P.F.ドラッカーのレビュー一覧

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

組織では成果を上げる事が大切だと考えさせられる本。

◆序章
「成果を上げる８つの習慣」
1.なされるべきことを考える
2.組織のことを考える
3.アクションプランをつくる
4.意思決定を行う
5.コミュニケーションを行う
6.機会に焦点を合わせる
7.会議の生産性を上げる
8.「私は」ではなく「我々は」を考える

◆第１章
「成果をあげる能力は修得できる」
◯成果をあげるための習慣的能力５つ
1.何に自分の時間がとられているかを知る
2.外の世界に対する貢献に焦点を合わせる。
3.強みを基盤にする
4.優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中する事
5.成果をあげるよう意思決定を行うこと

◆第２章
「汝の時間を知れ」
◯時間の使い方を自己診断する３つの方法
1.システムや先見性の欠如からくる時間浪費
2.人員過剰からくる時間の浪費
3.組織構造の欠如からくる時間の浪費

◆第３章
「どのような貢献ができるか」
◯会議の成果をあげる
会議を成果あるものにするには、会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。目的のある会議を、誰もが勝手にアイデアをいい合う懇談の場としてはならない。

◆第４章
「人の強みを生かす」
◯強みに基づいた人事を行う4つの原則
1.適切に設計されているか
2.多くを要求する大きなものか
3.その人間にできることか
4.弱みを我慢できるか
◯上司の強みを活かすことは部下自身が成果をあげる鍵である

◆第５章
「最も重要なことに集中せよ」
◯一つのことに集中せよ
成果をあげる人は最も重要なことから始めたは、しかも一度に一つのことしかしない

◆第６章
「意思決定とは何か」
◯意思決定の要因
1.問題の種類を知る
2.必要条件を明確にする
3.何が正しいかを知る
4.行動に変える
5.フィードバックを行う

◆第７章
「成果をあげる意思決定とは」
◯成果をあげる人は、何よりもまず問題の理解に関心をもつ。誰が正しく誰が間違っているからなどは問題ではない。

◆終章
成果をあげる能力を修得せよ
◯成果をあげることは使命
1.エグゼクティブの仕事は成果をあげることである
2.成果をあげる能力は修得できる

ドラッカー名著集11 企業とは何か

P.F.ドラッカー / 上田惇生

豊かな社会実現、存続のための企業、企業はその道具。そして、その企業の社会的役割を実現するのは、人、人間組織。

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

1.時間をマネジメントする
2.貢献に焦点を合わせる
3.強みを生かす
4.重要なことに集中する
5.効果的な意思決定を行う

WHATは真摯さのみ。あとはHOW。
なすべきことを成し遂げることができるかどうか

上司のマネジメント。

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

「プロフェッショナル」とは何か？

このシンプルな問いに、どれだけ自分の言葉でコメントをすることができるだろうか？　

経営の神、ドラッカーがこの書籍の中で、彼の考える「プロフェッショナル」について、語ってくれている。

誰もが、日々のやることに忙殺され、そもそも自分自身の夢って何なのか、自分がなすべきことは何なのか？そんなシンプルなことすらも忘れてしまうことがある。

もう1度立ち止まって、この本に目を通してみたとき、たくさんの戒めの言葉がちりばめられていた。

それも、とてもシンプルな考え方で。。。（翻訳であるため、その単語の意味合いが何であるかは、自分の言葉でしっかりと理解する必要はあるけれども。。。）

「プロフェッショナル」とは。ずばり、「成果を上げる人」。それも、組織にとって価値のある成果。

そのためにどうすればいいのかの考え方が、シンプルにまとまっている。

最近、珍しく、日々に忙殺されていた。あまりに思い通りに行かないことも多く、悩みもあった。ドラッカーの考えるシンプルな教えに触れることで、少し離れた立ち位置で、自分がやらなくてはいけないことを考えるよう、頭が冷やせた気がする。

ドラッカー名言集変革の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

さすがのドラッカー

・未来に何かを起こすには、勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。その場しのぎの仕事に身を任せていたのでは、未来はつくれない。未来に関わるビジョンのうち必ず失敗するものは、確実なもの、リスクのないもの、失敗しようのないものである。

