三谷宏治のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
三谷 宏治
（みたに こうじ、1964年3月8日 - ）は、K.I.T.虎ノ門大学院（金沢工業大学虎ノ門キャンパス）教授[1]、早稲田大学ビジネススクール客員教授、女子栄養大学客員教授。永平寺ふるさと大使、NPO法人 アフタースクール理事[2]、NPO法人3keys理事[3]、Linkers株式会社アドバイザー[4]。前職は経営コンサルタント。福井県出身。[5]大阪府生まれ、福井県育ち[6]。1982年 福井県立藤島高等学校卒業。1987年 東京大学理学部物理学科卒業[6]。
1992年 INSEAD MBA修了（フランスフォンテーヌブロー校）[7]。1987年 - 1996年 ボストンコンサルティンググループ勤務[7]。
1996年 - 2006年 アクセンチュア勤務 戦略グループ統括 エグゼクティブパートナーとして活躍[7]。2008年 - K.I.T.虎ノ門大学院（金沢工業大学 虎ノ門キャンパス）教授（現職）[1]。
受賞歴
『一瞬で大切なことを伝える技術』 啓文堂書店 2012 ビジネス書大賞
『経営戦略全史』 ダイヤモンドHBR 読者が選ぶベスト経営書2013 第1位[8]、ビジネス書大賞2014 経営書部門 大賞[9]
『ビジネスモデル全史』ダイヤモンドHBR 読者が選ぶベスト経営書2014 第1位[10]
「クックパッドなど CGM（ Consumer Generated Media：顧客生成型メディア）と呼ばれるものでは、その主要なコンテンツ（たとえば調理レシピ）を一般利用者自身が無料でつくってくれます。なので「投稿者」がターゲットとしては誰より大切ですが、その投稿を見て評価・コメントしてくれる多くの「閲覧者」がいてくれてこそ、投稿者もヤル気が出ます。 CGMは無料であることが多いので、それらの仕組みを収益上支えてくれる「広告出稿者」も大切です。 つまり CGM運営者にとっては、投稿者、閲覧者、広告主のすべてが「ターゲット」なのです。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「新聞やラジオ・テレビといったマス広告の隆盛もあり、結局多くの企業は 1970年代までマスをターゲットとした経営に勤しみました。その後、特定セグメントをターゲットとするようになったのが 70 ～ 80年代。 85年には博報堂が「日本の消費者はもはやマスではなく『分衆』と化した」 022と評しました。日本メーカーも多品種少量生産に取り組みますが、その実現は容易ではありませんでした。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「 特にパリのカフェは、お店の名を言えば、そこに通うお客さんの職業や価値観が特定されるほど、濃いつながりの場になりました。 常連客が共有する話題は同時にカフェのカラー、結果的にはカフェごとの特色となったのです。 パリに現存する最古のカフェ、ル・プロコップは政治（とゴシップ）の場。政治家や政治家志望の若者たちがターゲットでした。ルソーやヴォルテール、ベンジャミン・フランクリンが常連さんで、フランス革命のときにはマラー、ロベスピエールやナポレオンも通っていました。 パティニョール通りのカフェ・ゲルボアは、かの「印象派 025」発祥の地です。 1869年、マネを中心にして若き才能たちが木曜夜に集まっては芸術論を戦わせるようになりました。モネ、ドガ、シスレー、ピサロ、セザンヌ、ルノワール……。 たとえば「影の表現法」が延々と議論され、反射光の重要性が認識されました。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「カフェは男性たちの熱き議論の場となってしまい、女性には近寄りにくい場所となりました。そこに革命を起こしたのがルイ ＝エルネスト・ラデュレです。 フランス南西部で製粉業を営んでいたラデュレは、 1862年パリのマドレーヌ寺院近くにパン屋を開業します。フランス屈指の高級職人たちが集まる新興ビジネス街に打って出たのです。 ところが 1871年に政治的動乱に巻き込まれて火災が起き、再出発を余儀なくされます。パン屋から洋菓子店に変え、内装は著名なポスター作家に任せてとても洒落たつくりになりました。 そこにカフェという別ジャンルのものを組み合わせることを、ラデュレの妻ジャーヌ・スシャールが思い付きます。この新生メゾン・ラデュレはカフェとパティスリーの合体版なのです。 カフェを女性向けにしたことで、大いに繁盛しました。