ドラッカー名著集15 マネジメント［下］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

経営の本質を明らかにする知識と知恵の書。本書では、トップマネジメントが果たすべき役割と課題、状況に応じて取り組むべき各種の戦略に焦点を当てる。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: ダイヤモンド社
• タイトル: ドラッカー名著集
• タイトルID: 205933
• ページ数: 336ページ
• 電子版発売日: 2013年04月19日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 1MB

[ブクログ · ★★★★★]

ドラッカー名著集　15
マネジメント　下
課題、責任、実践
著：ピーター・F・ドラッカー
訳：上田　惇生
出版社：ダイヤモンド社

３巻３部、60章を超える大作です。

ドラッカーのマネジメント論の集大成でしょうか。15巻の名著集の中の最後の３巻に置かれています

トップマネジメントにハイライトされる

巨大企業が規模の問題を解決するために行ったのは、トップマネジメント・チームを作ることであった

ドラッカーは問う、組織の成功と存続にとって決定的に重要な意味をもち、かつ、トップマネジメントだけが行い得る仕事はなにか

トップマネジメントの仕事は、少なくとも４種類の人間である

　①思考する人間
　②行動する人間
　③人間的な人間
　④代表する人間　

だが、これら４つの気質を合わせ持つ者はあまりいない

トップ・マネジメントの仕事とは、一人の仕事ではなく、チームによる仕事である

最終巻では、企業の規模は大企業とくに、グローバル企業が、検証の対象となる
そこには、マネジメント・チームによる、まさに、マネジメントの戦略が必要とされる

＜下巻＞マネジメントの戦略で、気になったのは、以下です。

・組織には、それを超えると生産性が低下し、さらには、マネジメントが不可能となる規模の限界がある

・小企業には足りないものがある、特に人材である
　したがって、集中が不可欠である

・大企業は高度に構造化され、複雑かつ官僚的である
　著しく機動性を欠く

・大企業は自らの閉鎖性と闘わなければならない

・多角化を調和させて、一体感を保つ方法は２つ
　①共通市場のもとに、事業、技術、製品、活動を統合し、多角化しつつ、一体感をたもつ
　②共通技術のものに、事業、技術、製品、活動を統合し、多角化しつつ、一体感をたもつ

・長い間、多角化をすれば業績があがると信じられてきた。だが、そのようなことはない、事実に反する

・何かがうまくいかなくなると、すべてがうまくいかなくなる、しかも同時に

・市場が何であるかを決めるのは、生産者ではなく、顧客である

・市場を核とする多角化が成功するのは、戦略が有効な場合だけである

・技術は個別具体的でなければならない

・核とする技術は、際立ったものでなければならない

・核とする技術は、市場において、周辺技術ではなく、中核技術でなければならない

・グローバル企業とは、内部の構造においても、外部との関係においても、きわめて複雑な存在である

・グローバル企業のトップマネジメント・チームはその地の文化に根ざしたものでなければならない

・明日のグローバル企業は、自らの組織に各国の異なる慣行を包含しえなければならない
　しかし、同時にグローバル企業といえども、統一性をもたなければならない

・成長とは、むしろ、リスクである

・成長のマネジメントとは、トップマネジメントの仕事であり、戦略である

・トップマネジメントたる者は、ごく早い時期から、成長のための準備をしておかなければならない

・ワトソン曰く、「明日大企業になるつもりならば、今日から大企業のようにふるまえ」

・イノベーションの戦略は、既存のものはすべて陳腐化すると仮定する

・イノベーションのための活動のかなりのものが、成功でも失敗でもなく、成功まがいに終わっている
　しかも、この成功まがいが失敗よりも危険である

・イノベーションを行うには、組織全体に継続学習の風土が不可欠である

■結論

・マネジメントの役割とは

　第１には、組織が自らの使命を果たすようマネジメントすること
　第２には、仕事を生産的なものとし、働くものに成果をあげさせること
　第３には、よりよい社会をつくること