・明日は必ず来る。そして、明日は今日と違う。今日最強の企業といえど、未来に対する働きかけを行っていなけれあば苦境に陥る。個性を失い、リーダーシップを失う。残るものといえば、大企業に特有の膨大な間接費だけである。

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

変化の激しい時代になり、ドラッカーが挙げていたイノベーションの機会には溢れている。今はその一歩先、機会を捉えた上で、実現させる力の方が求められている。

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

名言がシンプルに掲載されていて、
解説も丁寧に書かれています。
ビジネスにおける重要ポイントを凝縮したバイブルとして
オススメの１冊です。

チェンジ・リーダーの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

マネジメントのオーケストラとのアナロジーは膝ポン。指揮者がチューバを演奏できないのと同様に上司が部下の仕事をすることはできない。しかし部下は仕事の方向性は上司に頼らなければならない。これより、楽器(人)の構成や曲・テーマ(状況)の変化によって、つまり相手が何を望むか、価値、目的、成果が何かによって仕事をマーケティングしてリードしていくべき。

ドラッカー名言集経営の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

この手の名言集は、ろくな物じゃないことが多いのだが、本書は違う。編集したのが、ドラッカーの翻訳をほぼ一手に行っている上田さんであるため、非常に高いレベルの仕上がり。何冊かドラッカーを読んで混乱した脳の整理や、、ドラッカーを読み始めるためのチュートリアル、座右の書等々、いろいろな場面で使えます。

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

すばらしい本です。ドラッカーを丸かじりできる優れた脳と、時間がある方には必要の無い本ですが、普通の方には、なかなか難しいことですよね。ですので、経営の哲学の哲学とあわせて読むことをお勧めします。

ドラッカー名言集経営の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

"ドラッカーさんの明言を集めたもの。経営に関するテーマで集計。
効率化を考えるときは、事業のすべてを俯瞰する必要があり、事業単位で止めてしまうことの方が効果が大きい。ちまちまやっていても大した結果は生まない。
なんて、ことも書いてある。
視野を広げてくれるコメントが多々ある。それぞれの本を読むことの効能の方が大きいと思いつつ、こうしたお手軽な本もたまにはよい。"

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

"ピーター・Ｆ・ドラッカーさんが著した本からの言葉をまとめた贅沢な本。
仕事をするうえで、貢献に着目して、行動に移さなければならない。
成果を上げ続ける人とは、どんな行動をしているのか？どんな考え方で日々過ごしているのかに気がつく。自らを鼓舞する最高の本。"

ドラッカー名著集4 非営利組織の経営

P.F.ドラッカー / 上田惇生

非営利組織にはミッションが重要。そして成果によって存在意義を見出す。そのためにはマーケティング戦略が重要という点は企業経営とまったく同じで、むしろそれ以上に戦略的な経営が求められていることを痛感した。 再読するればまた新たな気づきがありそう。

ドラッカー名言集経営の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

さすがドラッカー先生。再読だが、何度読んでも色あせない。

「自己管理による目標管理は、人間というものが、責任、貢献、成果を欲する存在であると前提する。大胆な前提であり。だが我々は、誰もがほぼ期待どおりに行動すること知っている」

「マネジメントたるものはすべて、リーダー的地位にあるものの一員として、プロフェッショナルの倫理を要求される。 それはすでに、2500年前のギリシャの名医ヒポクラテスの誓いのなかにはっきり表現されている。知りながら害をなすな、である」

「知識労働者の動機づけは、ボランティアの動機づけと同じである。ボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事から満足を得る」

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

仕事をする上で大切なマインドセットを述べている。
新たな発見があったというより、新人になって得てきた学びが凝縮されていた感じ。
大事な時期に読み直そう

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

10年以上前に書かれた本だが、2017年現在の世の中と驚くほど符合している。
「マネジメント」はさすがに時代が違うなと感じる部分が多かったが、この本をあわせて読むことで「今の時代にあったマネジメント」とはなにか、を考えられるかもしれない。

