P.F.ドラッカーのレビュー一覧

ドラッカー名著集15 マネジメント［下］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

＜規模のマネジメント＞
規模の尺度は相対的なもので業界により違ってくる。一般には従業員数、すなわちトップマネジメントから全従業員が見渡せるかどうかが物差しになることが多い。売上高は付加価値部分の占める割合が異なるので誤解を招きやすい。売上高が多くても、その大半が外製の部品に由来する場合は、規模が大きいとはいえない。

不適切な規模への対処
１．事業の性格を変える
　人絹→化繊への転換など。むずかしい。
２．Ｍ＆Ａ
３．売却と整理

地域社会において大きすぎる存在になることも好ましくない。


＜複雑さのマネジメント　多角化＞
組織には、もうマネジメントが出来なくなる複雑さの限界がある。しかし多角化の誘惑は根強い（中でも興味深いのは求人市場からの多角化へのプレッシャーがあるとする分析。知識社会における組織の責任のひとつとするかのような記述も）。

多角化は、共通の市場を核とするか、共通の技術を核とするかのどちらかでなければならない。後者の方が難しい。さらに事業間での体質の一致が必要である。医薬と化粧品の兼業は無理（！）。あと、市場を核とした多角化と、技術を核とした多角化をいっぺんにやるのも無理（！）。

多角化のマネジメント
１．自力開発と買収
　両方ともリスクがある。補完的であるが向き不向きがある。自分たちでマネジメントできないものを買収してもダメ。
２．分離
　ライセンスなんかも入りそう。
３．合弁
　目標をはっきりさせるのが大事。


＜グローバル化のマネジメント＞
1970年代にここまで意識していたのですな。市場がグローバルになったからグローバル企業が登場したと。国家主権との緊張関係にページを割く。

成功しているグローバル企業は単一市場かつ単一技術である（！）。

途上国の若者や資本に機会を与えるものでなければならない。

ＣＰＣのマネジメント。全社のトップマネジメントは1人ずつ各地域のトップマネジメントチームに入る。しかし、各地域の長は別の人間が勤めている。


＜成長のマネジメント＞
必ずしも成長をしなければいけない訳ではないと。最低の成長ラインはどこか、業界などに応じて見分ける。


＜イノベーションのマネジメント＞
ここは難しいですな。既存事業のマネジメントとは別物だと。

イノベーションではタイミングも重要な要素。1835年前後には汽船が帆船に取って代わるのは見えていたが、それが実際に起こったのは50年後だった。帆船の黄金時代は、汽船が実用化された以後のことだった。



最後に「マネジメントの正統性」で激を飛ばしておしまい。正当性の根拠は、人の強みを生産的なものにすること。

ドラッカー名著集13 マネジメント［上］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

前書きで専制に対抗するものとしてマネジメントを位置づけるあたりからして気合が違う。１９７０年代前半という時代背景もあろうが。マネジメントの技術よりも、何をなすべきかを中心に置くとも。「組織の構造は戦略に従う」。

全体的にきわめて明晰な書きぶりで、内容も説得力に富む。箴言の連発。
ある意味、オーソドックスというか当たり前に感じるところも。それも、いかにドラッカーの言説に後の世代が影響を受けているかの現われかも。


今後の課題として予想されている、イノベーションのマネジメントや、知識労働者のマネジメントは今もって課題だ。生産性の測定が大事と言っても、マクロ指標ではいまだ生産性は残余概念でしかない。さらにイノベーションに関しては、この本以後の目ぼしいイノベーションであるＩＴでは、大きな部分がガレージから興ったことを考えると、イノベーションに関してはマネジメントの旗色は悪いか。

顧客あっての企業。よってマーケティングが重要。販売とマーケティングは違う。販売を不要にするのがマーケ。プラス、イノベーションが第二の企業家的機能。

事業の目的とミッションについての明確な定義→目標→実行
「われわれの事業は何か」の問いは、しばしばマネジメント間での根本的なことでの考えの違いを明るみに出す。だからこそミッションの問いかけは大事。
「われわれの事業は何になるか」は、別個の問いとしてある。イノベーションの領分。そのためには新規分野だけでなく、既存の事業の廃棄も必要。

