御立英史のレビュー一覧

社員の力で最高のチームをつくる―――〈新版〉１分間エンパワーメント

星野佳路 / ケン・ブランチャード / ジョン・P・カルロス / アラン・ランドルフ / 御立英史

全社員と正確な情報を共有するのは大事なのに
なぜ好ましくない事実を知られたら困るという発想になるのか。
前いた会社で大したことのない情報でもとにかく秘匿したがる上層部に辟易したことを思い出す。

個人的には会話劇で書かれているのが読みにくかった。

父が息子に語る 壮大かつ圧倒的に面白い哲学の書

スコット・ハーショヴィッツ / 御立英史

分厚い本で、主題が哲学。これでまず読破はないなと思いつつも手に取る。でも気づいたら読み終えてました。父と幼かった息子達との会話など日常の一コマからの問い。結局、答えなんかないものを何故長い時間をかけ、問い続けるのか？考えれば考えるほど迷い込んでしまう迷宮。パラドクス。全てに答えがないから問い続ける。人生イージーモードじゃないから楽しい。そんな軽いノリで今後も哲学をもっと楽しみたい。本作はそんな感じでサラっと流して読んでみると良いかもです。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

トーマス・グリタ / テッド・マン / 御立英史

某新聞の書評で知って読んでみました。約半分読んだところで挫折。
評価2.5

面白いポイントは
・コングロマリット(複業企業)がどんな感じで商売、仕事してるのか分かる
・GEが衰退した原因が分かる。例、極端な成果主義と現場へのプレッシャー、金融業への依存、小手先の会計操作など

難点は
・とにかく話が長い。無目的に読み続けられる代物ではないと感じた
・金融や会社の会計について多少知ってないと話が進むにつれてどんどんイメージしにくくなる

挫折したのでまだ全体を把握できてませんが、具体的な目標を持って挑まないと厳しいと思いました。

スタンフォードの権力のレッスン

デボラ・グルーンフェルド / 御立英史

自分に読解力が無いだけなのかもしれないが、権力を手にした際に「謙虚にしなさい」「モラル守りなさい」と言うことを本一冊費やして説明された感じ。内容には同意しかないが新しい発見は少ない。

社員の力で最高のチームをつくる―――〈新版〉１分間エンパワーメント

星野佳路 / ケン・ブランチャード / ジョン・P・カルロス / アラン・ランドルフ / 御立英史

旦那さんの課題図書を一緒に読んだ。かなり先進的。実践は難しい。リスクマネジメントが根性論っぽい。英語圏の会社の雰囲気を知っていて、英語で原文を読める人のほうが吸収できそう。
著者へのリスペクトと日本での実践例を挙げてあとがきとしているが、それが現実的で、リスクが少なそうで、分かりやすく、濃すぎる!本の価格の半額程度があとがきで返ってくる。
経営者とマネージャーが、現場社員に顧客満足への向上心と経営者目線のコストバランス感覚を養い努力を認めサポートすることで、互いのビジネスパートナーシップを育む。

GE帝国盛衰史―――「最強企業」だった組織はどこで間違えたのか

トーマス・グリタ / テッド・マン / 御立英史

アメリカ人ジャーナリストにより、ＧＥの歴代ＣＥＯを中心に経営幹部に取材した結果をまとめたもの。ＧＥの盛衰を概略理解できた。ただし、ＧＥの時々の経営実態がデータとしてわからないので、事業の成功・失敗の評価が人の意見の積み重ねでは説得力がない。どの会社のＣＥＯもそうだが、人の評価には賛否両論があり、何らかの定量的なデータが示されないと個人的意見と判断せざるを得ない。残念な書籍。

