小倉広のレビュー一覧

任せるリーダーが実践している 1on1の技術

小倉広

中長期的な人材育成として1on1を提唱。
人事考課面談と違い定期的かつまとまった時間の面談が必要なので導入にはややハードルが高い。
必要となるスキルや考え方が述べられているので、まずはそこから実践していくことがよいと思う。
1on1は会社の公式制度としてだけでなく、草の根的に展開していっても役に立つので、部下や後輩を指導する立場なら参考になると思います。

もしアドラーが上司だったら

小倉広

[Nabello]

求められる時代

アドラーは以前から気になっていたが、物語りになる事で、実感が湧いて痛感しました。
正に今の時代を生きる人に必要だと思います、
腹の底から信頼する事は並大抵の事ではありませんが、ドラさんのような上司になりたいと勇気を
貰いました。

あたりまえだけどなかなかできない 33歳からのルール

小倉広

30代の過ごし方で人生は決まる。人生を好転させるルールを10のカテゴリー「生き方」「仕事」「キャリア」「習慣」「上司・部下」「人づきあい」「家族」「衣食住」「遊び」「金」に分けて紹介。人として、ビジネスマンとして、上司として、部下として、夫として、親として、そして男として。
それぞれの顔が持つ、それぞれの悩みを打開する答えがこの中に。
私が本書を読んだ良かったと感じる事は、自らの考えでは至らなかった素晴らしいルールを知れ勉強になった点と、自らの中で守っていたルールの答え合わせにも繋がった点です。
一読の価値あり！

アルフレッド・アドラー 人生に革命が起きる１００の言葉

小倉広

人生が困難なのではない。あなたが人生を困難にしているのだ。人生は、きわめてシンプルである。
⇒現在の人生を決めているのは「運命」や「過去」のトラウマではなく、自分自身の考え方である、ということです。
だからこそ、私たちは、いつでも決意さえすれば自分の人生をシンプルにすることができるです。
決断は誰かに強制されたものではなく、自分が、自分の意思で、下してきたものです。

できない自分を責めている限り、永遠に幸せにはなれないだろう。今の自分を認める勇気を持つ者だけが、本当に強い人間になれるのだ。
⇒人は「不完全さを認める勇気を持つ」ことが必要である、と。完全であろうとするから苦しくなる。なぜならば完全な人間など、この世に一人も存在しないからです。

悩みをゼロにするには、宇宙でたった一人きりになるしかない。

自分だけでなく、仲間の利益を大切にすること。受け取るよりも多く、相手に与えること。幸福になる唯一の道である。

自分の不完全さを認め、受け入れなさい。
相手の不完全さを認め、許しなさい。

相手の機嫌が悪い時に、自分が責任を感じてはいけない。不機嫌でいるか上機嫌でいるかは、相手の課題。その課題を勝手に背負うから苦しいのだ。
⇒相手の課題に責任を感じてはいけません。相手の課題を勝手に背負うから苦しくなる。相手との間に線を引き、明確に分離することが必要なのです。

陰口を言われても、嫌われても、あなたが気にすることはない。「相手があなたをどう感じるか」は相手の課題なのだから。
⇒「課題の分離」ができるようになったとき。それは幸福な人生への第一歩です。

心にしみる31の物語 仕事の作法・生き方の仕法

小倉広

[m]

名言集好きに

名言集はたくさん出版されている。読むと「その通りだ！」と心が熱くなる。そして、数日で忘れてしまう。
そんな、物覚えの悪い私のようなヒトには、ストーリーがしっかりと書かれた本書がお薦めできる。
熱い気持ちが感染する、そんな書籍。

あたりまえだけどなかなかできない 33歳からのルール

小倉広

ちょうど33歳の者で、転職や結婚など人生のターニングポイントを迎えてます。本のタイトルの通り、30代中盤の方がご自身の生き方(どういう40代を迎えたいか)を考える上でひとつの参考になると思います。

「マネジャー」の基本＆実践力がイチから身につく本

小倉広

管理職になるにあたって読んだ本。
書かれている内容は担当者としてマネジャーに感じている不満の裏返しなど、ある意味当たり前なことが多いけれど、これからの仕事の進め方の指針となるものだと感じました。

