小倉広のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
依頼者とのコミュニケーションに必要な気がして購入。いくつか無意識に実践している技法もあり、悪い例と同じ言動をしてしまっているなーと自覚した部分もあり。総じて、弁護士の仕事のある局面では非常に役に立つ内容だと思った。
その局面というのは主には我が方の依頼者の説得の場面。強いこだわりや感情的なしこりを持つ依頼者を理屈で説得することはなかなか難しく、感情面からのアプローチが必要だとなんとなく感じていた。のでカウンセリングの技術を応用して感情的な納得感を醸成する余地は大いにある。
ただ民間のビジネス社会で実践するには1on1的な仕組みが基盤として存在していないと厳しくない？毎回丁寧にカウンセリング的なコミュニケーションしてたら疲弊してしまうのでは？ -
Posted by ブクログ
ネタバレ
まとめ
課題を分離し境界線を引く。しかし傍観するのではなく、相手を変えようとするでもなく、信じて見守る。環境を作ることに専念する。
常識を覆すアドラー心理学の教えは
褒めてはいけない、叱ってはいけない、教えてはいけない の3つがポイントになる。
褒めてはいけない
褒めると言うことが上下関係が前提であることと下から相手にあまり期待していない状態であると言うことを表している
褒めることで相手をコントロールしようとすると信頼を失う。褒めたり叱ったりと態度を変える上司は自分の都合の良いように部下をコントロールしようとしていると思われる。
信頼関係が希薄な場合上司が言っていることが正しいかどうかは意味を持たない。
我々が行うべきは褒める代わりに横からの目線で主観や感想を伝える勇気づけである。つまり相手が自主的に課題を解決できるようにサポートする。
結果だけを見ると勇気づけができない。プロセスを見て認める。
褒めるとは相手の優れている点を評価し賞賛すること
勇気づけるとは相手が困難克服する活力を与えること
相手が自分の期待していることを成し遂げたとき
行われるのに対して勇気づけは時や場面を問いません
褒める事は中毒を作り出す。つまり褒められるならやるし褒められないならやらない。認められるなら認められないならやらない。つまり自立ではなく依存する状態になっていく。
叱ってはいけない
指導が否定につながる時に勇気をくじくことになる。
あなたにはまだ1人でやり遂げる能力がないと言う甘やかしも勇気をくじくことにつながる。
では、どのように指導すれば良いのか
①主観伝達と質問
決めつけずに私はこう思うかあなたはどう思いますかと言う聞き方。思考トレーニングと自分の意思
②誘い水
部下の意見が出てこない時は、例えばこんなパタンはどうだろうと言うようなアイデアを提示してみる。自らの意見が出始めたら引っ込める。
つい叱りたくなった時こそ指導の基本形を思い出すこと。
伝えるときにはiMessageで伝える
逆はユーメッセージ
あなたはがんばったあなたはこうすべきだと言うのは上から目線で冷たい印象を与える。客観的で評論家的ともいえる
それに対してiMessageは感動した私はこう思ううれしいなぁなどの横から目線と暖かい印象を与える。
なぜiMessageが伝わるのかと言うと1番大事な事は感情を伴う表現だから。
ネガティブな感情の大きなどうすればよいかそれは一次感情を伝えるようにする。
怒りなどは二次感情。心配悲しみ寂しさ不安落胆などがその前にある。
原因分析は多くの場合、犯人探しと吊し上げになる。対象者は責められていると感じるし勇気を勇気をくじかれる。そして同時に他の者たちはほっと胸を撫で下ろしつつ失敗しないようにしよう吊るし上げられないようにしようと恐怖を感じながら仕事をするようになる。
とは言って問題を放置するわけにはいかない課題を放置するわけにはいかないではどうすればいいのか。
原因分析を止めて問題解決のみにフォーカスすること。
原因などすぐにわかる。ならばわざわざそれを検証するのやめるべきである。
の原因分析をするのであればこっそりと少人数でやればいい。
、
フィードバックは5段階で考える
①チャック開いてるよ。事実を伝える。