目標は複数あるべき。目標間のトレードオフを意識する。短期と長期など。

戦略計画。予測でもなければ、未来の意思決定を計画することでもない。明日のために現在の意思決定を行うことである。

企業内サービス部門（俺らか！）も公的サービス機関と同じく、顧客から得る利益ではなく、予算からコストを賄っている。これらの抱える最大の問題は効率性ではない。予算から支払を受けるために適切な方向づけがされないことに問題がある。おのれの事業を定義して成果志向にマネジメントしなければならない。
→ドラッカーによる問題点の指摘はもっとも。しかし、解決策のほうは、成功している公的サービス機関の例を挙げたりするが、企業編での切れ味に比べるとどうにもボンヤリしている。

公的サービス機関においては非生産的な仕事をやめることが、企業に比べてはるかに難しい。それだけ意識的にやらないといけない。

公的サービス機関の種類＆マネジメント手法
１．自然独占・・・民間にやらせて規制の下に置くのがベター。電力などか。
　→ドラッカーは企業内研究所をこの自然独占にグルーピングしているが、2番目の類型の方が当てはまりそう。複数組織による競争が有効。アメリカの宇宙開発は意図してかどうかは知らぬが、この時代にはまだ複数競争の形になっていた気がする。

２．予算から支払を受けて事業を行う公的サービス機関（学校、病院）・・・複数のサービス機関による競争が有効。
　消費財のマーケティングを事業と定義している会社の事例が興味深い。本社にマーケティング支援専門部隊がいるが、それを使うかどうかは事業部の裁量。外部リソースを使っても、自前で抱え込んでも良い。各部の業績と、内外のマーケティング専門化利用状況とには相関を見出せないそう。

３．伝統的な政府活動（司法、国防）・・・独立した機関による監査


仕事は客観的なものであって、物と同じアプローチで対処できる。しかし、働くのは人間であり、仕事の論理とはことなる労働の力学がある。

アメとムチは機能しなくなった。働く人間に仕事への責任を持たせること。
→日本企業褒め、しかし労働力の移動が困難なのは欠点だと。ラインでの流れ作業の困難を指摘し、セル生産を思わせる箇所も。


社会的責任も主体的にやらないと痛い目にあうと。しかしできもしない責任を取ろうとするのはまずい。

規制について、抜け駆けの防止として、企業にとってもありがたいものだと。

ドラッカー名著集5 イノベーションと企業家精神

P.F.ドラッカー / 上田惇生

・予期せぬ成功は最もリスクが小さく、最も成果が大きいイノベーションの機会である
・予期せぬ成功を検討するために特別な時間を割き、分析すし、その利用法を徹底的に検討する仕事を誰かに担わさなければならない
・予期せぬ失敗もイノベーションの機会ととらえる
・アメリカのGEは財務畑の人物によってつくられた。知識のよるイノベーションの多くが、科学者や技術者よりも素人を父にもつ結果になっている
・イノベーションの三つの「べからず」――?凝りすぎてはならない?多角化してはならない?未来のために行ってはならない（現在のために行う）
・既存のものの廃棄は、企業がイノベーションを行うようになるうえで絶対に必要なことである
・イノベーションには予想以上の時間がかかり、予想を超えた努力が必要となる。また、最後の段階になって必ず問題や遅れが出るため、成果の規模を目標の3倍に設定することは初歩的な心得である
・多角化は市場や技術について既存の事業との共通性がない限りうまくいかない

