文庫）

  柳井正

  ユニクロ誕生から、イギリスへ出店するまでの物語です。
  「現実」はいつでも非常に厳しい。経営環境は目覚ましいスピードで変化していく。
  成長なくして企業としての存在意義はない。
  
  気になった部分は以下です。
  
  ・商売とはこういうもの、実践そのものだ、と教わったのも父親からであった。父の姿をみてこれじゃい...続きを読むけないと思ったこともある。
  ・番頭格の人まで辞めたときでさえ父は何も言わなかった。それだけでなく、ある日、大事な会社の通帳と実印を父から渡された。
  　実印を預かった瞬間「もう後戻りできない。任せられたら、絶対に失敗できない。ここで頑張らなければ」と腹を決めることができた。
  ・紳士服は接客しないと売れない。カジュアルウエアは接客せずに売れる。ただし、売れるものは飛ぶようにうれるが、売れないものはぜんぜんだめだ。
  ・ユニクロの原点：十代の子供たち向けに流行に合った低価格のカジュアルウエアをセルフサービスで提供できないだろうか。
  ・ユニクロ郊外店舗をだしてわかったことが３つある。
  　　①カジュアルは年齢も性別の関係なく需要がある
  　　②トレンドものよりベーシックなものに大きな需要がある
  　　③商店街の一角にあるビルインなどのテナント店より、郊外型店のほうが、「買おう」という目的をもったお客様がこられるので買い上げ率がたかい。
  ・メーカーから仕入れてくる商品は、安いが品質は二の次だった。こうなったら、自分たちで本格的に生産管理し、現地で直接作らないとだめだな、と思うようになっていった。
  ・規模が大きくなると、ちょっとした失敗で取り返しがつかないことになりかねない。会社をつぶさないためには、本格的に経営を勉強しなければと思い、本を読み勉強した。経営コンサルタントや公認会計士などにも会ってみた。
  
  ・株式公開をしたいとおもったのは改革を始めてすぐだった。会社の成長のためには、設備投資資金を得たり、出店地域確保はもとより、多くの有能な人材が必要だった。
  ・日本の税制は急成長する会社を念頭にはおいていないのだ。これで残る道は、資金を得るための株式公開しかなくなった。
  ・経営者と商売人はどう違うか。商売人は売ったり買ったりすること自体が好きな人、経営者とはしっかりとした目標を持ち、計画を立て、その企業を成長させ、収益を上げる人
  ・目標は低すぎてはいけない。到底無理だと思われる目標でも、綿密に計画を立て、それを紙に書き、実行の足跡とつねに比較し、修正していく。大事なのはあきらめないことだ。
  ・一般的には、チェーン展開し始めると、店舗が増えるにしたがって本部人員が徐々に肥大化していく。それは絶対に避けたかった。
  ・信用も実績もない会社は、そういった悪い立地から出店していき、悪い土地を紹介されてもめげることなく付き合い、やがては良い立地を紹介してもらえるように実績と良い人間関係を作っていくしかない、と覚悟をきめた。
  ・自分たちで仕様を決め、工場まで出向いて生産管理をやらないと、品質は絶対によくならない低価格で高品質の商品を本気で作ろうとしたら、自分たちっで最初から最後までやらざるをえないのである。
  ・自分たちが送り出した商品の失敗を直視し、研究し、改善する。つねに「現場を知る」ことこそ、経営の原点だと今も考えている。
  
  ・問題は、失敗と判断したときにすぐに撤退できるかどうかだ。
  ・広告は実質がともなっていないと、広告そのものが無駄になる。
  ・ファーストリテーリングのイノベーション：作った商品をいかに売るかではなく、売れる商品をいかに早く特定し、作るかに業務の焦点を合わせる
  ・必然性のないところには人は集まらない
  
  ・（フリースが）成功した要因を考えてみると、商品を絞りこんだこと、良質な商品を１９００円という手ごろな価格にしたこと、そして新鮮味ある広告船団をしたことだろう。
  ・極論すると、商売というのは実践である。経営も実践。
  ・われわれにとってファーストとは即断即決という意味。間違ったり失敗してもいいから、早く判断して早く実践するべきだと思っている。
  
  ・店長を最高の仕事ととらえ、店長の仕事を全うすれば本部にいるよりも高収入が得られる。このような仕組みを作らないと小売業は繁栄しない。
  ・本部に入社してくる人は、将来経営者になりたいと考えている人が多いと思うが、そうでない人は本当の意味のプロフェッショナルを目指すべきだろう。
  ・チームを組むには、まず、明確な目的や目標が必要だ。
  ・実力主義以外で人を評価するということはできないと思っている。
  
  ・成功よりもむしろ失敗のほうが勉強になる。一方成功というのは、ここまで可能性があるということを知らせてくれる、元気の源のようなものだ。
  ・どんなときでも常に冷静に、そして客観的に市場を分析して、適切な判断をし行動すべきなのだ。
  ・お客様と商品の接する現場の動きが分かっていなければ、的確な指示は出せないはずだ。現場と距離が離れれば離れるほど、仕事のための仕事をわざわざつくりだす危険性もある。
  ・スピードがない限り、商売をやって成功することはない。
  ・ほとんどの人が、失敗しているのに失敗したと思わない。だから余計失敗の傷口が深くなる。回復の余地なく失敗するということは会社がつぶれることを意味する。会社をつぶしてはいけないということがすべての根本だ。それをわかったうえで、早く失敗しないといけない。
  
  目次は以下です。
  
  はじめに
  １　家業からの脱皮
  ２　挑戦と試行錯誤
  ３　急成長からの転換
  ４　働く人のための組織
  ５　失敗から育てる次の芽
  あとがき
  経営理念の解説
  株式会社ファーストリテイリングの軌跡
  文庫版あとがき

  Posted by ブクログ
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  一勝九敗（新潮文庫）

  柳井正

  ユニクロの創業者柳生さんの、創業からの紆余曲折を書いたもの。会社経営の方法や創業者の苦悩など、上の立場の人向けの内容がメインかと思ったが、意外と販売員目線での内容も多く、店長の心構えなど、経営する側の経験を通して考え抜いたことを熱く語られていて、販売を職業にしているものとして、とても共感できる部分も...続きを読む多かった。
  世界で競争できるジャパンブランドのアパレルとして、今後ももっと発展していくことを期待したい。自分自身も、今後さらに応援していきたいと思う。

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