②変だよ。と主観を伝える。
③だらしないなぁ。と評価をする。
④閉めたらどう？と誘い水をする。
⑤とっとと閉めろ。と命令をする。
部下の主体性を大切にし自分で考えさせ勇気づけるためには浅いフィードバックのが有効つまり①の方。
教えてはいけない
指示をするから指示待ちになる。
上司がしゃべりすぎ上司が部下に命令をしすぎるそれが問題の根っこにあることが多い。
指示や命令を通じて問題の答えを言わずに、空白を作り出し部下たちにその空白を埋めさせる。
ティーチングとコーチング
双方向のコミュニケーションであること。上司は質問を投げかけるのが中心で部下の方が多く話す。答えは僕が持っているのでお手伝いをする自分で問題解決できるように導く。
褒めることもあり叱ることもある教えることもある。常に出ては引くを繰り返す
教えない育て方の場合には何を成し遂げるかの目標設定は一緒に行う。しかしどのようには部下に委ねる。
もっとも大切な事は部下の自主性や主体性。つまり知識や技術を底上げするのではなくそれらの大前提になる姿勢や意欲を高めるのが目的である。
面談において上司が主役の話し合いは取り調べ尋問である。取り調べ人文とは上司による上司のための上司が主役の面談。
接触頻度を上げて信頼関係を築く。
あなたはどうしたい？とオウム返しの質問をする。
答え持って来いルールで職場を変える。
自分なりの私はこうしたいがなければこちらの相談には乗りません。
ヒントを与えるリソース補給
①経験のリソース
成功体験と失敗体験を伝える
②視点のリソース
自分ではなく顧客、短期ではなく長期
③枠組みのリソース
どうせ無理予算がない時間が足りない。逆にそれらの制約がなかったらどうするか
それらを質問独り言提案の３段階で伝える。
できれば質問だけで終わるといい
人は体験からしか学べない。
すべては失敗体験。死に物狂いで試行錯誤して考える結果でしか成長できない。
他者の経験から学ぶためには一定以上の経験を自分で積んでいなければならないつまり経験量の少ない部下にはできるだけ多くの経験をさせることが必要であることがわかる人は経験からしか学ぶことができないから。
あなたは上司の指示通りにやって失敗したらあなたは反省しますか？
あなたは上司からの市場生言われたとおりにやって成功したらあなたは嬉しいですか？
人がやらされた体験からは学べないだからこそ上司は教えてはならない。
自分の頭で考えさせて自分の意思で決めさせる。
先回りして失敗を防いではいけない。
部下には失敗する権利があるそれを上司が先回りして奪ってしまってはいけません上司がすべきなのは部下に失敗を経験させることそこから学びとるチャンスを与えること決して自転車の荷台を持ってはいけません。
自然の結末を体験させる。
やらなくて困るのは自分も忘れては困るのは自分小さな失敗であるならどんどん体験させる。
親には子供の人生は生きられない
上司ができるの独り立ちの能力をつけてあげることだからこそ目先の失敗に目くじらを立てず育成の視点を優先させる。
放っておく事は冷たい仕打ちではない。
あなたならきっと自分の力で成し遂げることができると期待し信じることに他ならない。
迷惑がかかる場合といっても遅刻して困るのは本人。信頼をなくすのも本人。
嫌みを言ってはならない。
罰を与えられたと思ってしまう
自然の結末なのだからそれで良い。
嫌みを言われた部下は反省せずに矛先を上司に向け、いわゆる逆ギレをする。
自然の結末を体験させるためには、事前告知と信頼関係が大事である。
成績が上がらなくてチーム全体にも迷惑がかかっている状況でもイライラしますが正攻法でぐっと我慢し信じてますこれが1番の方法。もしその上で論理的結末を体験させる。
成功を増やしたいなら失敗を増やせ。
上司が失敗するの確率を上げろと指示をすると部下萎縮する上司の意に反してチャレンジ自体を減らしていく。
ならばどちらかと言うと失敗を増やせと言う方向性の方が結果として成功が増える。
原則としては失敗を減らそうとするとチャレンジが減り成功も減る失敗を増やせばチャレンジが増え成功も増える。
信用ではなく信頼を重んじる。
信用とは裏付けとなる担保を引き換えに相手を信じること