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

●ビジネスマンの必読書であると断言できるほどの良書である。成果をあげるには、いかなる考え・行動が必要なのかを的確にまとめあげている。

プロフェッショナルの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

Part1　今世界に何が起こっているか
１章　ポスト資本主義への転換
２章　新しい社会の主役は誰か
Part2　働くことの意味が変わった
１章　生産性をいかにして高めるか
２章　なぜ成果が上がらないか
３章　貢献を重視する
Part3　自らをマネジメントする
１章　私の人生を変えた７つの経験
２章　自らの強みを知る
３章　時間を管理する
４章　もっとも重要なことに集中せよ
Part4　意思決定のための基礎知識
１章　意思決定の秘訣
２章　優れたコミュニケーションとは何か
３章　情報と組織
４章　仕事としてのリーダーシップ
５章　人の強みを生かす
６章　イノベーションの原理と方法
Part5　自己実現への挑戦
１章　人生をマネジメントする
２章　”教育ある人間”が社会をつくる
３章　何によって憶えられたいか
４章　eコマースが意味するもの

といった目次の本。
Part1では、ポスト資本主義である知識資本主義社会の到来とその主役である知識労働者とはどのような人たちなのかというとこについて、言及。その後は、その知識労働者の自己啓発のヒントが満載。おそらく、ドラッカーの人生そののもなのだろう。すばらしい内容でした。

心に残った逸話:
パンテオンに設置する彫刻群を手がけた際、見えない部分（彫刻の背中など）も徹底的に作り込んだ。アテネの会計官が、見えない部分まで完璧に作り込む必要はないとして支払いを拒否したところ、フェイディアスは「私の仕事が神々に見られている」と答えたと伝えられている。

これに対してドラッカーは:
「見えない部分まで完璧に作り込む」という、完全性への姿勢と高い倫理観を示す逸話から、真のプロフェッショナルのあり方として紹介されている。フェイディアスの教訓は、プロフェッショナルが目先の利益や他者の評価に囚われず、自身が信じる「完全性」を追求し続ける姿勢が重要であることを示唆している、

このような生き様をintegrityと言う言葉で表し、
プロフェッショナルの求められる数多くの形質のうちで、最も重要なものであると、断言していることが、深く記憶に刻み込まれた。


ちなみに、本書は再読ですが、なぜか１回目の記録が無い。

ドラッカー３６５の金言

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

ドラッカーを読みたいんだけど、どれから読んだらいいかわからない人に、お勧め。とりあえず、この本からはじめてください。ただし、この本だけではドラッカーを理解することは無理です。

実践する経営者

P.F.ドラッカー / 上田敦生

マクドナルドの創設者曰く「2人の子供をつれている母親は、ハンバーガーがおいしいからマクドナルドへ来るのではなく、トイレがきれいだから来る」。これが記憶に残った文章です。最近、ドラッカーの本は理解しやすくなったと思ったが、この本は難解。いろいろな雑誌に投稿したドラッカーの文章をまとめだけのものであるため、話があっちこっちに飛ぶ。なかなか読みづらいが、読む価値あり。

ドラッカー名言集変革の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

変化を恐れる組織に明日はない。変化を機会と捉え、いかに成長するか。それを考えることが、マネージャーの仕事。これを受け入れ、精一杯努力することがドラッカーへの唯一の恩返しと考えがんばります。

ドラッカー名言集歴史の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

大転換期の到来、知識革命、インターネット革命。変化は常にいたるところから始まり、決して尽きることはない。この変化を、脅威と捉えるか、機会と捕らえるか。この本から学ぶことは多い。 XXXの哲学はすべてすばらしいエッセンスで詰まっています。全巻お勧めします。

ドラッカー名言集歴史の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの名言集シリーズ．仕事・経営に比べるとより具体的な内容．その分心に響く言葉や章は人それぞれ．NPOの役割の章は秀逸．
・今日のボランティアは，仕事を慈善とみない．有給の仕事と並ぶパラレルキャリアととらえる．
・ボランティアの仕事を通して，成果，達成，自己実現を求める．
・政府は人に何かを命じ，服従を求める．企業は人に何かを供給し，支払いを得る．NPOは人そのものをかえる．
・NPOは自ら社会的な成果を生み出せるようになる．

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ドラッカーの著作はためになる。
なんだか未来がみえるような気がした。