飲みものはコーヒーもありますが、紅茶が中心だったのでサロン・ド・テ（ Salon de the、英語ではティー・サロン）と呼ばれます。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「サロン・ド・テは、昼の手軽なおしゃべりの場を求めていたパリジェンヌに瞬く間に拡がりました。 1903年には「アンジェリーナ」がルーブル美術館につながるチュイルリー公園前に開業します。モンブランが有名で、ルイ 15世風のインテリアが優雅なこの店はココ・シャネル（ CHANELの創始者）が愛した場所でした。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「彼はアメリカ人にエスプレッソの美味しさを伝えようと、エスプレッソと大量のミルクを組み合わせた「シアトル風コーヒー」をつくり、それをテイクアウト 053型店舗で売り始めます。これがシアトルの学生や若い社会人女性に大受けし、 2年後の 1987年にはスターバックスの店舗と商標を 400万ドルで買い取りました。 コーヒー自体を味わいつつ、そこにいることを楽しむ空間「 The Third Place」がそのコンセプトです。家でも会社でもない、人生における第 3の居場所。それを広めるために、彼はその全財産を投じたのです。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「 1970年代以降、世界を席捲したのは資源のない極東の島国、日本の企業群でした。その戦後の急激な経済成長にもっとも貢献した外国人をもしひとり挙げるとすれば、それは間違いなくエドワーズ・デミング 073その人でしょう。 彼は第二次世界大戦後の 1947年、日本政府が行った国勢調査支援のために来日します。数学と物理学の博士号を持ち、統計のプロであったデミングは、その品質管理手法が製造現場だけでなく経営全般に活かせることを理解していました。それが、日本科学技術連盟の人々の目にとまります。 デミングは以降、何度も日科技連などに招かれ、多くの日本人経営者、技術者、学者らにその考えを伝えることになりました。「規模に頼らずとも、品質を上げればコストも下がり、顧客満足度も上がる」「そのためには統計を駆使して、モノだけでなくプロセスの品質を上げよ」 日本企業は彼の統計的プロセス制御や品質管理技法を深く理解し、それを製造現場における QC活動や、それを全社に展開した TQC活動に発展させていきました。デミングこそは日本企業にとっての「科学的管理法」の父であったといえるでしょう。その学びを最大限に取り込んだのが自動車メーカーでした。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「鳥羽博道、朝のシャンゼリゼで刮目す 1960年代、日本でも喫茶店が増え始め、 2万店からあっという間に 15万店に達します。でもそのイメージは「不健康で暗い」ものでした。薄暗い店内に煮詰まったコーヒーの臭いとタバコの煙が充満するところ、だったのです。 のちのドトール創業者である鳥羽博道は、高校を中退して 17歳で飲食業界に入り、喫茶店で働き始めコーヒー豆と出合います。 19歳で店長に抜擢され成功しますがもの足りず、ブラジルへ渡りコーヒー農園の現場監督になりました。帰国後、商売を始めますが社員に喫茶店の開業資金を持ち逃げされるなど散々です。それでもめげずに仕事を続けていましたが、喫茶店やコーヒー豆販売店といった業態の限界を感じていました。 1971年の夏、鳥羽は業界 20名での欧州視察旅行に参加します。「次の業態へのヒント」を必死で探し求めていた彼は、パリに滞在していたときも仲間たちとホテルで朝食をとることもせず、朝 8時のシャンゼリゼ大通りを歩き回ります。 凱旋門を目指して歩いていると、多くの人たちが地下鉄駅から上がるとすぐに、最寄りのカフェに吸い込まれていくではありませんか。そしてよく見ると、みな店内のカウンターの前で二重・三重になりながら、立ったままコーヒーを飲んでいます。「席もあるのに、なぜ立ったまま飲むのだろう」 その答えは料金体系にありました。ギャルソンによってサービスされる店内席（たとえば 1杯 500円）やテラス席（ 550円）より、カウンターでの立ち飲み（ 250円）の方がずっと安いのです。それにクロワッサンかパンオショコラをつまんで朝食完了です。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「客層を絞ったドトール。美味しいコーヒーを半額で！ そして 1980年、鳥羽が満を持してつくったのがドトールでした。 