信頼と無条件で相手を信じる裏切られる可能性があっても相手を信じる。
教育学者の森信三の言葉
教育とは流れる水に文字を書くようなはかない仕事ですしかしそれをあたかも岸壁にのみで刻みつけることの真剣さで取り組まなければなりません。
これこそがまさに人を信頼すると言うレベル。
人を育てると言う事人を信頼すること。
ピグマリオン効果とは相手にポジティブな期待をするとその期待が実現する
ゴーレム効果とは相手にネガティブな期待をするとその期待が実現する
ハーバード大学のダブルブラインド実験
アドラ心理学の言う信頼はこのピグマリオン効果と同じ。あなたならきっとやり遂げられる。
裏切られても期待はずれに終わってもさらに信頼し続けるそれとやがて部下がそれに応えようと努力を始めます。ある時部下が見事に来たに答えるようになります。
論理的結末を体験させる
事前に約束をしそれを守る。それによって相手が学ぶことを見守る。
大目に見ることで相手は何を学ぶか、約束を破っても泣けば許してもらえるだだをこねれば許してもらえることを学ぶ。
気をつけることとして、嫌みや叱ると言う要素は加えない。
相手に気づかせるのではなく気づく機会を邪魔しない。と言うスタンス。
相互尊敬相互信頼を踏まえた対応とは
明るくさっぱり話す、短く話す、私も残念だよと共感を示す
ミスに対する結末の設定は合理性を重視し部下が納得できるものにする。例えば例としては水がないと確認できるまで帰宅してはいけない、ミスをしたらその原因と再発防止のレポートを書いてもらう、ミスが繰り返される場合仕事の担当を代わってもらう。
論理的結末で担当替えを行う際にはやり直しのチャンスや事例を作ること。また同時に相互尊敬相互信頼のもとに用いられているとしたら自然と生まれてくるはず。
捲土重来を後押しする。けんどちょうらい。
人事制度は論理的結末を体験させる上で中立的に運用する。その際にネチネチガミガミ言う事はご法度である。
部下と約束するために条件を定めるのは相手から見たら処罰としか思えませんそして条件の設定は極めて恣意的、私的に見えるでしょう。
フィードバック面談でダメ出しは厳禁
正の注目を与える勇気付けをする。
上から目線の褒めるではなく横からの勇気づけをする、
ありがとう助かっているよと感謝を伝える
とても誠実に対応している子などの主観を伝える
こうするともっと良くなるねとポジティブに伝える
上司がいきなり答えを言わない
リソースの質問と誘い水
iMessageを対応しホワイトスペースを作り出すことが鉄則
課題の分離
私たちは自らの境界線を越えて他人に余計なお節介を焼いてしまうことがあります
親が子に妻が夫に上司が部下の
上司が要領の悪い部下の仕事ぶりを見てやり方を変えるよう強制する
→どのような方法を選ぶかは部下の課題上司が部下の課題に土足で踏み込んでいる。
相互尊敬相互信頼に基づいているからあなたならきっと自分の力で正しい判断をすることができるあなたならもしそれで失敗したとしてもそこから何かを学び修正できるに違いないと言う期待と信頼があるからこそ相手人間関係を壊してしまうような過分な介入を行わない。
iMessageで伝える私は以前このようなやり方をして非常に効率が上がった参考になればいいな。けれどこの方法を採用するかどうかを決めるのはあなたです。
この結末を引き受けるのは誰かと考えればいい。
それによって土足で踏み込むことが減る。
縦の関係である限り人間関係はうまくいかない。
つまり正しいか正しくないかと言う形ではなく建設的か非建設的かと言う捉え方を指します。
迎合は支配と同様に不健全
結婚を反対する親、説得する自分、結局結婚を見送る自分、親を恨む自分。
二重に課題の分離ができていない。
課題の分離は責任だけに関わるものではなく感情についても同じこと。相手の感情を変えようと支配してはならずまた同様に支配に対して迎合してはならない。
自分が落ち込んでいるのに相手が楽しそう。心の中に怒りの感情が湧く。これは感情の分離ができていない状態。自分の感情と同じ感情を相手に求めるそれは不健全な人間関係。
いくらお店の数字が悪かったとしても部下の感情を変えることはできない分離として考える。
