越川慎司のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ・感想
TOP5％シリーズ最新作ようやく時間作れて読破。
大変参考になることばかり。まずはやってみること。
そして真似た方がいい行動ばかりである。
これを今期はメンバーに徹底させていきたいと思いました。※強制ではなく。。
・Todo
★相手の話をしっかりと聞く。
★何を求めているのかインサイトをしっかりと把握した上で最適な提案を出す事。
★GEP客はシカトする。
★資料作成後にどんなアクションを取るのかを想定しておく。
★外向、感情型は飽きさせない。動画やイメージ多めにする。
★感情派には、左画像、右は文字かつ直感でわかるものに。
★内向、思考型はPREPで。結論ファースト。
★内向、感情（Sさん）はとにかく新しいもの。
マナーを守れば大丈夫と覚える。
★兎にも角にも仮説思考で限られた時間で効率的なアクションを取る。
★自己紹介では実績を伝えて再現性を見出してもらう。
★冒頭に雑談を3分挟んで始める。
★心理的安全性を掴む。
★お客様を昇格させる為にアフターフォローをしっかり。
★定量化させ報告を行うことで、昇進させることを狙う。
★他責な言葉は使わない。
★名前で覚える。名前で呼びかける。
★相手が知りたいことに仮説を持って臨む。
★willではなく、mustからcanを増やしていく。
★will,can,mustの洗い出し整理を行う。
★アウトプットの評価からどんな楽しいことが起こるかを想像する。
★まずはやってみる。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ責任者出てこい！と顧客が言う理由の1番目は「今後、長い付き合いができるか、会社の姿勢を確認するため」それを前提に、準備を進める！
日本人は、先が見えないことや、予想外のことが苦手！見えてないことに不安を感じてしまうからこそ、情報を共有するための会議が増え続ける！
謝罪訪問に持参すべき3点セットは、誠意、原因、再発防止！
再発防止策で顧客から求められるのは、問題が二度と起こらないようにする！のではなく、また問題が起きても顧客にできるだけ影響を与えない仕組み。
再発防止策を人に依存するのもNG！教育します！注意しますは解決にならず、自動化や仕組み化が必要！
初回の謝罪に菓子折りは持参しない！「これで勘弁して！」に見えてしまい、先方も「これを受け取ったら許すことになる」と意地をはられてしまう。3回目の訪問時に、関係回復の証として、謝罪相手の偉い人だけでなく、迷惑をかけた部署の人にも渡す！
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Posted by ブクログ
ネタバレ・感想
コロナ禍でのオンライン会議を効率的に行う方法をまとめた書籍。
TOP5％シリーズ今読んでいますがその前に読んでて越川さん書籍はいつも学び多く頷くこと多いです。。
・Todo
アウトプットが出ない無駄な会議をなくす。
・目的が明確でない会議
・事前情報がない会議
・当事者意識がない会議
・アイデアの出ない会議
・結論が出ない会議
★辞める会議を決める
ネットでわかる情報共有の会議、営業目標の達成度を確認し合う会議など。
★会議の24時間前までにアジェンダを送る。
★上からの情報共有は理念を伝える。
★参加者には意見を持って来させる。
★アジェンダには必ず決定を入れる。
★カレンダー予定調整アプリbisketを見てみる。 -
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Posted by ブクログ
著者は、トップ５％シリーズを読んできましたが、今回はそのシリーズとは異なる切り口になっています。
それでも、基本的な考え方は踏襲されています。
○不確実性と複雑性が高い時代には、確実に準備することが重要なのではなく、まず行動して、学びながら修正していく機敏な行動が求められる
○本書では、様々な行動実験の結果を開示しており、その結果を「知ってもらうこと」が目的ではなく、結果にもとづいて「動いてもらうこと」を目的
冒頭にこのように記しているとおり、どのような行動が成果につながるのかを徹底的に分析しています。
今回の切り口の違いを感じたのは、「トップ５％の人材にまでは届かなくても、日常の職場で少しずつ成果をあげていけるようにするための、より具体的な方法論を示してほしい」という声が読者からあり、その視点で書かれたものだからです。そのため、これまでのシリーズと比べ、やや一般よりになったため、物足りなさを感じるかもしれませんが、その文、より現実的な内容になった印象があり、より行動へつなげやすい、著者の目的に沿ったものといえるでしょう。
「すべてのビジネスパーソンが、激しい変化の中を生き抜いていき、最短距離で成果を残していけるようにするための指南書」と著者が言っているとおり、一歩でも活躍社員につながるための一歩となる行動は何か、実践を意識した内容になっています。
▼活躍社員が当たり前だと感じている部分にこそ、一般社員が見習うべき重要な姿勢が潜んでいる
▼活躍社員の行動習慣や成果について、「数字」で表現できるものは、比較的、他の人に展開しやすい