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーが語った仕事をしていくうえでの哲学についての名言集。
困難な時代を生き抜いて、数多くの人々を啓発してきた今は亡きドラッカー。
彼のビジネス理論の根底には人間に対する優しさがあるので、心にまっすぐに入ってくる。
社会に出て何らかの仕事に就き、その分野で頑張っていこうという人には必読の書ともいえる。

私がこの本を読んだのは、会社で重要な仕事を任され重荷で心が折れそうになっていた時で、この本の言葉に励まされ何とかやり遂げることができた。
以来この本は私の愛読書の一つになり、10数年を経た今でもいつも傍らにある。

テクノロジストの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

理論を構築する、知識をまとめあげるのではなく、
理論と知識を基礎とした技術をもって、
世に影響を与えるものこそがテクノロジストである。

止めどなく変化する世の中において、
変化しないことは世の進化に対しての敗退に値する。
世に負けない強い変化が必要なのである。

だが革命は一人の手で行えるわけではない。
多くの人の手が重なり、波となり、革命となりえる。

テクノロジストは革命者の一人として、
革命を先導するものとして、
日々その技術を磨き、邁進していくのである。

（以下抜粋。○：完全抜粋、●：簡略抜粋）
○デカルトは世界の本質とその秩序についての公理を定めた。
　その一つの表れが、「科学とは因果関係についての知識である」とする
　フランス学士院の定義だった。
　端的にいうならば、それは「全体は部分によって規定される」という、
　科学者でも哲学者でもない者には到底理解できない定義だった。（P.5）
○今日では、あらゆるものが因果から形態へと移行した。
　あらゆる体系が、部分の総計ではない全体、部分の統計に等しくない全体、
　部分では識別、認識、測定、予測、移動、理解の不可能な全体というコンセプトを、
　みずからの中核に位置付けている。（P.6）
○テクノロジストの芸術の無視は、技術と科学の関係の理解を不可能にする。
　なぜならば、少なくとも西洋では、ゴシック建築における数学理論、
　ルネッサンス絵画における幾何学、バロック音楽における音響学に見るように、
　科学は、技術と知り合うはるか前に、芸術と世帯をもっていたからである。（P.22）
○科学と技術の基本的な違いは、内容ではなく焦点にあった。
　科学は哲学の一分野であり、理解にかかわることだった。
　目的は知識の完成にあった。
　したがって、それを利用することは、プラトンの有名な主張にあるように、
　科学の乱用であり、科学の墜落だった。
　これに対し、技術は利用に焦点を合わせていた。
　目的は人間の能力向上にあった。（P.46）
●テイラーの手法（P.75）
　テイラーが発見した生産性向上の手法は驚くほど簡単だった。
　はじめに仕事を個々の動作に分解する。
　次いで、それらの動作に要する時間を気k録する。
　次に無駄な動作を探す。
　（中略）
　次に不可欠なものとして残った動作を短い時間で簡単に行えるようにする。
　それらの一新された動作を組み立てなおす。
　最後の仕上げとして、それらの動作に必要な道具をつくりなおす。
　（中略）
　簡単に見える。優れた方法というものは常にそうである。
　だが、彼がこの方法確立するのに二十年を要した。
○知識労働の生産性を向上させるための条件は、大きなものだけで六つある。
　第一に、仕事の目的を考える。
　第二に、働く者自身が生産性向上の責任を担う。
　みずからをマネジメントする。自立性をもつ。
　第三に、継続してイノベーションを行う。
　第四に、自ら継続して学び、人に教える。
　第五に、知識労働の生産性は量よりも質の問題であることを認識する。
　第六に、知識労働者は、組織にとってコストではなく資本財であることを理解する。
　（P.80）
○知識労働の生産性向上は、
　量ではなく質の面から取り組むべきことを意味するだけでなく、
　まず仕事の質を定義すべきことを意味する。（P.81）
○ベンチャーが成功するには四つの原則がある。
　第一に市場に集中すること、
　第二に財務上の見通し、特にキャッシュフローと資金について計画を持つこと
　第三にトップマネジメントのチームを、それが必要となるはるか前に用意しておくこと、
　第四に、創業者である起業家自身みずからの役割、責任、位置づけを
　決めることである。（P.96）
○チームは一夜にしてならず。機能するには時間がかかる。
　相互信頼と相互理解が必要である。
　そのために数年を要する。私の経験では三年以上かかる。（P.103）
○彼らは何をしたいかから考える。あるいは、自分が何に向いているかから考える。
　しかし正しい問いは、客観的に見て、今後事業にとって重要なことは何かである。
　創業者である起業家は、事業が大きく伸びたとき、
　さらには製品、サービス、市場、あるいは必要とする人材が大きく変わったとき、
　必ずこの問いをみずからに問いかけなければならない。