「（ＧＥ誕生の聖地：ニューヨーク州スケネクタディ）この巨大な古い工業の本拠地は空洞化しはじめていた。ＧＥの最盛期には４万人以上の男女が働いていたが、2017年にはその数は1/10になっていた」p6
「ＧＥの生みの親は、トーマス・エジソンではなく、ＪＰモルガンである。モルガンは資金力にものを言わせて、競合する複数の会社を合併させた。エジソンは、会社の財務状況が悪化していたため、買収に応じざるを得なかった。偉大な発明家は、ＧＥの名前だけの初代取締役となり、宣伝のためのお飾りになった。しかも、エジソンが取締役の座にあった期間はほんのわずかだった。失敗に終わる鉱山開発に必要な資金を得るために、ＧＥ設立後数年で株を売却してしまい、その後急成長がもたらす利益をつかみそこねている」p20
「（ジャック・ウェルチ）意思決定は各事業に委ねたが、各事業のオペレーションには細かく目を光らせた。中間管理職には、長いメモを書くのをやめさせ、分厚い計画書を捨てさせた。「プラニングはいらないからプランを出せ」と繰り返した。ウェルチの支持者たちによれば、ウェルチはアウトソーシング、国の貿易政策、日本企業の台頭といった、グローバル企業の相貌を変えかねない大問題から目を離さない一方で、会社の隅々から細かい情報を引っ張ってきて系統立てる不思議な能力があったという」p27
「最盛期には、ＧＥキャピタルはＧＥの総利益の半分以上を生み出していた。米国で最も有名な製造企業は、実質的には、米国で最も大きく、最も謎めいた銀行の一つになっていたのである」p29
「テレビに出るたびに株価のことを質問されて、イメルトは株価が経営者の成功を測る容赦のない基準であることを痛感した」p99
「政治でもビジネスでも「最高のキャラクターの候補者が勝つのではなく、最高の製品を持つ企業が勝つわけでもない。最もシンプルなストーリーを、わかりやすく語った者が勝つのだ」と（大統領選マケイン陣営の）シュミットは言った」p194
「（買収時の評価額）ディールを成立させるためにはブイグを納得させなければならないとイメルトやボルツが決めた後は、バンカーや法務担当の仕事は、妥当な額の計算ではなく、決められた額の正当化に変わった」p288
「ヨーロッパでは、タービン開発プログラムをヨーロッパに残せというベスタガーの要求に屈するかたちで、ＧＥはアルストムの技術をアンサルドに譲渡した。その技術は、最終的には上海電気に渡ることになる」p335
「（大株主の取締役就任）取締役会に参加することでトライアンはＧＥを深く知ったが、証券取引法上のインサイダーに該当するため、取締役として得た未公開情報を（ＧＥ株売買に）利用することができなかった」p408
「自社株買いには賛否両論があり、経営陣に良い方策がないことの表れだと言う人もいれば、株主に現金を還元する第二の配当のようなものだと言う人もいる」p412
「フラナリーが取締役会の刷新と縮小を打ち出したとき、取締役会には現役のCEOまたはCEO経験者が６人いた。ほかに、投資信託大手バンガードグループの元社長、ニューヨーク大学ビジネススクールの学長、さらには証券取引委員会の元委員長などが名を連ねていた。17人の独立取締役は、現金、株、その他の特典を組み合わせて、年間30万ドル以上に相当する報酬を得ていた」p430
「（取締役の仕事）満足に答えられていない疑問や、定時すらされていない疑問を追求し、経営を監視し、致命的な放漫さから投資家を守るのが彼らの仕事なのだ」p455

伝説の創業者が明かす リッツ・カールトン 最高の組織をゼロからつくる方法―――エクセレントに動く社員を育てる共感のリーダーシップ

ホルスト・シュルツ / ディーン・メリル / 御立英史

4月から役職が上がるのでチーム作りを少し意識しようと購入。
お客様のためという視点を持ちにくい職でも全員が自発的に動ける環境作りを意識したい。
何よりもリッツ・カールトンに泊まってみたいと思わせる本です！

サブスクリプション―――「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル

ティエン・ツォ / ゲイブ・ワイザート / 桑野順一郎 / 御立英史

サブスクリプションモデルというのは、単なる価格体系の変化ではなく、製品開発もアジャイル的になり（永遠のベータ）、顧客との関係性も継続的なものになり、財務も安定的かつ予測しやすくなるよと。かつ、ITサービスにだけ適用されるものではなく、モノ売りのコト化のヒントにもなるものなのだよと。

