P.F.ドラッカーのレビュー一覧

ドラッカー名著集14 マネジメント［中］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

マネジメントの方法が主題の中巻。
方法まで行くと、さすがに現場にいるものからすれば、しみじみ感がある、というか身につまされる点もある。
特に頭に残ったのはマネジメントスキルとしての意思決定、そして組織論。
日本式意思決定アプローチをどうやら褒め気味に紹介している。日本式は意思決定後の実行力に優れる、とのことだが、2021年の一般的な日本企業に失ったものはこれである気がする。もちろん今の日本でも、官民問わずたまに驚くべき実行力を目にすることもあるが。
組織構造は自然発達しないし、よって組織構造の設計は最後に手をつけるべきであるわけなので、組織は戦略に従うもの、ということになる。何が正しい、という話ではないが、本シリーズのマネジメントとは何かを突き詰めれば、組織とはそういうものだと納得できる。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

「成果をあげる」とはどういうことか？
成果をあげるということは、物事をなすということである。（略）エグゼクティブは常に、なすべきことをなすことを期待される。すなわち成果をあげることを期待される。
自分がやるべきことをやる。それが成果をあげることです。非常にシンプルな解答ですが、それが非常に難しいのです。

ドラッカーは「肉体労働者は能率をあげればよい。なすべきことを判断してそれをなす能力ではなく、決められたことを正しく行う能力があればよい」と言います。つまり、エグゼクティブ（「肉体労働者」と対比して「知識労働者」と呼びます）は「何をなすべきかを決める」のが重要な資質となります。

何らかの重積ある役職に就いている人がいて、部下が何百人もいる人がいます。そういう人は、より多くの仕事量がこなせるはずですが、より生産的であるとは限りません。ベンチャーがある日、大企業の地位を脅かすのは、成果は人数で決まらないからです。果敢に意思決定を下し、数人ながら驚くほどの成果をあげるのは、頭が良いからだけではなく、何をしたら成果があがるかが見えているからでしょう。

知識労働者の成果は、自らの知識、アイデア、情報です。それらは、たった1人だけで世の中に提供できる可能性は低く、複数人の知識労働者と共に合わさればこそ社会に価値として提供できます。したがって、これまでの肉体労働者のような測定評価から抜け出さないといけません。

IEや品質管理など肉体労働者の仕事を測定評価するための手法は、知識労働者には適用できない。不適切な製品のために美しい設計図を大量に生産するエンジニアリング部門ほど、ばかばかしく、非生産的な存在はない。
しかし、現実はどうでしょうか。多くの知識労働者は肉体労働者同様に何をどれくらいやったのかKPIなる定量の成果指標を持たされ、あげく成果をあげれずにいます。

評価指標ではKGIに至るKPIが重視され、何をしたかではなく、何を準備してきたかが問われるだけでなく、成果をあげようにも自らの時間を奪われ、日常業務に追われ、組織に働いている故のしがらみに囚われ、いつしか外の世界が歪んで見えるようになっているからです。

改善する唯一の方法こそが「成果をあげる能力を向上させること」です。ドラッカーは「成果をあげることは１つの習慣である。実践的な能力の集積である」と主張しました。

ドラッカー名著集2 現代の経営［上］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

OKRとMBOの違いが分からんという疑問から、ではそもそもドラッカー先生はMBOについて何と言っていたのかということで関連するところをざっと読み。

久しぶりのドラッカー本だが、もはや自分の中では経営学者というよりは経営哲学者であり、全てに感じ入るところがあるが、明示的なことは何も言ってくれない。そして、OKRはやっぱりMBOを言い換えただけじゃないかとますます思わせる。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

時間はあらゆることに必要となる要素。時間こそ真に普遍的な制約条件である。
時間に対する愛情ある配慮ほど、成果をあげている人を際立たせているものはない。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

名著だと思います。古い本ですが普遍の内容を取り上げているため、古さは全く感じることがありません。経営者の…というタイトルである必要が全くない、ビジネスパーソンなら必読の書ではないかと思います。