▼失敗例から学びを得て、失敗確率を下げていくのは効果的
＜活躍社員のルールと一般社員のルールの違い＞
▼報酬アップを目ざす一般社員、自己選択権の獲得を目ざす活躍社員
▼ショートカットを目ざす一般社員、あえて遠回りする活躍社員
▼業務遂行能力を磨く一般社員、巻込力を磨く活躍社員
▼新たな挑戦に飛びつく一般社員、先にやめることを決める活躍社員
▼労働時間削減を目ざす一般社員、時間を生み出すことを目ざす活躍社員
▼レポートを作る前にググる一般社員、レポート案の作成語にググる活躍社員
▼運を実力と勘違いする一般社員、運を引き寄せる活躍社員
＜目次＞
第１章 長時間労働しても成果があがらない！
第２章 活躍社員のルールと一般社員のルールはどう違うのか？
第３章 活躍社員の行動習慣を一般社員が真似してみたー再現実験の仕組み
第４章 再現できた！５０の最短仕事術
第５章 活躍したいビジネスパーソンが明日から実践すべこと -
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Posted by ブクログ
自分の働き方や、時間の使い方を内省するために、時短に関する本は数ヶ月ごとに読むようにしている。
普段から意識し実践していることが間違っていないか、新たに取り入れるべき視点や考え方は無いか。
今回本書を手に取り、衝撃だったことは「あえて作業を中断し、集中力を維持する」という行動習慣である。これまで、私の仕事のやり方は、以下のとおりであった。
✔まとまった個人ワークの時間が欲しい
✔まとまった時間が無いと、取り掛かれない。
✔調子が乗ってきたら、休憩無しで何時間でも集中したい
✔作業中断したくないから、話しかけないで欲しい
✔中断してしまったら、次に集中するチャンスが来ないのではないか、という不安がある
実は、時短とアウトプットの質を上げるためには、全て逆効果だったのである。
自主的に中断させることで、タスクを細かく分割するクセがつく。細かい分断により、スキマ時間を有効に活用出来る。日中忙しい中で、ふと10分程度の時間であっても、うまく活用し、大きなタスクの一部をこなすことができる。
作業に「纏まった時間が必要」と感じて、先延ばしにすることもなくなるわけである。作業のブランクも短いので、記憶も維持される。
また、作業途中で誰かに話しかけられても耐えられるメンタリティが身につきそうだ。
もう今までのやり方では、これ以上の労働時間短縮は不可能である。これまでと逆転の発想だが、実践しない手は無い。 -
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Posted by ブクログ
何点か刺激受けた部分と考えたことを以下に。
・効率思考で社内外のステークホルダー（抑えとくべきツボ）との関係強化を
→なるほど。デキる人間で廻してしまうのが効率がいいのはごもっとも。
262の法則が言われるように、人によって仕事に取り組む温度差があるのは当然のこと。
特に多様性が叫ばれるイマにあっては、それを強く感じざるをえない…
下のレベルが追いつくのを待っていては、変化の早いイマにあっては遅過ぎるのである。
デキるものが引っ張り上げる気概がないとダメなのだろう。
・会議の種別で「アイデア出し」と「意思決定」を明確に分けること
→なるほど、やばい。
我ながら結論を急ぎ過ぎることがあると反省。
目的があやふやな会議ほど、生産性が低いものはないし、意思決定を急ぐと跳ねたアイデアも出ない。
以降、気をつけよう。 -
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購入済み
頭の整理ができる
誰も真似できないような、画期的な仕事術が書いているわけではない。しかし、当たり前のことが、当たり前にできていなかったのだと気付かされる内容だった。部下のやる気スイッチの探し方を見つけられた気がした。明日から現場でトライしてみようと思う。
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Posted by ブクログ
▼自立------------------------------------------------------------
・上司の「手放す」という行為が実はチームに結束力を生み、それがチーム個々人の自主性を育む
・自走する人材を育成するには、答えだけを教えるのでは逆効果です。自分で仮説を立てて解決していく課題設定力と課題解決力を身につけさせないと、自走することはできず、上司を頼るだけの人材になります。何でも間でも上司に頼るメンバーが育つのは、答えをすぐに教えてしまう管理職の責任です。
・メンバーの自立を促し、自走する組織を作ろうとするので、自由(仕事の進め方などの裁量)と責任(目標達成の責任)のバランスでメンバーを育成します。
▼行動------------------------------------------------------------
★・メンバーが失敗をしても、責めることなく行動の回数を増やす事。より多く行動したほうが学びは多く、次の行動に活かせることを信じているのです。失敗と成功、どちらかの判断をするのではなく、小さい失敗を積み重ねて最終的に大きな成功に繋げることを目指しています。