伝説の創業者が明かす リッツ・カールトン 最高の組織をゼロからつくる方法―――エクセレントに動く社員を育てる共感のリーダーシップ

ホルスト・シュルツ / ディーン・メリル / 御立英史

内容的には一般的に述べられることが多いリーダーシップ論。
自分の過去の成功体験のべたもので汎用性はそれほど高くはない。

セールスフォース式 売れる組織に変える９の方法―――ＳＡＬＥＳ ＭＡＣＨＩＮＥ

アーロン・ロス / メリールー・テイラー / 御立英史

古典的なマーケティングメールよりも端的に適切な担当の紹介を依頼するメール
SFA導入は経営に対する粘り強さ、しつこさ、繰り返すこと
ダッシュボードを使わせる
使わないタブやフィールドは片付ける
フィールド名はシンプルかつスペシフィックに、魂込める

セールスフォース式 売れる組織に変える９の方法―――ＳＡＬＥＳ ＭＡＣＨＩＮＥ

アーロン・ロス / メリールー・テイラー / 御立英史

継続的に売上を上げるために
1、予測可能な形でリードを獲得する
2、マーケティングと営業を繋ぐインサイドセールス
3、一貫性のある営業システム

最も高くつく人材を価値の低い仕事に使うのはリソースの使い方として合理的ではない。
1、少数の重要な顧客やチャネルの関係開拓
2、現在の顧客に対する契約継続のための関係開拓
上記はその限りではない

リーダーの役割
・ビジョンを示し、期待値を設定する
・障害を取り除く

スタンフォードの権力のレッスン

デボラ・グルーンフェルド / 御立英史

pp104-106
play low 自分を小さく見せる戦略
これはついやりがち


「宥和の徽章」オスカー・ワイルドの表現
敵対心がないことを示すために弱々しく微笑む

p135
losing plot プロットを見失う
イギリスの表現
予想外の危険な行動をとること

*権力は使い分けが必要。権力を持っていないアピールが勝つこともあると感じた。
私自身は権力に特別な興味を持っていないが、権力保持を演じる必要性のある場面では演じるようにしている。

社員の力で最高のチームをつくる―――〈新版〉１分間エンパワーメント

星野佳路 / ケン・ブランチャード / ジョン・P・カルロス / アラン・ランドルフ / 御立英史

BOSSオススメのビジネス書。

悩めるリーダーに向けた、最高のチーム創りのためのマネジメント論。

ポイントは３つの鍵
1、正確な情報を全社員と共有する
2、境界線を明確にして自律的な働き方を促す
3、階層組織をセルフマネジメント・チームで置き換える。

この技術を物語方式で学べる。

エンパワーメントとは、自律した社員が自らの力で仕事を進めていける環境をつくろうとする、まさにリーダーにとって理想の働き方。

このエンパワーメントの国への旅は
あとがきにある、星野リゾート代表の星野氏の体験談でより具体化する。

社員の力で最高のチームをつくる―――〈新版〉１分間エンパワーメント

星野佳路 / ケン・ブランチャード / ジョン・P・カルロス / アラン・ランドルフ / 御立英史

エンパワーメントには、社員がオーナーシップの感覚を持つことが必要。そのためには社員を信頼すること。
社員の経験や知識を解き放ち、目標達成のために発揮させること。

第1の鍵
全社員と正確な情報を共有すること。タイムリーな情報、すべての情報。
第2の鍵
境界線を引いて、自律的な働き方を促すこと。
何を話すか、だけでなくどう話すかも大事。一方的に支持するのではなく、パートナーとして扱う。
階層を減らすだけでは、新たな官僚組織ができるだけ。
自律的な働き方に移行するためには、境界線の明確化と方向づけが必要
第3の鍵
階層思考をセルフマネジメントチームで置き換える。
レジ担当者に小切手の受け入れの権限を与えると、自尊心が高まり親切に対応するようになる。
バランスシートが読めなければ昇給しない仕組み。
失敗は責めない。自分の身を守るのに忙しい社員にはイノベーションは起こせない。誰の責任か、ではなくこの失敗から何を学べるか、を問う。
失敗を許したら無責任になる、のではなく強い責任感を持つ。
組織が定めた境界線と枠組みで、行動に縛りをかけてリスクを取らせない仕組みだった。新しい境界線と枠組みは責任を引き受けること、オーナー意識を持つこと、にある。
意識の転換の最初は、安心して働くためのルールや枠組みが必要。新しい境界線とは、すべての社員が責任感と自律心をもって行動することを助けるもの。