経営者に贈る５つの質問［第２版］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

　「あなたの仕事で一番大事な問いは何か」。マネジメントの父・ドラッカーが、リーダーになげかける究極の５つの質問。「われわれのミッションは何か？」「われわれの顧客は誰か？」「顧客にとっての価値は何か」「われわれにとっての成果は何か？」「われわれの計画は何か？」。　　
　５つの質問に答えるには「顧客との対話」が不可欠。あらゆる検討と決定において、顧客の見方が必ず織り込まなければならない。
　「問題は明日何をするかではない、明日成果を得るために今日何をするか」「意志決定には守るべきルールがある。重要なことで容易にコンセンサスが得られたときには、そのまま決定を行ってはならない。諸手をあげての同意は、何も考えていないことを意味する」「ミッションとリーダーシップは読むもの、聞くものではない。行うものである」「事業の目的は顧客の創造。新規顧客の開拓という狭い意味ではなく、喜んでもらえる人を増やしていくこと」「究極のマネジメントは、管理しなくても、自ら何をやるべきかを考え、自ら行動を起こすことができる人たちをつくりあげること」。
　160ページ弱だが珠玉の名言が豊富。

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

かなり昔の本だが、概ね方向性として正解を出しており、今後の経済の方向性を占うのに参考になった。
特に移民について考えさせられた

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

一度に複数の仕事を並行してできない。
自由にできる時間がたとえ同じだけあっても細切れだと効率が悪い。

ドラッカー名著集8 ポスト資本主義社会

P.F.ドラッカー / 上田惇生

またしても自分には難しすぎたわけだが。

90年代までが労働者と資本家に分かれた資本主義で、現代がポスト資本主義で知識社会、って感じの話だった。
今が資本主義で、その後何が起こるかの話だと思ってたけど違った。

知識あるいは知力それ自体が労働力そのものとなることは今日極めて常識的だが、90年代でさえ一般的ではなかったとのこと。

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

『マネジメント』の著者であるピーター・Ｆ・ドラッカーの著書であり、2002年に日本語翻訳版。2002年に出版され、その使用されている数字は1999～2002年頃の数値をベース。その数字を用いて次代予測を中心とした当時の忠言集。
約20年前の時点で、今日の世界状況を鋭く予測しており、2020年を迎える今だから敢えて、過去の予想を今読んでみるというのは面白いのかもしれない。
日本の『問題の先送り』が結果としてプラスの結果を生んでいるという後半の考察は意外である。
【積読解消】
ただ、このような本は出版されてからすぐ読んだほうが良いことは間違いない。

ドラッカー名著集1 経営者の条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

・私はではなくわれわれはを考える
・時間浪費の原因を整理する
・強みによる人事
・過去を意識的に捨てる

過去に上手くいったものを続けていては新しいものを生まれない→それを意識的に失うようにすることで新しいことに取り組む意思が強くなる

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

まとまった内容の長編ではなく、エコノミストを始めとする、様々な媒体への寄稿、インタビューの集積。


ドラッカーの他の本で度々言及されている、労働構造の変化（労働者から知識労働者への転換）と、少子高齢化に向かう社会構造の変化が主題。


高齢化社会になり、年金を運用する機関投資家が大株主になる事での企業統治の変化の描写が、１５年近くj以前の内容ですあるが、恐ろしいほど的確だった。

ただ、「プロフェッショナルの条件」のように、テーマが絞りこまれているわけではなく、捉えるテーマが大きいゆえに、文章は散文的になっている。


ドラッカーの文章は、平易でとても理解しやすいが、実は頭に入れるのは難しい。

「読める」のと「理解する」のは違うんだと痛感。

チェンジ・リーダーの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

今年の行動指針は「革新」だし、２月から異動だしで、再読。2000年の初版だがドラッカーの言葉は決して色あせない。今回響いたのは、
「変化はつねにノンカスタマーから始まる（p128）」
「すべてを管理しようとすることは、何も管理しないに等しい（p173）」
行動様式に落とし込みたい。

ドラッカー名著集4 非営利組織の経営

P.F.ドラッカー / 上田惇生

再読。経営の神様の示唆は感無量。「自己開発は哲学でも願望でもない。それは人としての成長である。」明日は何をするのか？何を止めるのか...。

テクノロジストの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの技術者のための著作。とっつきにくいが、読み進むにつれて、ドラッカーの歴史的事実と技術をふまえた深い洞察に感銘を覚える。
テクノロジーモニタリング（技術観察）、我が社の製品のための顧客と考えてはならないなど、示唆に富んだ内容多い。さすが、エッセンシャルというだけある。プロフェッショナルの条件もそうだが、内容が濃い。