陰口を言われても気にしない
誰がどのような悪口を言って洋楽表を振りまいて様がその人たちの感情を変えることができないので課題を分離する。
噂話を信じるかはその人たちの課題。私の課題ではない。
部下の感情に責任を負ってはならない
依頼した仕事に対して部下が不満がタラタラだとしても、適切に仕事を配分すると言う責任は自分自身の課題である仕事の割り当てによって部下が喜ぶか悲しむかは部下の課題。
部下を支配しても迎合してもいけない
指示命令強制によって部下が暗くなる。
自由気ままにと放任をすると、意識が低くなり立ち行かなくなる。
支配と迎合の間を行ったり来たり。
つまり部下が自分の力で課題解決できるように勇気づける第3の道を進む。
責任と感情の両面で上司と部下の間の境界線をしっかり聞き課題の分離ができるになったらそれは上司としての信念を確立したことの証拠にもなるでしょう。ようやくリーダーとしてのスタンスが定まる。
クルト・レビンが提唱した公式
ビヘイビア=パーソナリー×エンバイロメント
部下が頑張って目標達成をしたとするとそれは部下の性格や能力の素晴らしさと上司が作った職場環境の2つの要因によって持ち出されている。また逆も然りで部下の性格や能力のせいばかりしがちですが本当は上司が作った職場環境の影響もある。
課題の分離は相互に影響を与えることができず、与えるべきではないと言うわけではなく、
職場環境を作ることに専念しそれによって部下に間接的に影響及ぼすべきだと言う提案。
つまりわかりやすく言うと無理に水を飲ませることができない。
上司が模範を示すもしくは同僚たちの素晴らしい成功事例をリアルタイムで共有できるようにする
自然の結末や論理的結末を体験させるそれがまさに環境を作ること。
距離を置きつつ環境作りをすればそれが部下を勇気づけサポートすることになる。
神学者 ラインホールド・ニーバー
神よ、願わくば我に
変えられることを変える勇気と
変えられないことを受け入れる忍耐力と
両者の違いを理解する知恵を与えたまえ
褒めない叱らない教えない -
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購入済み求められる時代
アドラーは以前から気になっていたが、物語りになる事で、実感が湧いて痛感しました。
正に今の時代を生きる人に必要だと思います、
腹の底から信頼する事は並大抵の事ではありませんが、ドラさんのような上司になりたいと勇気を
貰いました。
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Posted by ブクログ
ネタバレ人生が困難なのではない。あなたが人生を困難にしているのだ。人生は、きわめてシンプルである。
⇒現在の人生を決めているのは「運命」や「過去」のトラウマではなく、自分自身の考え方である、ということです。
だからこそ、私たちは、いつでも決意さえすれば自分の人生をシンプルにすることができるです。
決断は誰かに強制されたものではなく、自分が、自分の意思で、下してきたものです。
できない自分を責めている限り、永遠に幸せにはなれないだろう。今の自分を認める勇気を持つ者だけが、本当に強い人間になれるのだ。
⇒人は「不完全さを認める勇気を持つ」ことが必要である、と。完全であろうとするから苦しくなる。なぜならば完全な人間など、この世に一人も存在しないからです。
悩みをゼロにするには、宇宙でたった一人きりになるしかない。
自分だけでなく、仲間の利益を大切にすること。受け取るよりも多く、相手に与えること。幸福になる唯一の道である。
自分の不完全さを認め、受け入れなさい。
相手の不完全さを認め、許しなさい。
相手の機嫌が悪い時に、自分が責任を感じてはいけない。不機嫌でいるか上機嫌でいるかは、相手の課題。その課題を勝手に背負うから苦しいのだ。
⇒相手の課題に責任を感じてはいけません。相手の課題を勝手に背負うから苦しくなる。相手との間に線を引き、明確に分離することが必要なのです。
陰口を言われても、嫌われても、あなたが気にすることはない。「相手があなたをどう感じるか」は相手の課題なのだから。