・「メンバーが動かない」と不満を募らせるのではなく、「彼らが率先して動けるように伝えるべきことがあるはず」と頭を切り替える
・部下への対応が、マネジャーの第一の仕事
・上の方針を現場レベルに具体化して、現場のやる気を引き出す言葉で伝える
・メンバーに「自分たちで決めた」という意識を持ってもらうプロセスを踏む
・朝一番にパソコンを開く前に、「今日一日にすべき未来への投資」、「緊急ではない重要事項」を手帳に
・どんなに忙しくても聞く姿勢。10分間は遮らずにいったん聞く。
・自分のストレスは、無理をしてでも解消する時間を設ける
・最終結果だけでなく、中間成果（プロセス）を見る

アルフレッド・アドラー 人生に革命が起きる１００の言葉

小倉広

[komikan]

久しぶりに読みなおしました

読みやすくおもしろかったです。

2回目でしたが読む時期が違うと新鮮でした

任せるリーダーが実践している 1on1の技術

小倉広

・1on1の最初の3回程度は一切業務の話はせず、相互理解の場とすることで安心・安全や信頼関係を築く
・そもそも1on1の成果とは何か？の定義をきちんと共有する。私が1on1の導入のお手伝いをしている企業の多くは、成果を、「エンゲージメントを高める」「経験学習サイクルを回す」の2点に絞っています
・1on1をプロに定期的にチェックしてもらい、自己流を直していくことが必要です。ゴルフレッスンでいくらプロからきちんとフォームを指導してもらったとしても、自分でやっているうちに知らず知らずにフォームが崩れていき自己流に戻ってしまうのと同じ。
・1on1を経営の最重要事項として最初に位置付けをしたと言われているインテル元CEOのアンドリューは、著書の中で「最低1時間」は設けてほしいと述べている（頻度は部門の変化のスピードや、部下の成熟度により、週1～月1回）
・コーチングの目的は相手の「目標達成」であり、初心者であるほど質問を多用します。一方でカウンセリングは「相手の全人格的な成長」の支援。ここで使われるのは徹底した「傾聴」。企業組織ではおざなりにされがちなこの「聴く」こそが、現代組織に必要ではないかという強い思いから、カウンセリングを主体とした1on1スタイルを提唱しています。
・無条件で部下の可能性を信じること
・1on1で扱う内容：中長期的な深イイ話（緊急でない重要事項）・キャリア形成、業務における成功体験・失敗体験の振り返りと内省、概念化（経験学習）、上司にサポートしてほしいこと、どこから手を付けていいかわからない仕事の悩み、等。（×短期的な目標の話）
・「誰もが均等に話す機会がある」「自由に意見が言える」「否定されない」これらの条件（心理的安全性）があることでチームの業績が高まる
・単に経験をつむだけでは学習はおきない。経験を内省化し、概念化し、それをまた新たな経験に反映されるというサイクルを回す

・

アドラー心理学に基づいた1on1の考え方・実践方法をかなり詳細に書かれた本。
特に、1on1を企業にどのように導入し運用していくか、頻度や内容、上長へのトレーニング内容など、「1on1って確かによさそうだけど、どうやって始めるのか」「どうやって効果をはかるのか」というありがちな疑問にバシっと答えてくれています。
各組織に合った1on1を行っていくことは、簡単なことではないと改めて思ったと同時に、経営としてとても重要な位置づけであることも再確認できる。
一つずつ実践していきたい。

アドラーに学ぶ部下育成の心理学 「自ら動く部下」が欲しいなら ほめるな叱るな教えるな

小倉広

アドラー心理学を実際に職場で生かせるのかっていう話についてのヒント。ほめるな叱るな教えるな、ただ横からの対等な目線で勇気付けると。感情に関しても課題を分離して、部下に仕事ふったらプリプリするからってそれは自分の課題ではなく部下の課題なんですと。