あのシャンゼリゼ通りのカフェの姿をなんとかして日本でも実現したい！朝昼夕忙しい人たちをターゲットにし、提供するバリューは、美味しくて安いコーヒーが第一です。しかも駅に近い一等地でなくてはいけません。 1号店は東京・原宿駅前と決めました。 当然、フルサービスではなくセルフサービスですが、注文から提供までは極力素早く。滞在時間は短いはずですから、居心地のいいイスやソファは要りません。ただし、コーヒーの質にはこだわり、かつ当時の喫茶店にはなかった焼きたてパンを提供することにしました。店内には、挽き立てのコーヒーの香りと、美味しいパンの匂いが漂います。 気軽に利用してもらうために、コーヒー 1杯の値段は当時ふつう 300円のところを、 150円に設定しました。これで待ち合わせ客を捕まえることができました。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「現場での OJTでなく練習場での訓練ですから、どんどん失敗できます。そしてどこが悪かったか、手本（モデル）と見比べることで差が直感的にわかります。こういった「モデリング手法」は、ただのマニュアルやノウハウの詰め込みとはまったく異なります。「真似する能力を高める」訓練でもあるのです。だから応用が利きます。 テクニカルスキルを自律的に上げていく向上心（ヒューマンスキルのひとつ）を獲得しているともいえるでしょう。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「そのためにネッツトヨタ南国は展示車のないカフェのような店舗をつくり、顧客が集う場所に変えました。そして何より関係構築力をヒトに求めました。そのための究極の人材戦略が「ひとり 100時間かけての採用」と「放任型育成」です。 最低限の新入社員研修が終われば、新人たちは担当を持たされて任されます。失敗し問題を起こし顧客に叱られ、でもその中で仲間に頼ることを覚え、顧客とのコミュニケーション力や潜在的問題の察知能力を培っていきます。このときの上司の仕事は指示でも支援でもなく、顧客への謝罪です。だから、研修や上司頼りの育成では決して獲得できないスキルが得られるのです。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「 1990年以降、 Appleと同様に多くの大企業が停滞や危機に陥りました。しかし Appleのような「商品の極端な絞り込み」と「カリスマ型リーダーシップ」だけが答えではありません。部下たちを支配でなく支え導く「サーバント（支援）型リーダーシップ」 088や、共に考え働く「コラボレーション（協調）型リーダーシップ」がより有効な場合も多いのです。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「 昔、ヒトはただ 1種類の言語を話し、全能に近かったといいます。自らの力に酔ったヒトは増長し、天に届く塔を造り始めました。天に住む神がみに挑戦するために。それが「バベルの塔」です。 神は怒り、その業によって塔は崩れました。 その塔を壊したのはしかし、雷でもなんでもありません。聖書に曰く、神はただ、「言葉を乱した」のです。ヒトの言語を今のようにバラバラにしました。出身国によって地方によって立場によって、異なる言葉を使うようになりました。すぐに塔の建設作業は滞ります。柱にズレが出て、床は歪み、塔はまもなく自壊したのです 193。 言葉が揃わなくては、みなで力を合わせて何かを成し遂げることはできません。ただ自壊するのを待つのみです。 この「バベルの塔」の寓話で聖書は、今の世界の困難の原因を「言葉がズレているから」と断じています。 組織がシステムとして自律的に動くようにするために、必要な 2つ目のパーツは「共通言語」です。組織の成員が同じ考えのフレームワークを使いこなさなくては、コミュニケーションはムダになり、ビジョンも事業目標もビジネスモデルも力を発揮できません。 使いこなすべき共通言語として、ここでは「デザイン思考」と「論理思考」を挙げましょう。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「組織が失敗を受容し、かつ、そこから学ぶ能力がなければ、試行錯誤型経営でなく、ただの「錯誤」経営になってしまいます。 アダプティブ戦略は、名前はアダプティブですが、ただ順応とか適応という意味ではありません。企業の「進化」を促す言葉なのです。 進化の反意語は退化 249ではなく停滞です。そして進化は（通常）一代で起こることではなく、変異と淘汰によって起こる非連続でダイナミックな適応なのです。