⇒「課題の分離」ができるようになったとき。それは幸福な人生への第一歩です。 -
購入済み名言集好きに
名言集はたくさん出版されている。読むと「その通りだ！」と心が熱くなる。そして、数日で忘れてしまう。
そんな、物覚えの悪い私のようなヒトには、ストーリーがしっかりと書かれた本書がお薦めできる。
熱い気持ちが感染する、そんな書籍。 -
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Posted by ブクログ
管理職になるにあたって読んだ本。
書かれている内容は担当者としてマネジャーに感じている不満の裏返しなど、ある意味当たり前なことが多いけれど、これからの仕事の進め方の指針となるものだと感じました。
・「メンバーが動かない」と不満を募らせるのではなく、「彼らが率先して動けるように伝えるべきことがあるはず」と頭を切り替える
・部下への対応が、マネジャーの第一の仕事
・上の方針を現場レベルに具体化して、現場のやる気を引き出す言葉で伝える
・メンバーに「自分たちで決めた」という意識を持ってもらうプロセスを踏む
・朝一番にパソコンを開く前に、「今日一日にすべき未来への投資」、「緊急ではない重要事項」を手帳に
・どんなに忙しくても聞く姿勢。10分間は遮らずにいったん聞く。
・自分のストレスは、無理をしてでも解消する時間を設ける
・最終結果だけでなく、中間成果（プロセス）を見る -
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Posted by ブクログ
・1on1の最初の3回程度は一切業務の話はせず、相互理解の場とすることで安心・安全や信頼関係を築く
・そもそも1on1の成果とは何か？の定義をきちんと共有する。私が1on1の導入のお手伝いをしている企業の多くは、成果を、「エンゲージメントを高める」「経験学習サイクルを回す」の2点に絞っています
・1on1をプロに定期的にチェックしてもらい、自己流を直していくことが必要です。ゴルフレッスンでいくらプロからきちんとフォームを指導してもらったとしても、自分でやっているうちに知らず知らずにフォームが崩れていき自己流に戻ってしまうのと同じ。
・1on1を経営の最重要事項として最初に位置付けをしたと言われているインテル元CEOのアンドリューは、著書の中で「最低1時間」は設けてほしいと述べている（頻度は部門の変化のスピードや、部下の成熟度により、週1～月1回）
・コーチングの目的は相手の「目標達成」であり、初心者であるほど質問を多用します。一方でカウンセリングは「相手の全人格的な成長」の支援。ここで使われるのは徹底した「傾聴」。企業組織ではおざなりにされがちなこの「聴く」こそが、現代組織に必要ではないかという強い思いから、カウンセリングを主体とした1on1スタイルを提唱しています。
・無条件で部下の可能性を信じること
・1on1で扱う内容：中長期的な深イイ話（緊急でない重要事項）・キャリア形成、業務における成功体験・失敗体験の振り返りと内省、概念化（経験学習）、上司にサポートしてほしいこと、どこから手を付けていいかわからない仕事の悩み、等。（×短期的な目標の話）
・「誰もが均等に話す機会がある」「自由に意見が言える」「否定されない」これらの条件（心理的安全性）があることでチームの業績が高まる
・単に経験をつむだけでは学習はおきない。経験を内省化し、概念化し、それをまた新たな経験に反映されるというサイクルを回す
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アドラー心理学に基づいた1on1の考え方・実践方法をかなり詳細に書かれた本。
特に、1on1を企業にどのように導入し運用していくか、頻度や内容、上長へのトレーニング内容など、「1on1って確かによさそうだけど、どうやって始めるのか」「どうやって効果をはかるのか」というありがちな疑問にバシっと答えてくれています。
各組織に合った1on1を行っていくことは、簡単なことではないと改めて思ったと同時に、経営としてとても重要な位置づけであることも再確認できる。