　である

ISBN：9784478007839
出版社：ダイヤモンド社
判型：4-6
ページ数：344ページ
定価：2400円（本体）
2008年12月11日第１刷発行
2010年04月22日第２刷発行

目次

＜上巻＞

まえがき——専制に代わるもの
謝辞

序 論　マネジメント──ブームから成果へ

第1章　マネジメントの登場
第2章　マネジメント・ブームの教訓
第3章　マネジメントへの挑戦

第１部　マネジメントの役割

第4章　マネジメントの役割

企業の成果

第5章　事業のマネジメント——シアーズ物語
第6章　企業とは何か
第7章　目的とミッション
第8章　目標——マークス＆スペンサー物語
第9章　目標の設定とその実行
第10章　企業家的スキルとしての戦略計画

公的サービス機関の成果

第11章　多元社会の到来
第12章　的サービス機関の不振の原因
第13章　例外的存在とその教訓
第14章　公的サービス機関の成功の条件

仕事を生産的なものにし、人に成果をあげさせる

第15章　新しい現実
第16章　仕事と働くことと働く人たち
第17章　仕事を生産的なものにする——仕事の分析とプロセスへの統合
第18章　仕事を生産的なものにする——管理手段とツール
第19章　働く人と働くことのマネジメント
第20章　成功物語
第21章　仕事への責任
第22章　雇用と所得
第23章　人こそ最大の資産

社会に与えるインパクトの処理と社会への貢献

第24章　マネジメントと社会
第25章　社会に与えるインパクトの処理と社会への貢献
第26章　社会的責任の限界
第27章　企業と政府の関係
第28章　プロフェッショナルの倫理——知りながら害をなすな

上巻への訳者あとがき
索引

＜中巻＞

第２部　マネジメントの方法

第29章　マネジメントの必要性

マネジメントの仕事

第30章　マネジメントとは何か
第31章　マネジメントの仕事
第32章　マネジメントの仕事の設計
第33章　マネジメント教育
第34章　自己目標管理
第35章　ミドルマネジメント
第36章　成果中心の精神

マネジメントのスキル

第37章　意思決定
第38章　コミュニケーション
第39章　管理手段
第40章　マネジメント・サイエンス

マネジメントの組織

第41章　組織についての新しいニーズ
第42章　組織の基本単位
第43章　組織の基本単位の位置づけ
第44章　組織の設計原理と組織の仕様
第45章　仕事中心の組織——職能別組織とチーム型組織
第46章　成果中心の組織——連邦分権組織と擬似分権組織
第47章　関係中心の組織——システム型組織
第48章　組織構造についての結論

中巻への訳者あとがき
索引

＜下巻＞

第３部　マネジメントの戦略

第49章　ドイツ銀行物語

トップマネジメントの仕事と組織

第50章　トップマネジメントの仕事
第51章　トップマネジメントの構造
第52章　取締役会

戦略と構造

第53章　規模の適切さ
第54章　小企業のマネジメント、中企業のマネジメント、大企業のマネジメント
第55章　規模のマネジメント
第56章　多角化への誘因
第57章　多角化の核
第58章　多角化のマネジメント
第59章　グローバル化のマネジメント
第60章　成長のマネジメント
第61章　イノベーションのマネジメント
結論　マネジメントの正統性

下巻への訳者あとがき
参考文献
索引

[ブクログ · ★★★★★]

ついに最終巻、下巻。より実践的・近代的なテーマ、ただし本当に直面していなければイメージしにくいテーマが多いかもしれない。
そして、多角化、グローバル化、そして成長とイノベーションのマネジメントは、選ばれしもの向けのマネジメントではないかとも思った。とはいえ、「どんな組織であれ組織としての責任の真髄は、一人ひとりの人間の強みを生産的なものとし、成果をあげさせるということ」であり、「マネジメントはその責任を負わなければならない」とするならは、企業規模・業種に関係なく、組織のリーダーとされる人間は、等しく本書の読者として該当するはず、と思い直した。
書いてあることは普遍的で古さは感じない。イノベーションについて、『イノベーションは技術用語ではなく、経済用語であり社会用語、イノベーションをイノベーションたらしめるのは、科学や技術そのものではない』とあるが、その旨は今もって有効。ただし2021年においては技術要素の比重は最大限高まったように見える。
あとどんな業種、規模、形態の企業でいようが、多角化の誘因〜多角化のマネジメントに至る論調は、頭に入れておくべし、と感じた。

