御立英史のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
タイトル通り、宇宙の始まりから現在、未来予想までの
138億年間を300ページほどにぎゅーっと圧縮した本。
かなり端折っていますが、よくこのボリュームに
まとめたな、、というのが正直な感想です。
一般的に、「歴史」というと、人類が始まってからを
イメージすると思いますが、
この本では、宇宙の始まりからスタートしているので、
序盤は物理の話が中心。
その後、生物の進化の話になって、
人類がい出現して歴史になっていくという
理系と文系の融合した本の構成になっています。
各時代についてはそんなにページ数を
割けている訳ではないので、
この本で大まかなあらすじを理解して、
自分の興味ある時代を深堀していくイメージでしょうか。
それがこの本の正しい使い方なのかもしれません。 -
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Posted by ブクログ
アメリカ人ジャーナリストにより、ＧＥの歴代ＣＥＯを中心に経営幹部に取材した結果をまとめたもの。ＧＥの盛衰を概略理解できた。ただし、ＧＥの時々の経営実態がデータとしてわからないので、事業の成功・失敗の評価が人の意見の積み重ねでは説得力がない。どの会社のＣＥＯもそうだが、人の評価には賛否両論があり、何らかの定量的なデータが示されないと個人的意見と判断せざるを得ない。残念な書籍。
「（ＧＥ誕生の聖地：ニューヨーク州スケネクタディ）この巨大な古い工業の本拠地は空洞化しはじめていた。ＧＥの最盛期には４万人以上の男女が働いていたが、2017年にはその数は1/10になっていた」p6
「ＧＥの生みの親は、トーマス・エジソンではなく、ＪＰモルガンである。モルガンは資金力にものを言わせて、競合する複数の会社を合併させた。エジソンは、会社の財務状況が悪化していたため、買収に応じざるを得なかった。偉大な発明家は、ＧＥの名前だけの初代取締役となり、宣伝のためのお飾りになった。しかも、エジソンが取締役の座にあった期間はほんのわずかだった。失敗に終わる鉱山開発に必要な資金を得るために、ＧＥ設立後数年で株を売却してしまい、その後急成長がもたらす利益をつかみそこねている」p20
「（ジャック・ウェルチ）意思決定は各事業に委ねたが、各事業のオペレーションには細かく目を光らせた。中間管理職には、長いメモを書くのをやめさせ、分厚い計画書を捨てさせた。「プラニングはいらないからプランを出せ」と繰り返した。ウェルチの支持者たちによれば、ウェルチはアウトソーシング、国の貿易政策、日本企業の台頭といった、グローバル企業の相貌を変えかねない大問題から目を離さない一方で、会社の隅々から細かい情報を引っ張ってきて系統立てる不思議な能力があったという」p27
「最盛期には、ＧＥキャピタルはＧＥの総利益の半分以上を生み出していた。米国で最も有名な製造企業は、実質的には、米国で最も大きく、最も謎めいた銀行の一つになっていたのである」p29
「テレビに出るたびに株価のことを質問されて、イメルトは株価が経営者の成功を測る容赦のない基準であることを痛感した」p99
「政治でもビジネスでも「最高のキャラクターの候補者が勝つのではなく、最高の製品を持つ企業が勝つわけでもない。最もシンプルなストーリーを、わかりやすく語った者が勝つのだ」と（大統領選マケイン陣営の）シュミットは言った」p194
「（買収時の評価額）ディールを成立させるためにはブイグを納得させなければならないとイメルトやボルツが決めた後は、バンカーや法務担当の仕事は、妥当な額の計算ではなく、決められた額の正当化に変わった」p288
「ヨーロッパでは、タービン開発プログラムをヨーロッパに残せというベスタガーの要求に屈するかたちで、ＧＥはアルストムの技術をアンサルドに譲渡した。その技術は、最終的には上海電気に渡ることになる」p335
「（大株主の取締役就任）取締役会に参加することでトライアンはＧＥを深く知ったが、証券取引法上のインサイダーに該当するため、取締役として得た未公開情報を（ＧＥ株売買に）利用することができなかった」p408
「自社株買いには賛否両論があり、経営陣に良い方策がないことの表れだと言う人もいれば、株主に現金を還元する第二の配当のようなものだと言う人もいる」p412
「フラナリーが取締役会の刷新と縮小を打ち出したとき、取締役会には現役のCEOまたはCEO経験者が６人いた。ほかに、投資信託大手バンガードグループの元社長、ニューヨーク大学ビジネススクールの学長、さらには証券取引委員会の元委員長などが名を連ねていた。17人の独立取締役は、現金、株、その他の特典を組み合わせて、年間30万ドル以上に相当する報酬を得ていた」p430
「（取締役の仕事）満足に答えられていない疑問や、定時すらされていない疑問を追求し、経営を監視し、致命的な放漫さから投資家を守るのが彼らの仕事なのだ」p455 -
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Posted by ブクログ
ネタバレエンパワーメントには、社員がオーナーシップの感覚を持つことが必要。そのためには社員を信頼すること。
社員の経験や知識を解き放ち、目標達成のために発揮させること。
第1の鍵
全社員と正確な情報を共有すること。タイムリーな情報、すべての情報。
第2の鍵
境界線を引いて、自律的な働き方を促すこと。
何を話すか、だけでなくどう話すかも大事。一方的に支持するのではなく、パートナーとして扱う。
階層を減らすだけでは、新たな官僚組織ができるだけ。
自律的な働き方に移行するためには、境界線の明確化と方向づけが必要
第3の鍵
階層思考をセルフマネジメントチームで置き換える。
レジ担当者に小切手の受け入れの権限を与えると、自尊心が高まり親切に対応するようになる。
バランスシートが読めなければ昇給しない仕組み。
失敗は責めない。自分の身を守るのに忙しい社員にはイノベーションは起こせない。誰の責任か、ではなくこの失敗から何を学べるか、を問う。
失敗を許したら無責任になる、のではなく強い責任感を持つ。
組織が定めた境界線と枠組みで、行動に縛りをかけてリスクを取らせない仕組みだった。新しい境界線と枠組みは責任を引き受けること、オーナー意識を持つこと、にある。
意識の転換の最初は、安心して働くためのルールや枠組みが必要。新しい境界線とは、すべての社員が責任感と自律心をもって行動することを助けるもの。
顧客満足を高めることは利益に繋がるか。
会社の方向性を定義することは、第2の鍵につながる。
収益を公開することで、顧客満足につながる活動を自分たちで選択することにつながる。その結果、社員のコミットメントが高まり達成への意欲が増加する。