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「でもひとつ、社会に出るために役立つことがあるとすれば、それはアルバイトやボランティア活動だ。社会的な組織による活動にその身を投じてぜひ実感して欲しい。その価値や責任を。顧客や相手に感謝される喜び、同僚たちとのコミュニケーションの大切さ、店長やリーダーの本当の役割、研修やマニュアルの出来不出来、いざというときの組織の力、を。キミがそこでどんな立場であろうが、きっと思うだろう。「これはうまい仕組みだなぁ」「でもここはなんでこんな変なことになっちゃってるんだろう」「もっとよくできるのに」 それらビジネスの仕組みや問題、解決策を体系的に理解するための知識や枠組みを私たちは「経営学」と呼ぶ。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「19歳のキミは今、どこにいて何を目指しているだろうか。 悩み楽しみながら、自らの目指すもの（夢）を求める旅もよい。それをモラトリアム 251という。若者の特権だ。 目指すものが明らかなら、それを最短でつかむために頑張るもよし。さらには世にない何かを創り出そうとする者もいるだろう。それをビジョナリーと呼ぶ。 モラトリアムであろうがビジョナリーであろうが、それらのためにキミは今、何をして何を考えているだろうか。 社会に出ることを急ぐことはないし、同時に躊躇うこともない。じっくりウロウロすればいいし、思いきりぶつかって行って試行錯誤すればいい。自ら調べ考え決めたことであれば、道はなんでもいいのだ。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
「私自身はこちらの部類です。 27歳で海外留学を経験し、 32歳で BCG 253からアクセンチュア 254に転職しました。アクセンチュアにとって新規事業だった経営戦略コンサルティング部隊の幹部候補として。中小企業や外資系で働くってそういうことです。精一杯背伸びをして、経営の世界に挑み続けます。」
—『新しい経営学』三谷宏治著
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Posted by ブクログ
ネタバレ最初は製造業を前提にした工場の効率化から会社全体の仕組みに経営の範囲が広がった。その後、会社の経営戦略は「どこで戦うか」が鍵であるというポジショニング派が盛り上がった。
しかし、ポジショニングによる優位性はすぐになくなることが指摘され、日本企業の活躍とともにケイパビリティ派に注目が集まった。
最終的にどちらが良いという話ではなく、状況に応じて使い分けるべき、という結論にたどり着いた。
やがてIT分野が進出してくると、時代の移り変わりが激しくなり、ポジショニングやケイパビリティの強みがすぐに陳腐化する変化の時代が来た。これによりイノベーションこそが経営戦略に必要となり、イノベーションを生むにはトライアンドエラーを繰り返しながら学びを得ていくことが重要だという現在の風潮になった。 -
Posted by ブクログ
一応経済学部を出て、社会人になってからもビジネス書をかじってきた私。
このマンガ 経営戦略全史に登場する人たち、あるいはキーワードの多くはお馴染み。
ブルーオーシャン だの 破壊的イノベーション だの SWOT分析だの
コア・コンピタンス だの エクセレントカンパニーだの。。。
これらが自社の経営の見直し、強化につながれば、それは素晴らしい。
しかし、所詮こうした理論、分析手法は過去のデータをもとに作られている。
どこかで通用しなくなる。だからまた新しい理論が出てくる。その繰り返し。
でもそれでいいんだろうな。ひと時役に立てば。
この本で一番素晴らしいと思ったのは、マイクロファイナンス。
担保はないが、少額の資本さえあればビジネスができるアジアの女性たちに
相互信用させることでお金を貸し、ビジネスが発展する。無から有が生まれる。
すばらしい。人間の知恵、英知はこういうことに生かさないと。
それが今の日本は自分で考えることをやめたのか、富が偏在。
未来を担うはずの若者、子供が食うに困る。こども食堂は英知ではない。
そうならない、お金が回る仕組みを作るべき。
能力主義うんぬんではないのだ。
・・・そのあたりになると今や諸悪の根源のような新自由主義の提唱者、
ミルトン・フリードマンもこの本には登場する。
あ、大前研一、野中さんも
実に興味深い、分厚い、すばらしいマンガだった。
第１章 近代マネジメントの３つの源流
第２章 近代マネジメントの創世