・依頼の際は、「相手のメリットを入れて引き込み、具体的なアクションを説明し、最後にそのアクションをすることの障壁を下げる」という構造。
例：「経費の支払いオペレーションを自動化するために、今後経費精算には承認者の氏名を入力してください。承認者の氏名は、このリンクをクリックして頂けると、すぐに確認ができます。」
★・行動なくして変化なし、変化なくして幸福ななし
▼コミュニケーション------------------------------------------------------------
・「メンバーに興味・関心を持ち、コンパクトな質問で相手に気持ちよくそして長く話させます。MTG時間の平均67%をメンバーに話させているのが特徴。メンバーに自分自身のことを考えさせる時間を作って、その気づきや学びを思う存分話してもらうことを狙っている。
・×：「どうですか？」
〇：「例えば私は○○ですが、あなたはどうですか？」 ※自己開示＋返報性の原理
・突出した成果をだすリーダーは、話し上手というよりは聞き上手です。メンバーたちのエネルギーレベルを上げるには、メンバーたちに話させた方がいいことを知っています。
・会議中もメンバーに裁量権を渡し現場経験を積ませることで育成し、最強のチームを作ろうとしているのです。
●・メンバーが自発的に話す会議になるようにする事(上記取り組み、定例会議の見直し、役割の再認識)
●・コミュニケーション方法と「伝わりやすさ」の関係 (メール/チャット/電話/オンライン会議/対面：IMG_6890.JPG)
★・1on1目的
×：1位「コミュニケーションをとるため」、2位「関係をよくするため」
〇：1位「相手の行動を促すため」
⇒その為には相手をその気にさせること。まず意義・目的、そして相手のベネフィットを伝え、テンションを高めるようにしている。そのために、いきなり自分が話すのではなく、テンションが上がるように相手に気持ちよく話してもらい、そこから少しずつベネフィットを伝え、興味を持たせる
★・「なぜ？」と問いを繰り返すのは控えています。メンバーに解決策を設問している印象を与えてしまうから。そこで、メンバーに共感を示して、まずじっくり受け止めます。メンバーの考えを頭ごなしに否定しません。まず聞き入れます。いきなり解決策を提示しません。あくまでもメンバー自身が気づきを得るための時間です。
・メンバーが最も嫌がる声かけ
(1)「最近、どう？」 ⇒部下の意見：「適当な感じ」、「私に関心をもっていない感じがする」
(2)「最近、忙しい？」 ⇒部下の意見：「勤務表見ればわかるでしょ」、「忙しいとは言いづらい」
(3)「だらだらやってない？」 ⇒部下の意見：「否定から入らないでほしい」、「決めつけないで」
●・会議の目的から、(1)情報共有、(2)アイデアだし、(3)意思決定、に種別する。
・意思決定の会議では冒頭に評価軸を明確にしてから結果を出す、これが成功する会議です。
▼マネジメント------------------------------------------------------------
・×：タスクの進捗を確認し、全メンバーの全タスクが順調に進むように管理する。
〇：仕事がきたとき、受けるかどうかの判断に最大のエネルギーを注ぎ、受けた仕事はメンバーに委ねる
・チーム内で優秀なメンバーの苦手なことをかわりにやってあげれば承認欲求も刺激され、自分の能力に気が付いて発揮しようという気持ちが高まります。各メンバーの強み・弱みを理解する事。
・トップ5%リーダーは誰一人として「忙しい」と発言しない。「忙しい」という言葉を発することを躊躇しているようにも感じた。
★・トップ5%リーダーのPDCAで一番重要視
×：D(実行)
〇：C(チェック)
⇒たしかにプランはそこそこに切り上げて、行動に移す方が成果は出しやすいです。しかし行動すること自体が目的になってしまうと、行動量だけ増えて、質が高まりません。5%リーダーは、行動の量と質の両方を改善すことを求めているので、まず行動して、振返りを通して行動を修正する事までを目的として考え、質を高めていこうとしているのです。 -
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Posted by ブクログ
基本的に、この手の本を手に取る人にとっては、だよねー！！！
と思う項目も多いと思う。
だけど、実際にやるかどうか、だからね。
◾️この本でうーんとおもったこと
中身はもちろんいいんだけど、章のタイトルと中身が一致してなくない？と気になるとところがいくつかあって気が散ってしまった。
◾️取り組みたいこと
★内省の時間を設ける
無意識にやっていた、当週のうまくいかなったこと…例えば会議がタイムアップしてしまった→次の週にその会議の位置付けなどを再定義するなど…ステークホルダに
だけど明確に設けてやろうかなと思った。
★
1on1でチームで導入する…内省とリフレクションを -
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