一つずつ実践していきたい。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ仕事を任せる方法論が分かりやすく具体的に書かれている。「部下が失敗する権利を奪うな」（p46）など、仕事を任せる上での心構えも参考になった。
p4 本書は「任せられない」を「任せられる」ようにするための本である。その発想の原点は「できるようになってから任せる」のではなく「できなくてもムリして任せる」というところにある。一見、むちゃくちゃな「ムリして任せる」。しかし、現実には、そこからしか何も生まれない。そもそもビジネスとはリスク·ティクを伴うものだ。リスク・ゼロのビジネスはない。後輩·部下に仕事を任せるのも、それは同じこと。リスクを取る。しかし、リスクを最小化し、ダメージ期間を最短にする。打つべき手を打ってからリスクにチャレンジするのだ。本書はその具体的な方法論を提示する。
p36 任せることができない上司は、部下の仕事を自分で抱え込む。そして年がら年中「忙しい、忙しい」と額に汗をかく。自分は人一倍仕事をしている。そう思い込んでいるのだ。しかし、経営者から見るとその上司は「仕事をしていない」に等しい。つまりは本来の上司の仕事をしていない。部下の仕事を上司が奪っていることにしかならないからだ。経営者からすればこれは大いなる損失だ。部下よりも給与の高い上司が部下の仕事を見しているのだ。その分部下が楽をしている。これが損失でなくて何であろら。しかも、上司は上司としての仕事に一切手がつけられていないことになる。これでは明るい未来はない。
p48「失敗」から「成功」へ至るブロセスこそが部下を育てる。だから「任せる」ことで人が育つのだ。だからこそ、上司は部下の失敗する「権利」を奪ってはならない。部下が転んで膝をすりむいてしまわぬようにと、先回りをして部下を守りすぎてはならない。それは部下の「権利」を奪うことになるからだ。
p61 管理職が部下に仕事を任せる時にやりがちな間違いは、「責任」を負わせずに「作業」だけを任せる。ということだ。それは、本当の意味で仕事を任せていることにはならない。「貴任」は上司が負ったまま、指示された一部の「作業」だけを部下 に任せていることになるのだ。これでは部下は成長しない。そのことに上司自身が気づいていないのだ。人は「責任」を負い、 「責任」を果たすことで成長する。
p63それでも、部下は一度でできるようにはならないだろう。何度も同じ失敗を繰り返すに達いない。 それでいい。それが当たり前なのだ。そこであきらめて自分でやってしまわずに、 辛抱強く部下に任せ、資任を負わせ続けるのだ。それが部下育成というものだ。そう考えれば、 定例反復的な仕事は、 すべて部下に任せるくらいでちょうどいい、といろことがわかる。そうでなくては、 とてもじゃないがもっとレベルの高い仕事を部下に任せることなど一生涯できないことだろう。あなたが持っている定例反復的な仕事は何だろうか? まずはそれを洗い出し、すべてを部下に任せることから始めてみてはどうだろうか。
p108 任せた以上は、自分と違うやり方を許容しなくてはならない。
「オレだったらこらするのに …」
「そのやり方をすると後で必ず問題が起きるぞ。あー、やっちゃった…」
そう思ったとしても、部下のやり方に異を唱えてはいけないのだ。失敗することも含めて部下に経験させなくてはならない。それが本当の意味での任せる、ということなのだ。
p165 そうして遅れが生じるようになるとますます相談しにくくなる。マイ ナス情報を上司に伝えるのは気後れするものだ。仕事をため込んでいたことがばれてしまう。それならば、余計なことを上司に言わない方がいい。自分で何とか処理してしまえ! そう思って、ますます相談できなくなる。つまり「何かあったら相談に来いよ」は、論理的に成り立たないのだ。それに部下は気づいていない。いや、上司すら気づいていない。部下に仕事を任せる際に、これこそが最も危険な報連相のスタイルなのだ。
この間題を防ぐためには、コミュニケーションの定例化が有効となる。僕がクライア ントの経営者に必ずアドバイスしているのがこの1日1回、週1回というものだ。1日1回とは、 業務日報を提出させそれをチーム全員で共有する、という方法だ。