顧客満足を高めることは利益に繋がるか。
会社の方向性を定義することは、第2の鍵につながる。
収益を公開することで、顧客満足につながる活動を自分たちで選択することにつながる。その結果、社員のコミットメントが高まり達成への意欲が増加する。

サブスクリプション―――「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル

ティエン・ツォ / ゲイブ・ワイザート / 桑野順一郎 / 御立英史

・幸せな顧客がいてサービスを提供する幸せな企業がいる。両者は互いに強め合いら努力を続ける。その関係には始まりも終わりもない。

・大企業の多くは動きが遅く、変わる気概が感じられらないのに対して、スタートアップ企業はものすごいスピード感で新たな取り組みを次々に実施している。ディスラプターの彼らからは「大企業が眠っているうちに勝負をつけるから、彼らを起こさないでくれ！」と言われるが、大企業には彼らが敵だという認識すら持っていないケースも少なくない。

サブスクリプション―――「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル

ティエン・ツォ / ゲイブ・ワイザート / 桑野順一郎 / 御立英史

この本の評価の低さの原因になっているのは

1. 構成の雑さ（思い付きで書かれたまま編集されていない印象。 似たような話が随所に出てくる）
2. ターゲットの狭さ（前半部分はともかく、後半は自分が行なっているビジネスをサブスクリプション型に変換したいと思っている人に向けたもの）
3. 翻訳の質（ビジネス書では一般的）
だと思う。

サブスクリプションモデルに転換した事業例がかなり豊富に出てくるので面白い。

スタンフォードの権力のレッスン

デボラ・グルーンフェルド / 御立英史

与益原則。まさに組織のヒエラルキーで上に立つ者はこの原則に基づいて決めてほしい。

なんとなく仕事ができて、とんとん拍子で出世して、頭はいいけど結局何がしたいのか分からなくて、自分の保身しか考えていない権力者が多すぎる。

そういうやつに限って、人にまで上を目指せという。自分は苦労してるんだから、お前も上に上がろうと苦労しろ、上がって苦労しろ、ということなんだろうか。大きなお世話だ。

私は権力なんてうまく使えないと自覚してる。演技もできん。そうあろうとすることをそもそも諦めている。

なまじ頭はいいから、自分はできると思い込み、それでうまく行ってきたからそのままで人の上に立てると思ってる人が多いんだろうな。

上に立ったら権力者として演技し、自利のためではなく、他者のため、チームのため、弱き者のために行動する。その覚悟がないなら、出世して給料を上げようなんて考えるな。

ほんとそうだ。自分はとりあえず、家庭では、その責任を果たそうとは思う。そこはまだ完全に諦められないらしい。

サブスクリプション―――「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル

ティエン・ツォ / ゲイブ・ワイザート / 桑野順一郎 / 御立英史

2021年、72冊目。

目的:サブスクリプションビジネスをより理解するため。

顧客の幸せの上に成り立つ唯一のビジネスモデルと本書では述べている。

顧客が幸せになれば、
自社のサービスをもっと使ってくれる。
四半期が始まる時点で、収益もわかる。
顧客行動に関するデータに基づいてスマートな意思決定ができる。
自社の顧客ベースから、競争優位につながるカスタマーインサイトを得ることができる。

社員の力で最高のチームをつくる―――〈新版〉１分間エンパワーメント

星野佳路 / ケン・ブランチャード / ジョン・P・カルロス / アラン・ランドルフ / 御立英史

会社が自分を信頼し、知恵と能力を発揮してほしいと望んでいることがわかれば、社員のなかにある責任感がその人を突き動かします。その社員にすれば、ついに自分の会社だと思えるときが到来したようなもので、もっといい会社にしてやろうという気になるでしょう。（167ページ）
そういう会社でありたいね。

スタンフォードの権力のレッスン

デボラ・グルーンフェルド / 御立英史

316ページ
「行動する人（傍観者の逆でアップスタンダーとあう）」とは、人のために自分の社会資本や権力を使うことをいとわない人のことだ。親切心や利他的精神、あるいは何かへのお返しと言う理由だけでそうするのではなく、集団の存続と発展のために必要だと言う理由で行動する人のことだ。
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権力を有する人はその権力を行使する責任がある、それも適切な形で。