大事なのは、社会である。
高齢化よりも少子化が問題。
雇用という体系自体が変わってくる。
日本は19世紀のヨーロッパの国のような状況。

気になる方は一読を。

ドラッカー名著集14 マネジメント［中］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

前の巻がマネジメントのなんたるかが語られているが、中巻である今巻は具体的な内容。組織づくりに当たっての考え方と組織の種類に関する考察。
マネジメントに触れる機会の無い人が読んでも内容が汲み取れないかも知れない。20代で読んでいたら、分からないものの、わかった気にはなっていたかも知れない。
今も分かっていない部分が多々あることを肝に命じて、何度も精読したい本。

ドラッカー３６５の金言

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

どれだったか忘れたけど前に読んだ本の中で「読むべき一冊」と紹介されていたので、読んでみました。ドラッカーの数ある著作のダイジェストのように日めくりで365の金言・名言を集めて紹介していて、短い時間でヒントをたくさんもらえる一冊でした。民間企業の中でビジネスを進めていくにあたっての考え方、マネジメントのポイントを的確に記載してあるのでそのまま活かせる部分もあるし、前に読んだ著作を思い出すところもあって自分の受け止め方が変わっているのを実感したり。数あるドラッカー本をまだあまり読んでない段階で読むと効果ありそうだなと思った一冊でした。

ネクスト・ソサエティ

P.F.ドラッカー / 上田惇生

このドラッカーの著作は2002年に書かれているが全く古くない。
ドラッカーは急激な変化では大きな流れを知りそれを機会としなければならないとしている
①少子高齢化（最も重要な要因）
→アメリカは移民を受け入れている文化があり有利
ヨーロッパでは成功してない
→就業年齢数の拡大により文化と市場が多様化する
②知識社会へ
→知識はより公共のものとなりアクセス可能となる
継続学習が求められより競争社会となる
非競争社会のコミュニティがセーフティネットとなる
テクノロジストの出現（知識は陳腐化するが技能は劣
化しない）
③製造業の転身
→農業保護化の道も工業も辿る事となる可能性がある
→製造業を主体とする企業は流通企業へと転身しなけれ
ばならない
④IT革命後の世界
→eコマースが従来の企業を駆逐しつつある
→これからはITリテラシーより情報リテラシーが求めら
れる
⑤新たな社会コミュニティの創出
→田舎にはコミュニティはあるが強制と束縛があり、都
市は匿名の社会しかない。資本主義社会は経済以外の
事はほったらかしにして来た。企業や政府はコミュニ
ティを作り出す事は出来ない。NPOだけがそれを可能
にするだろう。

ドラッカー名言集仕事の哲学

P.F.ドラッカー / 上田惇生

ピーター・ドラッカー（Peter Ferdinand Drucker、1909年11月19日-2005年11月11日）はオーストリア生まれの経営学者・社会学者。なお、著書『すでに起こった未来』(原題"The Ecological Vision")では、みずからを、生物環境を研究する自然生態学者とは異なり、人間によってつくられた人間環境に関心を持つ「社会生態学者」と規定している。ベニントン大学、ニューヨーク大学教授を経て、2003年まで、カリフォルニア州クレアモント大学院教授を歴任。現代経営学やマネジメントの発明者と言われる。

プロフェッショナルの原点

P.F.ドラッカー / ジョゼフ・A・マチャレロ / 上田惇生

なされるべきは何か。
ルーティーン化とは、才能のある者にしかできなかったことを誰にでもできるようにすることである。
情報は時間を節約するはずのものである。
成功の鍵は責任である。
真摯さを欠く上司は部下を破壊する。

人事、上司のマネジメントの話が面白かった。

ドラッカー名著集2 現代の経営［上］

P.F.ドラッカー / 上田惇生

わけあって、経営学の大古典「現代の経営」を読むハメに。

変化の早い経営の世界で、１９５４年に書かれた本を読むのは、あまり気が進まないし、「現代の経営」といえば、「目標管理」を提唱した本。「管理」の好きでない私が、気乗りしないのは、分かっていただけるだろうか。