任せる技術

小倉広

仕事を任せる方法論が分かりやすく具体的に書かれている。「部下が失敗する権利を奪うな」（p46）など、仕事を任せる上での心構えも参考になった。

p4 本書は「任せられない」を「任せられる」ようにするための本である。その発想の原点は「できるようになってから任せる」のではなく「できなくてもムリして任せる」というところにある。一見、むちゃくちゃな「ムリして任せる」。しかし、現実には、そこからしか何も生まれない。そもそもビジネスとはリスク·ティクを伴うものだ。リスク・ゼロのビジネスはない。後輩·部下に仕事を任せるのも、それは同じこと。リスクを取る。しかし、リスクを最小化し、ダメージ期間を最短にする。打つべき手を打ってからリスクにチャレンジするのだ。本書はその具体的な方法論を提示する。
p36 任せることができない上司は、部下の仕事を自分で抱え込む。そして年がら年中「忙しい、忙しい」と額に汗をかく。自分は人一倍仕事をしている。そう思い込んでいるのだ。しかし、経営者から見るとその上司は「仕事をしていない」に等しい。つまりは本来の上司の仕事をしていない。部下の仕事を上司が奪っていることにしかならないからだ。経営者からすればこれは大いなる損失だ。部下よりも給与の高い上司が部下の仕事を見しているのだ。その分部下が楽をしている。これが損失でなくて何であろら。しかも、上司は上司としての仕事に一切手がつけられていないことになる。これでは明るい未来はない。
p48「失敗」から「成功」へ至るブロセスこそが部下を育てる。だから「任せる」ことで人が育つのだ。だからこそ、上司は部下の失敗する「権利」を奪ってはならない。部下が転んで膝をすりむいてしまわぬようにと、先回りをして部下を守りすぎてはならない。それは部下の「権利」を奪うことになるからだ。
p61 管理職が部下に仕事を任せる時にやりがちな間違いは、「責任」を負わせずに「作業」だけを任せる。ということだ。それは、本当の意味で仕事を任せていることにはならない。「貴任」は上司が負ったまま、指示された一部の「作業」だけを部下 に任せていることになるのだ。これでは部下は成長しない。そのことに上司自身が気づいていないのだ。人は「責任」を負い、 「責任」を果たすことで成長する。
p63それでも、部下は一度でできるようにはならないだろう。何度も同じ失敗を繰り返すに達いない。 それでいい。それが当たり前なのだ。そこであきらめて自分でやってしまわずに、 辛抱強く部下に任せ、資任を負わせ続けるのだ。それが部下育成というものだ。そう考えれば、 定例反復的な仕事は、 すべて部下に任せるくらいでちょうどいい、といろことがわかる。そうでなくては、 とてもじゃないがもっとレベルの高い仕事を部下に任せることなど一生涯できないことだろう。あなたが持っている定例反復的な仕事は何だろうか? まずはそれを洗い出し、すべてを部下に任せることから始めてみてはどうだろうか。
p108 任せた以上は、自分と違うやり方を許容しなくてはならない。
「オレだったらこらするのに …」
「そのやり方をすると後で必ず問題が起きるぞ。あー、やっちゃった…」
そう思ったとしても、部下のやり方に異を唱えてはいけないのだ。失敗することも含めて部下に経験させなくてはならない。それが本当の意味での任せる、ということなのだ。
p165 そうして遅れが生じるようになるとますます相談しにくくなる。マイ ナス情報を上司に伝えるのは気後れするものだ。仕事をため込んでいたことがばれてしまう。それならば、余計なことを上司に言わない方がいい。自分で何とか処理してしまえ! そう思って、ますます相談できなくなる。つまり「何かあったら相談に来いよ」は、論理的に成り立たないのだ。それに部下は気づいていない。いや、上司すら気づいていない。部下に仕事を任せる際に、これこそが最も危険な報連相のスタイルなのだ。
この間題を防ぐためには、コミュニケーションの定例化が有効となる。僕がクライア ントの経営者に必ずアドバイスしているのがこの1日1回、週1回というものだ。1日1回とは、 業務日報を提出させそれをチーム全員で共有する、という方法だ。
p166 週1回とは、部下一人ひとりとの定例面談を指す。可能ならば一人1回1時間。それがムリならば30分間、 いや15分間でもいい。とにかく毎週一対一で行う。これが大切だ。面倒だからとまとめて数人とやってはいけない。一対一だからこそ心を開いて話してくれることがある。一対一だからこそ話題にできる、緊急ではない大切な話題があるのだ。