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以下、心に残った言葉

P.8 成長、変化、発展が正常
プロセスにおいては、成長、変化、発展が正常であって、それらのないことが不完全、腐敗、死を意味する。

P.45 放血を葬ったのは、科学知識ではなく、臨床観察

P.46 科学と技術の基本的違い
・科学の目的は、知識の完成
・技術の目的は、人間の能力の向上

P.61 グローバルな競争
IT革命により、地場の小さな市場を相手にするだけの中小企業でさえ、グローバルな競争力を必要とするようになった。

P.62 イギリスの凋落の原因
イギリスは、テクノロジストを社会的に高く評価しなかった。社会の指導層ジェントルマンとしなかった。

P.80 知識労働の生産性を向上させるための条件
1. 仕事の目的を考える。
2. 働く者自身が生産性向上の責任を担う。自らをマネジメントする。自律性を持つ。
3. 継続してイノベーションを行う。
4. みずから継続して学び、人に教える。
5. 知識労働の生産性は量よりも質の問題であることを認識する。
6. 知識労働者は、組織にとってコストではなく資本財であることを理解する。

P.82 知識労働の生産性を上げるために最初に行うこと
行うべき仕事の内容を明らかにし、その仕事に集中し、その他のことはすべて、あるいは少なくとも可能な限り、無くしてしまうことである。
→私見　北原さんのレポートを先に作るというのは、まさにこのことだ！

P.106 トップチーム
実際に必要となるはるか前から、トップチームを構築しておかなければならない。ワンマンによるマネジメントが失敗する前に、そのワンマン自身が同僚と協力すること、人を信頼すること、さらには人に責任を持たせることを学ばなければならない。

P.144 人工爆発をもたらした幼児死亡率の激減の最大の原因
最も注意を払われなかった大昔からの２つの技術だった。一つは、トイレと井戸を離すという、マケドニアではアレキサンダー大王以前に知られていた公衆衛生の初歩だった。もう一つは、1860年頃にアメリカで誰かが発明した網戸だった。この2つの技術が第二次大戦後、急速に熱帯の村落に普及した。途上国の人口爆発の主たる原因となったものが、この二つの技術だった。

P.147 テクノロジーモニタリング（技術観察）
新技術についての予測はどうしても賭になる。間違った技術を奨励したり、最も恩恵をもたらす技術を抑制する危険が常にある。従って、発展途上の技術についてはモニタリングが必要である。つまり、観察し、評価し、判定していかなければならない。
→私見　ソフトウェアの新技術も観察、評価、判定し、取り入れるかどうか常に考えていかなければならない。

P.164 我が社の製品のための顧客→顧客観点へ
我が社の製品について考えている限り、マーケティングではなく販売について考えている。

P.169 イノベーションを可能にするトップの態度
判断だけを仕事とするトップは、アイデアを拒否する。非現実的であるとする。生煮えのアイデアを体系的な行動に転換することをみずからの仕事と考えるトップだけが、イノベーションを可能にする。

P.176 イノベーションの戦略
古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に廃棄することから始まる。イノベーションを行う組織は、昨日を守るために時間と資源を使わない。昨日を捨ててこそ資源、特に人材という貴重な資源を新しいもののために解放できることを知っている。

P.179 既存の事業とイノベーションの進み方
既存の事業においては、今いる場所から、行こうとする場所へと仕事を組織する。これに対しイノベーションにおいては、行こうとする場所から、今しなければならないことへとさかのぼって仕事を組織する。
→私見　吉越さんや、クリティカルチェーンにおける、outputから遡る計画と同じ考え方。

P.210 得意分野でイノベーションを行う
いかなる組織であろうと、得意分野以外でイノベーションを行おうとしても成功することはない。イノベーションが多角化であってはならない。いかなる利点があるにせよ、多角化はイノベーションや企業家精神と相容れない。理解していない分野で新しいものを試みるのはむずかしい。