p166 週1回とは、部下一人ひとりとの定例面談を指す。可能ならば一人1回1時間。それがムリならば30分間、 いや15分間でもいい。とにかく毎週一対一で行う。これが大切だ。面倒だからとまとめて数人とやってはいけない。一対一だからこそ心を開いて話してくれることがある。一対一だからこそ話題にできる、緊急ではない大切な話題があるのだ。 -
Posted by ブクログ
新入社員の教育担当を任されることになったとき、「教え方わかんねぇ！」と慌てて父の本棚を物色したらこの本を見つけた。父とはあまり本の趣味が合わないんだけど、自分では選ばない本を掘り出せることもあるからときどきこうして拝借している。2014年発行だから、きっとアドラーブームの真っ最中に出されたものなんだろう。アドラー心理学の考え方はわりと好きだし、無愛想な父が会社でどんなふうに部下と接しているんだろうという興味もあったので読んでみることにした。
帯に書いてあるのは、「『自ら動く部下』が欲しいなら ほめるな 叱るな 教えるな」。叱るな、とか教えるな、のあたりはまだなんとなくわかる。でもほめるのは別によくない？ ほめられたほうが絶対うれしくない？ と思いながら読んだけど、要はほめ方が重要ってことだった。ほめるという行為はそれまで相手にあまり期待していなかったという態度を表す行動でもあり、自分は相手を評価する立場にあると示すことにもなりかねない。つまり上から目線なのだ。じゃあどうやってほめればいいのかというと、ここでアドラーのいう「勇気づけ」の考え方が出てくる。これがとってもわかりやすい具体例を交えて説明されていた。
自分がもしも将来管理職になることがあったら（そんな自分はまったく想像がつかないけど）、そのときにもう一回読みたいなと思う本だった。あと、私の妹に「勉強しなさい！」と言い続けていた母にも読ませたいな！ 課題の分離って、むずかしいけどきっとすごく大事なことだよね。
【読んだ目的・理由】新入社員の育成方法のヒントを探すため
【入手経路】借りた
【詳細評価】☆4.0
【一番好きな表現】
私が敬愛する、教育学者にして哲学者の森信三先生は、教育に関して以下のような言葉を残しています。
「教育とは、流れる水に文字を書くようなはかない仕事です。しかし、それをあたかも岸壁にノミで刻みつけるほどの真剣さで取り組まなければなりません」
これこそがまさに、人を信頼するということにほかなりません。「人を育てる」ということは人を信頼することなのです。（本文から引用） -
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Posted by ブクログ
著者の本は初めて読むが、自身の経験を踏まえた説明で分かりやすい。
相手を変えることは不可能、と言い切っていることが白眉。変えるべきは自分、と。
（相手に気づきを与えることは可能だが、それも相手と信頼関係がある場合のみ、という。）
会社で働く苦しみから逃れるには3つの方向性があり、それぞれについて詳述される構成。
①欲を減らす
・相手を変えようとしない
・「欲」を望みに変換する
②現実を肯定する
・その苦しみには意味がある
・自分と相手を肯定する
③ギャップを受け容れる
人間関係における「作用・反作用の法則」（相手を否定すれば、相手からも否定される）は面白い。というか、気をつけたい。
誰にもわからない「未来」を心配せず、また変えられない「過去」に囚われることもない。
「今」だけに集中することが大切である。
…身に染みる。。
人間の心はシミュレーション装置であるため考えることをやめることはできないが、一度これをやろうと決めたら（未来をあーだこーだと心配せず）、一心不乱に行動すべきである…と思う。
「それが正しいのか、間違っているのか」に意味はなく、そう「考えること」が大切だ。と著者は言っている。悪く言えば宗教であるが、確かにそうかもしれない。「人間は幸せになれない」なんて言っても詮無いもんね。 -
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