アドラーに学ぶ部下育成の心理学 「自ら動く部下」が欲しいなら ほめるな叱るな教えるな

小倉広

新入社員の教育担当を任されることになったとき、「教え方わかんねぇ！」と慌てて父の本棚を物色したらこの本を見つけた。父とはあまり本の趣味が合わないんだけど、自分では選ばない本を掘り出せることもあるからときどきこうして拝借している。2014年発行だから、きっとアドラーブームの真っ最中に出されたものなんだろう。アドラー心理学の考え方はわりと好きだし、無愛想な父が会社でどんなふうに部下と接しているんだろうという興味もあったので読んでみることにした。
帯に書いてあるのは、「『自ら動く部下』が欲しいなら ほめるな 叱るな 教えるな」。叱るな、とか教えるな、のあたりはまだなんとなくわかる。でもほめるのは別によくない？ ほめられたほうが絶対うれしくない？ と思いながら読んだけど、要はほめ方が重要ってことだった。ほめるという行為はそれまで相手にあまり期待していなかったという態度を表す行動でもあり、自分は相手を評価する立場にあると示すことにもなりかねない。つまり上から目線なのだ。じゃあどうやってほめればいいのかというと、ここでアドラーのいう「勇気づけ」の考え方が出てくる。これがとってもわかりやすい具体例を交えて説明されていた。
自分がもしも将来管理職になることがあったら（そんな自分はまったく想像がつかないけど）、そのときにもう一回読みたいなと思う本だった。あと、私の妹に「勉強しなさい！」と言い続けていた母にも読ませたいな！ 課題の分離って、むずかしいけどきっとすごく大事なことだよね。

【読んだ目的・理由】新入社員の育成方法のヒントを探すため
【入手経路】借りた
【詳細評価】☆4.0
【一番好きな表現】
私が敬愛する、教育学者にして哲学者の森信三先生は、教育に関して以下のような言葉を残しています。
「教育とは、流れる水に文字を書くようなはかない仕事です。しかし、それをあたかも岸壁にノミで刻みつけるほどの真剣さで取り組まなければなりません」
これこそがまさに、人を信頼するということにほかなりません。「人を育てる」ということは人を信頼することなのです。（本文から引用）

アドラーに学ぶ部下育成の心理学 「自ら動く部下」が欲しいなら ほめるな叱るな教えるな

小倉広

「褒めない」「叱らない」「教えない」これまでのやり方、やられ方の全てを否定するようなこの原則。大事なことを敢えて3つに集約、⑴横から目線、⑵感情の分離、⑶部下を信頼する。いずれもそう考えるべき理由があり、本書を通してよく理解できた。また、どうすると原則を実行できるのか、その点に関しても具体的なハウツーではなく、あくまで読み手側に考えさせて気づかせる方式が徹底されており充実した内容。ここから先、動詞を動作に落とし込み、具体的にどう行動するか、その一歩を踏み出す上で背中を確実に押してくれた良い出会いでした。

会社で働く苦しみをなくすシンプル思考

小倉広

著者の本は初めて読むが、自身の経験を踏まえた説明で分かりやすい。
相手を変えることは不可能、と言い切っていることが白眉。変えるべきは自分、と。
（相手に気づきを与えることは可能だが、それも相手と信頼関係がある場合のみ、という。）

会社で働く苦しみから逃れるには3つの方向性があり、それぞれについて詳述される構成。
①欲を減らす
　・相手を変えようとしない
　・「欲」を望みに変換する
②現実を肯定する
　・その苦しみには意味がある
　・自分と相手を肯定する
③ギャップを受け容れる

人間関係における「作用・反作用の法則」（相手を否定すれば、相手からも否定される）は面白い。というか、気をつけたい。

誰にもわからない「未来」を心配せず、また変えられない「過去」に囚われることもない。
「今」だけに集中することが大切である。
…身に染みる。。
人間の心はシミュレーション装置であるため考えることをやめることはできないが、一度これをやろうと決めたら（未来をあーだこーだと心配せず）、一心不乱に行動すべきである…と思う。

「それが正しいのか、間違っているのか」に意味はなく、そう「考えること」が大切だ。と著者は言っている。悪く言えば宗教であるが、確かにそうかもしれない。「人間は幸せになれない」なんて言っても詮無いもんね。

アドラーに学ぶ部下育成の心理学 「自ら動く部下」が欲しいなら ほめるな叱るな教えるな

小倉広

自分がやっていることで手応えのあること、やってしまっていて効果のなかったと思うことが、アドラー心理学にピタッと当てはまっている感覚があり、納得の一冊
感覚としてわかってはいるが、とは言えなかなかな難しい部分もあり、やりながら習慣としてできていくようになる必要がありそう