P.214 イノベーションの機会
産業の内部
1. 予期せぬこと（予期せぬ成功）
2. ギャップ（ニッチ）
3. ニーズ
4. 産業構造の変化
産業の外部
5. 人口構造の変化
6. 認識の変化
7. 新知識[/private]

ドラッカー名著集14 マネジメント［中］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

いろいろ本を読むのはアタマのマッサージというか気分転換を目的としたところがある。ビジネスがらみの本でもそういった効用を得られることはあるが、この本にはまったくそれが期待できない。あまりにも日々の仕事での問題意識にダイレクトに刺さってくる。内容的にもてんこ盛りだし読んでいて疲れてしまいました。

マネジメントの仕事

マネジメントのスキル

マネジメントの組織

ドラッカー名著集15 マネジメント［下］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

＜規模のマネジメント＞
規模の尺度は相対的なもので業界により違ってくる。一般には従業員数、すなわちトップマネジメントから全従業員が見渡せるかどうかが物差しになることが多い。売上高は付加価値部分の占める割合が異なるので誤解を招きやすい。売上高が多くても、その大半が外製の部品に由来する場合は、規模が大きいとはいえない。

不適切な規模への対処
１．事業の性格を変える
　人絹→化繊への転換など。むずかしい。
２．Ｍ＆Ａ
３．売却と整理

地域社会において大きすぎる存在になることも好ましくない。


＜複雑さのマネジメント　多角化＞
組織には、もうマネジメントが出来なくなる複雑さの限界がある。しかし多角化の誘惑は根強い（中でも興味深いのは求人市場からの多角化へのプレッシャーがあるとする分析。知識社会における組織の責任のひとつとするかのような記述も）。

多角化は、共通の市場を核とするか、共通の技術を核とするかのどちらかでなければならない。後者の方が難しい。さらに事業間での体質の一致が必要である。医薬と化粧品の兼業は無理（！）。あと、市場を核とした多角化と、技術を核とした多角化をいっぺんにやるのも無理（！）。

多角化のマネジメント
１．自力開発と買収
　両方ともリスクがある。補完的であるが向き不向きがある。自分たちでマネジメントできないものを買収してもダメ。
２．分離
　ライセンスなんかも入りそう。
３．合弁
　目標をはっきりさせるのが大事。


＜グローバル化のマネジメント＞
1970年代にここまで意識していたのですな。市場がグローバルになったからグローバル企業が登場したと。国家主権との緊張関係にページを割く。

成功しているグローバル企業は単一市場かつ単一技術である（！）。

途上国の若者や資本に機会を与えるものでなければならない。

ＣＰＣのマネジメント。全社のトップマネジメントは1人ずつ各地域のトップマネジメントチームに入る。しかし、各地域の長は別の人間が勤めている。


＜成長のマネジメント＞
必ずしも成長をしなければいけない訳ではないと。最低の成長ラインはどこか、業界などに応じて見分ける。


＜イノベーションのマネジメント＞
ここは難しいですな。既存事業のマネジメントとは別物だと。

イノベーションではタイミングも重要な要素。1835年前後には汽船が帆船に取って代わるのは見えていたが、それが実際に起こったのは50年後だった。帆船の黄金時代は、汽船が実用化された以後のことだった。



最後に「マネジメントの正統性」で激を飛ばしておしまい。正当性の根拠は、人の強みを生産的なものにすること。

ドラッカー名著集13 マネジメント［上］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

前書きで専制に対抗するものとしてマネジメントを位置づけるあたりからして気合が違う。１９７０年代前半という時代背景もあろうが。マネジメントの技術よりも、何をなすべきかを中心に置くとも。「組織の構造は戦略に従う」。

全体的にきわめて明晰な書きぶりで、内容も説得力に富む。箴言の連発。
ある意味、オーソドックスというか当たり前に感じるところも。それも、いかにドラッカーの言説に後の世代が影響を受けているかの現われかも。


今後の課題として予想されている、イノベーションのマネジメントや、知識労働者のマネジメントは今もって課題だ。生産性の測定が大事と言っても、マクロ指標ではいまだ生産性は残余概念でしかない。さらにイノベーションに関しては、この本以後の目ぼしいイノベーションであるＩＴでは、大きな部分がガレージから興ったことを考えると、イノベーションに関してはマネジメントの旗色は悪いか。