が、読んでみてびっくり、ここには全く古びれない経営が述べられているのだ。このなかには、ステークホルダー経営もCSR経営もバランス・スコア・カードもあるし、社員のモチベーション向上や計画を実践に移すための社員のプランニングへの参画もある。全く恐るべき本である。ちなみに「目標管理」もそれぞれが自発性をもって取り組むべきもので、いわゆる「管理」ではないのだ。

というわけで、経営学の本を１冊だけ読むとしたら、「現代の経営」という話は嘘ではなかった（翻訳では２冊に分かれているけど）

それでも、評価が最高の星５つではないのは、
・事例等が古くてピンとこない、
・冷戦期に書かれていて、時代背景の文脈を読み取ることが必要、
・記述が哲学的、社会学的すぎて、実務的にはやや分かりにくい、
・「べき論」としては分かるけど、それをどうしたら実現できる、分かりにくい、など
今日の読者にとっての読みやすさという面から。

あと、ドラッカーって、やっぱりウェーバーとかシュンペーターにつながるドイツ人だなと思った。個人的には、英米的な実証主義的な経営学の本を中心に読んでいるので、その辺の読みにくさも１点減点には影響しているかな。

つまり、内容としては、当然の星５つということ。

ちなみに、原題は、the practice of managementで、「現代」という意味はない。経営とは、理論ではなく、実践されるべきものなのだ。

ドラッカー名著集8 ポスト資本主義社会

P.F.ドラッカー / 上田惇生

数世紀続いた資本主義が終わりつつあるのではないか、という気分の今日この頃、冷戦終結後、つまり「共産主義」後の93年に書かれたドラッカーの「資本主義」後の社会論を読んでみる。

が、驚くべきことが書いてある訳ではなく、これからの社会では、「資本」ではなく「知識」が中心となる、という、今となっては、常識に属する事かな？

といっても、93年にこれが常識であったかというと、そうではないわけで、ドラッカーの慧眼に改めて感服する、ということなのだろう。

だけど、今読んでも面白いなと思ったポイントは、
・ブローデルの見解などを踏まえつつ、数世紀にわたる資本主義の歴史的なパースペクティブのなかで議論されていること
・資本主義だけでなく、国民国家という政治体制についても、議論がおよび、ポスト国民国家というパースペクティブがあること
・そのなかで、マルクスやケインズ、そしてテイラー（ドラッカーによれば近代を作った人間の一人）などの思想家の位置づけがなされていること
・そして、社会論だけでなく、個人としてのあり方、教養のあり方について論じてあること
などである。

知識社会においては、当然、知識が中心なので、知識人、教養が大切。今日における教養とは、古典に関する知識ではない。専門的知識を除外しての教養とはありえない。なぜなら、社会において価値ある知識とは専門知識だから。

が、専門知識それ自体は、教養ではない。教養とは、自分の専門知識以外の専門知識を理解する能力のことである。

そして、そうした能力なしには、自分の専門知識それ自体もほとんど意味がなくなる。なぜなら、他の分野での新しい知識によって、自分の分野で革命的な変化が起こるということが、今日では、常態であるからだ。

これまた、当たり前のことだが、そのとおりだと思う。

ドラッカー名著集11 企業とは何か

P.F.ドラッカー / 上田惇生

"ドラッカーの３冊目（1946年）。

前２作で、ファシズムの分析から、第２次大戦後の社会における企業の重要性を提案したことに続き、３作目でついに「企業」自体が分析の対象としてでてくる。

GMを内部で観察したことを踏まえつつ、経営学的に組織論を語るみたいな部分もあるけど、全体としては、まだ社会経済学者という立ち位置からの作品かな？あるいは、社会経済学から、マネジメント学（？）に移行する最中、マネジメント学が生まれる瞬間の作品か？

この作品の８年後に「現代の経営」がでて、ここではすっかり完成度の高いマネジメント論になっていることを考えれば、「企業とは何か」の今なにかが生まれようとしている感じは面白い。「傍観者の時代」と最初の３冊を読むことで、ドラッカーのマネジメントがでてきた思想的な背景が分かる。