[ブクログ · ★★★★☆]

＜規模のマネジメント＞
規模の尺度は相対的なもので業界により違ってくる。一般には従業員数、すなわちトップマネジメントから全従業員が見渡せるかどうかが物差しになることが多い。売上高は付加価値部分の占める割合が異なるので誤解を招きやすい。売上高が多くても、その大半が外製の部品に由来する場合は、規模が大きいとはいえない。

不適切な規模への対処
１．事業の性格を変える
　人絹→化繊への転換など。むずかしい。
２．Ｍ＆Ａ
３．売却と整理

地域社会において大きすぎる存在になることも好ましくない。


＜複雑さのマネジメント　多角化＞
組織には、もうマネジメントが出来なくなる複雑さの限界がある。しかし多角化の誘惑は根強い（中でも興味深いのは求人市場からの多角化へのプレッシャーがあるとする分析。知識社会における組織の責任のひとつとするかのような記述も）。

多角化は、共通の市場を核とするか、共通の技術を核とするかのどちらかでなければならない。後者の方が難しい。さらに事業間での体質の一致が必要である。医薬と化粧品の兼業は無理（！）。あと、市場を核とした多角化と、技術を核とした多角化をいっぺんにやるのも無理（！）。

多角化のマネジメント
１．自力開発と買収
　両方ともリスクがある。補完的であるが向き不向きがある。自分たちでマネジメントできないものを買収してもダメ。
２．分離
　ライセンスなんかも入りそう。
３．合弁
　目標をはっきりさせるのが大事。


＜グローバル化のマネジメント＞
1970年代にここまで意識していたのですな。市場がグローバルになったからグローバル企業が登場したと。国家主権との緊張関係にページを割く。

成功しているグローバル企業は単一市場かつ単一技術である（！）。

途上国の若者や資本に機会を与えるものでなければならない。

ＣＰＣのマネジメント。全社のトップマネジメントは1人ずつ各地域のトップマネジメントチームに入る。しかし、各地域の長は別の人間が勤めている。


＜成長のマネジメント＞
必ずしも成長をしなければいけない訳ではないと。最低の成長ラインはどこか、業界などに応じて見分ける。


＜イノベーションのマネジメント＞
ここは難しいですな。既存事業のマネジメントとは別物だと。

イノベーションではタイミングも重要な要素。1835年前後には汽船が帆船に取って代わるのは見えていたが、それが実際に起こったのは50年後だった。帆船の黄金時代は、汽船が実用化された以後のことだった。



最後に「マネジメントの正統性」で激を飛ばしておしまい。正当性の根拠は、人の強みを生産的なものにすること。

[ブクログ · ★★★★☆]

最後の二つ、成長のマネジメントとイノベーションのマネジメントは、今の自分のテーマとシンクする部分があって良かった。再読必至。

[ブクログ · ★★★★☆]

ここはトップマネジメントの話。その構造、取締役会の無意味さ、企業規模とマネジメントのあり方が述べられている。その上で、多角化の是非・取組み方、グローバル化のあり方、成長とイノベーションとの関わり方が述べられている。特に、成長とイノベーションを担当部門任せにせず、マネジメントが自ら関わるべしとしているところが特色。そして、マネジメントをする上で、正統性に欠けることがあってはいけないと。3巻に及ぶ対策だが、上中では広くマネジメントを捉えていたが、下巻ではトップに近い領域で何をするか、そのスタッフは何をすべきかに力が入っていた。