顧客あっての企業。よってマーケティングが重要。販売とマーケティングは違う。販売を不要にするのがマーケ。プラス、イノベーションが第二の企業家的機能。

事業の目的とミッションについての明確な定義→目標→実行
「われわれの事業は何か」の問いは、しばしばマネジメント間での根本的なことでの考えの違いを明るみに出す。だからこそミッションの問いかけは大事。
「われわれの事業は何になるか」は、別個の問いとしてある。イノベーションの領分。そのためには新規分野だけでなく、既存の事業の廃棄も必要。

目標は複数あるべき。目標間のトレードオフを意識する。短期と長期など。

戦略計画。予測でもなければ、未来の意思決定を計画することでもない。明日のために現在の意思決定を行うことである。

企業内サービス部門（俺らか！）も公的サービス機関と同じく、顧客から得る利益ではなく、予算からコストを賄っている。これらの抱える最大の問題は効率性ではない。予算から支払を受けるために適切な方向づけがされないことに問題がある。おのれの事業を定義して成果志向にマネジメントしなければならない。
→ドラッカーによる問題点の指摘はもっとも。しかし、解決策のほうは、成功している公的サービス機関の例を挙げたりするが、企業編での切れ味に比べるとどうにもボンヤリしている。

公的サービス機関においては非生産的な仕事をやめることが、企業に比べてはるかに難しい。それだけ意識的にやらないといけない。

公的サービス機関の種類＆マネジメント手法
１．自然独占・・・民間にやらせて規制の下に置くのがベター。電力などか。
　→ドラッカーは企業内研究所をこの自然独占にグルーピングしているが、2番目の類型の方が当てはまりそう。複数組織による競争が有効。アメリカの宇宙開発は意図してかどうかは知らぬが、この時代にはまだ複数競争の形になっていた気がする。

２．予算から支払を受けて事業を行う公的サービス機関（学校、病院）・・・複数のサービス機関による競争が有効。
　消費財のマーケティングを事業と定義している会社の事例が興味深い。本社にマーケティング支援専門部隊がいるが、それを使うかどうかは事業部の裁量。外部リソースを使っても、自前で抱え込んでも良い。各部の業績と、内外のマーケティング専門化利用状況とには相関を見出せないそう。

３．伝統的な政府活動（司法、国防）・・・独立した機関による監査


仕事は客観的なものであって、物と同じアプローチで対処できる。しかし、働くのは人間であり、仕事の論理とはことなる労働の力学がある。

アメとムチは機能しなくなった。働く人間に仕事への責任を持たせること。
→日本企業褒め、しかし労働力の移動が困難なのは欠点だと。ラインでの流れ作業の困難を指摘し、セル生産を思わせる箇所も。


社会的責任も主体的にやらないと痛い目にあうと。しかしできもしない責任を取ろうとするのはまずい。

規制について、抜け駆けの防止として、企業にとってもありがたいものだと。

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

・予期せぬ成功は最もリスクが小さく、最も成果が大きいイノベーションの機会である
・予期せぬ成功を検討するために特別な時間を割き、分析すし、その利用法を徹底的に検討する仕事を誰かに担わさなければならない
・予期せぬ失敗もイノベーションの機会ととらえる
・アメリカのGEは財務畑の人物によってつくられた。知識のよるイノベーションの多くが、科学者や技術者よりも素人を父にもつ結果になっている
・イノベーションの三つの「べからず」――?凝りすぎてはならない?多角化してはならない?未来のために行ってはならない（現在のために行う）
・既存のものの廃棄は、企業がイノベーションを行うようになるうえで絶対に必要なことである
・イノベーションには予想以上の時間がかかり、予想を超えた努力が必要となる。また、最後の段階になって必ず問題や遅れが出るため、成果の規模を目標の3倍に設定することは初歩的な心得である
・多角化は市場や技術について既存の事業との共通性がない限りうまくいかない

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

●ビジネスマンの必読書であると断言できるほどの良書である。成果をあげるには、いかなる考え・行動が必要なのかを的確にまとめあげている。