第３章 ポジショニング派の大発展
第４章 ケイパビリティ派の群雄割拠
第５章 ポジショニングとケイパビリティと統合と整合
第６章 21世紀の経営環境と戦略諸論
第７章 最後の答え「アダプティブ戦略」
終章 2013~23年の世界と経営戦略論
補章 大逆転のための「B3Cフレームワーク」
◎「科学的管理法」を生んだフレデリック・テイラー
◎「人間関係論」の始祖 エルトン・メイヨー
◎「マネジメント」の伝道師 ピーター・ドラッカー
◎「マーケティング」の伝道師 フィリップ・コトラー
◎「ポジショニング派」のチャンピオン マイケル・ポーター -
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Posted by ブクログ
【印象に残った話】
・子供に主体的に仕事を選び、稼ぐ力をつけてもらうには、戦略的な子育て法が有効だ
・発想力の付けさせ方は以下の通り
・「他人と違う」ことをほめてあげることで、個性に気付かせ、発想力を付けさせる
・予算制限の中で家族イベントの企画を任せてみて、発想力を付けさせる
・「決める力」の付けさせ方は以下の通り
・「おこづかいアップ交渉」では、子ども側に実績データと要求内容の明確化を求め、実績をベースに考えつつ、足りなければどれだけ必要なのか、話し合って決める
・高校は義務教育ではないので、行きたいのならなぜ行きたいのかを、説明させる
・改善力の付けさせ方は以下の通り
・子どもの学校のテストの結果が出たら、問題点を整理し、勉強方法の改善策を考えてもらう
【アクションプラン】
・「他人と違う」ことを見つけ、ほめてあげる -
Posted by ブクログ
この本は、育児の捉え方に新しい視点を与えてくれます。著者は東大卒の方ですが、そのような学歴を身につけるための育児論ではありません。ここが面白い点です。
子どもが東大や海外の有名大学に進学した方、子どもが医師として活躍されている方などが自分の育児に関する見解・ノウハウを述べる本が多数出版されています。このタイプの書籍はエビデンス不足も指摘されますが、根強い人気があり、有名大学や医学部への進学が子育ての成否を判断する代表的な指標として世間や出版社に認識されていることを感じます。これに対して、本書では、一緒に働きたい、採用したい、話してみたいと言われるような人間になることが、子育ての成否の指標と考えるスタンスが冒頭で表明されています。
ただし、推奨する手法のエビデンスは特に示されていません。教育活動、ビジネス、御自分の育児等の経験からの提言であるという点では、冒頭で言及した書籍と同じです。
また、他の方も指摘されていますが、本書の内容の実行には親にも子にも忍耐が必要で、正直、私には難しそうに感じました。
とはいえ、本書はおすすめです。
本書で私があらためて気づいたのは、社会人として求められる特性の中には、教室の中の教育よりも、アルバイト先、地域コミュニティ、親戚付き合いなどで磨かれるものが多くある点であり、とはいえ、このことを親は失念しがちで、そのために子どもたちがこういった機会に恵まれないケースもあるだろうという点です。
確かに本書の提案の実践の難易度は高いですが、このような課題への処方箋となりうるものであり、参考になりました。
長くなりました・・・ -
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Posted by ブクログ
新しい経営学というよりは、経営学入門。
■経営学は6分野の専門領域の寄せ集め
・経営戦略
・マーケティング
・アカウンティング
・ファイナンス
・人組織論
・オペレーション
（+IT・テクノロジー）
アカウンティング：資本、損益、キャッシュフローの財務会計と、状況・要因分析の管理会計。予算の立案・管理も含まれる。
ファイナンス：株式や債券の発行、銀行借入、自己資金など資金調達手段を最適化し、各事業に配分する。事業・投資価値評価。
■ビジネスモデルの4要素
1.ターゲット（狙うべき相手）
2.バリュー（ターゲットに提供する価値）
3.ケイパビリティ（バリューをターゲットにどう提供するか）。経営資源+オペレーション。
4.収益モデル。誰に、どんな価値を、どうやって提供するのか、採算はどうとるのか
バリューには3種類ある
使用価値：顧客にとっての効用なので顧客により異なる。
・中核価値：基本機能
・実体価値：品質、ブランド、デザイン、特殊機能
・付随機能：保証、アフターサービス、信用力
交換価値：需給バランスにより異なる
知覚価値：広告
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