ドラッカーは、スゴいけど、なんだかあまり好きになれない著者だったのだが、最初の３冊を読むことで、読めてくるものが変ってくる。

GMの事例をもとに、大企業のなかでの事業部制とか、企業内部での分権化を推奨（？）するなかで、分権化することで効率的になる場合とならない場合がある、という説明がある。が、問題は、経済的な効率性ではなくて、どちらがリーダーを多く育てるか、というのが最大のポイントであり、基本、分権化を進めるべきである、という部分に衝撃をうけた！市場経済がいいか、計画経済がいいか、ということを選択するのが、経済的効率性の問題ではなく、思想信念の問題であるように、分権化するかどうかというのも思想の問題である、と。。。

あらためて、ドラッカーの思想の中核は、「全体主義を繰り返さないためには、失業をなくし、人々が人間性をもって働けるようにしなければならない。そして、その役割を担うのは企業であり、その企業を普通の人がしっかりと運営できるようなマネジメントが重要である」ということにあると確認した。

一方、「経済の時代」は終わったというニュアンスが強かった前２作と比べると、経済成長や企業の利益の重要性、というか必要性が強調されてきているニュアンスもあり、戦時から平時に変る中で、現実的に機能するマネジメントを模索している感じもある。この後に続くマネジメントの本に比べると、試行錯誤的な部分もあるが、ここから何かが始まるという「始まり」の本なんだな〜。"

イノベーターの条件

P.F.ドラッカー / 上田惇生

何がニューソサエティをもたらすのか。何がニューソサエティを形作るのか。その社会では絆をいかに創造するか。 P. ドラッカーは、それは組織を通して個人の強みを活かした社会貢献であるといい、そのための、教養と生涯学習の重要性を訴える。

20世紀の変化の本質は、知識社会の出現である。そこで働く知識労働者は、その本質からして専門家でなければならない。知識は専門化することによって成果をあげる。しかし、専門化した知識はそれだけでは役に立たない。組織との関わりが不可欠である（組織社会）。そこでは「マネジメント」が中心的な機関となる。その本質は知識を生産的にすることにある。人の強みを生産的なものとし、弱みを意味のないものとしなければならない。ここで重要なことは、組織を通して社会に対して貢献するということだ。社会は「一人ひとりの人間に『位置づけ』と『役割』を与え、そこにある権力が『正統性』をもつとき、はじめて機能する」（p.4）のである。

知識社会では、家族、村、教区などの昔ながらのコミュニティは、ほとんどが消える。そのものの多くは、新しい社会結合体としての組織、ＮＰＯの役割が大きくなる。ＮＰＯは意義ある市民性の回復の核として、企業、政府に次ぐ、三つ目の社会セクターとなる。そもそも知識労働者は、仕事を超え、組織を超え、さらには自らの専門を超えた意味ある社会生活、人間関係、貢献も必要とする。この社会セクターが、社会サービスとコミュニティという紐帯を提供し、能動的な市民性を回復するという。

専門職に就く学生には「一般教養」が必要である。しかしこの書では一般教養とは何かを明らかにしていない。そこで次の阿部謹也氏の定義が参考になる。「教養とは、自分が社会の中でどのような位置にあり、社会のために何ができるかを知っている状態、あるいはそれを知ろうと努力している状態である」（「『教養』とは何か」講談社）。つまり、個人と社会との関係を考えることが、教養の前提となるのである。

知識社会の大学には、教育と研究に加えて、知識を行動に移し、成果をもたらすという機能（社会貢献）が加わった。現代社会の動力源としての知識は、適用され仕事に使われて初めて意味を持つ。従って大学は、応用分野のニーズを中心として学部の再編成が必要。応用こそ知識の目的であり、それが経済と社会の基盤となり、あらゆる社会的な行動の原理そのものとなるのである。

学校は枢要な社会的機関として、学生、生徒一人ひとりに対し、自信と能力を与え、学習の方法を身につけさせ、組織と共に働く能力を身につけさせ、貢献し成果をあげさせなければならない。同時に、継続学習の能力や意欲も欠かせない。これが知識社会における学校の社会的責務である。