　次に問うべきものは、みずからの強みは何か、事業にとって必要なことのうち、
　みずからが貢献できるもの、他に抜きんでて貢献できるものは何かである。
　これらの問いを徹底的に考えることによって、
　はじめて自分が何をしたいか、何に価値をおいているか、
　残りの人生すべてとまではいかなくとも、今後何をしたいか、
　それは事業にとって本当に必要なことか、企保的かつ不可欠な貢献かを問うことができる。
　（P.107）
○歴史は循環する。しかし、元の位置、昔の問題に戻ったかに見えても、
　内容の次元はより高度になっている。歴史は螺旋状に動く。（P.156）
○経済的な機会の存在は、技術そのものの分析によっても明らかにすることができる。
　スウェーデンは、技術の分析によって送電技術の世界的なリーダーになった。
　彼らは原子力発電ではなく送電技術の開発に資金と労力を注ぎ込んだ。
　基本的な技術は七十年前に開発されていた。
　技術を分析することによって、
　人材や資金の限られた小国スウェーデンが送電技術のリーダーとなった。
　その間、アメリカ、ソ連、イギリス、フランス、ドイツ、日本のような大国は、
　はるかに多くの資金を間違った分野に投入していた。（P.158）
○西洋ではスウェーデンだけが技術戦略をもっていた。
　その成果の一つが送電技術だった。
　さらにはスタイルと頑丈さを兼ね備えた自動車の開発であり、
　小国という環境条件がもたらした短距離離着陸航空機の開発だった。
　スウェーデンの技術戦略は、技術の専門家の手によるものではなかった。
　三大銀行の調査陣の功績によるところが大きかった。
　科学者や技術者ではなかった。
　彼らは小国として、そのもてる資源を科学全般の進歩ではなく、
　限られた分野のギャップを埋めることに集中すべきことを知っていた。
○既存の企業において起業家として優れた仕事をする人たちは、
　通常それ以前に日常のマネジメントでも能力を示している人たちである。
　イノベーションを行うことと、
　既存の事業マネジメントすることの両方を行えると見てよい。（P.207）
○イノベーションの機会は、産業の内部に四つある。
　第一が予期せぬこと、第二がギャップ、第三がニーズ、第四が産業構造の変化である。
　イノベーションの機会は産業の外部に三つある。
　すなわち、第五が人口構造の変化、第六が認識の変化、第七が新知識である。
　これらの七つの機会は互いに重複する。
　それぞれが、それぞのれリスク、むずかしさ、複雑さをともなう。
　だがイノベーションのほとんどが、これら七つの機会から生まれている。（P.214）
○イノベーションとは分析的な作業であるとともに、知覚的な作業である。
　したがって、イノベーションを行う者はみずから出かけ、
　見たり、聞いたりしなければならない。
　イノベーションに成功するには左脳と右脳の両方が必要である。
　数字を見るとともに、人を見なければならない。
　分析を行うとともに、みずから出かけ、ユーザーとなりうる人たちを観察し、
　彼らの期待、価値、ニーズを把握しなければならない。（P.223）
○はじめから大がかりな試みが成功することはほとんどない。
　しかし、大きな事業に育つか、ささやかなものに終わるかは予見できなくとも、
　世界の基準となり先頭を走る事業を生み出そうとしなければならない。
　最初からトップを目指すことなくして、イノベーションに成功することはない。
　（P.223-224）
○イノベーションには、他のあらゆる仕事と同じように才能、知識、創意が必要である。
　しかしそれらのものは当然としても、本当に不可欠とされるものは、
　目的意識をともなう激しく集中的な仕事である。
　勤勉、忍耐、決意が欠けていたならば、せっかくの才能、知識、創意も役にたたない。
　（P.224）
○技術格差が生じたのは、それらの研究成果を製品化し、
　マーケティングすることに失敗したためである。
　技術格差とはマネジメント上の失敗である。
　これこそヨーロッパにとって政府予算よりも大きな弱みである。
　金はつけることができる。しかし、科学上の成果を経済的な事業に転換する能力、
　すなわちマネジメントとマーケティングの能力を金で買うことはできない。（P.241）
○仕事は奴隷のすることだった。
　そしてより多くを生産するための唯一の方法は、
　より長く働かせるか、より激しくはたらかせるかだった。（P.264）
○第二次大戦中とその直後、私がはじめてマネジメントについて研究を始めた頃、
　マネジメントは部下の仕事に対して責任をもつものだった。
　言い換えると、それはボスだった。地位と権力を意味した。
　今日にいたるも多くの人が、
　マネジメントというとおそらく心に描くであろう定義がこれである。
　しかし五十年代はじめにはすでに、
　マネジメントとは他の人間の動きに責任を持つものと定義されるようになった。
　しかも今日われわれは、この定義さえ狭義にすぎることを知っている。
　正しくは知識の適用と知識の働きに責任を持つものである。（P.274）
○産業革命が産業革命たりえたのは、
　イギリスに工具製作者というテクノロジストがすでに誕生していたためである。（P.280）