アルフレッド・アドラー 一瞬で自分が変わる１００の言葉

小倉広

「誤った教育をしてきた人を責めるのをやめ、自分で連鎖を断ち切ろう」私も、大人なのだから、自分の機嫌は自分で取れるはず。

「心を変えるだけでは不十分だ。行動するのだ。あなた一人で始めるのだ。メリットなどなくても」まずは筋トレ…！

アルフレッド・アドラー 一瞬で自分が変わる１００の言葉

小倉広

友達を作ろう（傷つくのをおそれて、特別な存在のふりをして、孤独になるのをやめよう）

特別な存在でなければ認められないのではなく、普通の存在でも認められる勇気を持とう

共同体感覚さえあれば、すべての悩みは解ける。

明日、誰のために何かできるかを考えよう、同時に誰になにを助けてもらおうかを、考えよう

マンガでやさしくわかる課長の仕事

小倉広 / 阿部花次郎

社内昇格試験対策として読んだ本。
課長の役割、行動の重要なところはマンガで解説されており、非常にわかりやすい。

特に重要。
リーダシップとマネジメントの違い。まずはリーダシップから！

リーダシップ
集団をビジョンに向かって動かす
→メンバーの心と感情に働きかける

マネジメント
仕組みやルールを用いて混沌とした組織に秩序と効率をもたらす
→メンバーの理性に働きかける

アルフレッド・アドラー 一瞬で自分が変わる１００の言葉

小倉広

著者は岸見さんではなく、小倉さんという人事コンサルタントの方。
いろいろな課題に対して、具体的な行動指針が書いてあるのが良かった。
5章「あらゆる過ちは共同体感覚の欠如に起因する」が個人的に一番ヒットした。
全部読もうとせず、気になる章だけ読むのがいいかも。

>>「集中力がない」人をアドラーはは「散漫力がある」「多動力がある」とポジティブに言い換え「意味づけ」します。
集中力がない=多動力がある、これはちょっと違和感ある。

マンガでやさしくわかる課長の仕事

小倉広 / 阿部花次郎

?信頼関係を築く3つの原則
・相手を大切にする
　→話す2倍聞く
・自分を指さす
　→問題の原因を自分に求め、自分の行動を変えることで問題を解決しようとするアプローチ
・誠実である
　→位が高い人ほど、より厳しい義務と責任を負う。
?リーダーシップとは、集団を一定の方向（ビジョン）へ動かす影響力
?マネジメントとは、仕組みやルールを用いて混乱した組織に秩序と効率をもたらす働き
?心の底からメンバーを支援する、真心で接する
?ビジョンとは、わくわくする具体的な近未来像
?リーダーは、ビジョンという美しく甘い姿だけではなく、それに至る途中の厳しいイメージ　も共有しなくてはなりません。そのために必要なのは、具体的にブレークダウンされた小さ　な目標、理想と現実の両方を求める能力が求められる
?マズローの欲求五段階説
　1.ジコジツゲンインセンティブ2.理念インセンティブ3.評価インセンティブ
　4.人的インセンティブ5.物質的インセンティブ
?3つの承認
　1.成果をほめる2.プロセスをほめる、成長をほめる3.メンバーの存在に気づき着目している　　ことを伝える
?原因分析をやめる
　原因分析にかける時間はできるだけ減らすかもしくはゼロにして未来のソリューション
　つまり解決策に時間を割く
?顧客の声を語れ
　顧客の声をどんどん現場にフィードバックする
?部下は上司の指導を否定と受け止め必死になって自分を守ろうと自己正当化のバリアを張る
?人が継続的に育つ組織は、上シャワー、すなわち上司からの叱る、ほめるではなく、横シャ　ワーすなわち、同僚からの刺激が働いています。
　横シャワーを起こす
　1.朝礼終礼で仕事の小さな成果の共有
　2.顧客の声を共有
　3.社内報で成功事例を堀さげる
　4.社内表彰制度で成功事例を表彰する
?自然の結末として失敗体験をさせても一向に反省せず改めようとしない部下がいた場合は
　論理的結末を体験させることが有効
　
?問題点をフィードフォードしあらかじめ起きる問題を予測し、それを伝える
?コミュニケーションの定例化
・何かあっても多くの部下は、上司に相談はしない
・週何分など定例かして話を聞く
?部下に仕事を任せるときは、部下に武器を持たせるべき
・部下に持たせる武器とは、マニュアル、チェックリスト、ひな形、台本など、つまりは
　業務を標準化したツール類
?組織はトップ以上の器にはならない
・人間力を高め、器を大きくしたいと考えるなら、敬を感じるような偉人の本を読みまたは
　現存する人を師、メンターと仰ぎ身近に触れること