ドラッカー名著集12 傍観者の時代

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーは、実は、それほど好きではない。

なんでかというと、説教くさいというか、すごくストイックな感じがあって、「真摯であれ」みたいなところに引っ掛かりを感じている。

が、今、読んでも全く古くなく、「強み」へのフォーカスとか、世の中が、ポジティブ・アプローチ的なほうにやっと追いついたんだという感慨もある。

そういうわけで、結構、いろいろな発見があるので、ときどき思い出したみたいに、読んでいる。

というなかで、なんとなく、ドラッカーの自伝的な要素もある本書を読んでみることに。

自伝といっても、第１次世界大戦と第２次世界大戦の間のオーストリア、ヨーロッパ、アメリカの話し。そして、自分というより、その時代に知り合った人々の話し。

有名な人もいれば、忘れられている人もいる。でも、それぞれがとてもユニークでイキイキと人生を生きている感じ。本当に面白いエピソードが満載。

そして、ドラッカーの周りにいた人のことをしることで、ドラッカーが生涯をかけて、マネジメントの世界でやろうとしていたことの根源が浮かび上がってくる。

ドラッカーは、「全体主義」を二度と起こさないために、企業というものの役割に期待をしていて、そのためのマネジメントを深めることになった、という話しはどこかで読んだことがあったけど、本当に、そうなんだね。

今、「全体主義」に関心をもっているので、そういう意味でも、個人的には結構ツボにハマった感じで、これを読むことで、ドラッカーが、ぐっと切実なものになってくる気がした。

ちょっとドラッカーの最初の３冊「経済人の終わり」「産業人の未来」「企業とはなにか」を読まなきゃという気になった。

ドラッカー名著集9 「経済人」の終わり

P.F.ドラッカー / 上田惇生

"ドラッカーの処女作。

経営の話しでなくて、全体主義が、社会的、経済的、政治的になぜ出てきたかという話しと、今後の見通しとして、ナチスはソ連と手を結ぶだろうと、だれもが電撃的な不可侵条約に驚く前に、それがほとんど必然であることの予言。

１９３９年、ドラッカー２９才のときの作品ということだが、この分析の重厚さ、鋭さ、先を見通す力はとんでもないものがある。それだけでも驚きなのだが、これは１９３３年、ナチスが政権をとったとき、つまり２３才から書き始められたということ。

ドラッカーって、そこまで好きではないので、こういう戦前の作品は、マニアが読むものだと思っていた。ところが、これはドラッカーが書いたということを外して、全体主義の分析として古典のレベルとなっている。

ドラッカーのスタートがここにあるのかと思うと、ちょっとドラッカーの読み方が変るかもですね。

ほんとすごいよ。