大前研一のレビュー一覧

日本の論点

大前研一

いくつかのテーマが書かれていたので、覚えているテーマについて徒然に。

最初の論点はバブル後の日本経済について。ケインズのマクロ経済が一切通用しないグローバル資本主義について軽く触れている。じゃぁ、いったい何が起きてるの？って点については、なにげに藤沢数希の「日本人がグローバル資本主義を生き抜くための経済学入門」が詳しかったな、と今になって思った。

地方分権問題については橋下は俺が育てた、的な話。大阪都構想みたいなのは背景となる理論を良く知らなかったので、中立的に読んだ。まぁ、でも結局はゼネコン絡みになるのか。

憲法については知識の修正が必要になった。「占領軍が間に合わせで作った英文を無理やり翻訳したから、文章がめちゃくちゃ」みたいな批判をしてるので、あれ？と思った。たぶん池上さんの本で読んだ気がするんだけど、実は日本国憲法って民間の憲法研究会が提出した案を元にしてるんだよ、って話。そっちに理解が振れてたので。調べてみると「参考にした可能性もある」くらいの論調が安全なのかな。
それは別としても、実質改正が不可能になってる現状は深刻だな、と思った。

震災を起点とした原発問題。1,000年に一度の大震災を想定してインフラ整備とか馬鹿げている、というのは全くその通りだと思う。公共事業で道路の補強やっても投資になってない。稀な有事にはある程度の被害を受け入れる覚悟が必要。僕ら人類、期待値を計算したら飛行機事故で死ぬ確率よりも巨大隕石落下で人類滅亡に巻き込まれる可能性の方がずっと高いし、他にも惑星規模の絶滅因子はたくさんある。けど、何も対策してないし。ただ一方で、そういう事実はあるにしても原発にはまだまだ対費用効果の高い安全対策がたくさんあるはず。そういう事を考えて実行するのは投資になるかな。

新しいお家芸については、みんなわかっちゃいるけどノーアイデア。バイオ、ナノテク、ロボットみたいなシンギュラリティに繋がるような研究は戦略的に研究してきたはずなんだけど。蓋をあければSTAP細胞事件だったり、うまく言っても外資系企業に買収されたり。宇宙開発とかもっと盛り上がらないかなぁ。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

自分の頭で考えること。
会社の値札で生きるな。自分の値札で生きろ！
問題の本質をわかって無い人が多すぎる。
ダンボールを開けずに解決策を考えてもダメ。ダンボールを開け中身を精査し何に手を打つかを考えるべし。

考えることを楽しめば日本人に欠けているブレークスルーする力が手に入る！
日本のビジネスパーソンは後ろ向きの人が多い。
前向きになった人から成功する！！

新装版企業参謀 戦略的思考とはなにか

大前研一

書いてあることの1割も理解できなかった。財務会計、経営の基本知識を前提とする上に色んな情報がジャングルのように飛び出してくるのでついていけなかった。ただ、考え方としてはこうした戦略思考が身につけば業界といったところは飛び越えて応用できると思えるので、もう少しレベルが上がったら戻ってこようと思った。これを30歳で書いたなら、やはり大前研一はすごい。

ただ昔の本なので、例示が古く、少しイメージがしづらい。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

2014/9/3
制約条件を取り払う。障害物は何か？何が出来ないかではなく、何が出来るか？（P.52）
①問題の発見
②設問の設定
③設問への解答
④解答の実現（P.65）
設問する力がなければ、問題解決なのできない。（P.68）
問題の本質がわかっていない人に正しい対処など不可能（P.70）
常識というパッケージを分析する（P.78）
9象限マトリックス（P.122）

ストラテジック・マインド 変革期の企業戦略論

大前研一 / 田口統吾 / 湯沢章伍

立派な事業戦略は、厳密な分析よりも、特定の意識、心象から生まれるものだ

"戦略家の意識、心象"とも呼ぶべき心的状態のなかでは、洞察力とそれに伴う達成意欲、ときには使命感にも通じる意欲が推進力となって、思考作用を開花させる。これは基本的には合理性よりも、むしろ創造性と直感に基づく思考である。

分析は戦略的な思考の出発点である。分析無くして、戦略的思考はありえない。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

考えて決断することとそのためのツール。著書「企業参謀」を読むための入門。
なるほど、企業参謀に興味がわいた。
C0034

ニュービジネス活眼塾 アタッカーズ・ビジネススクール講義録

大前研一

P：349　推定文字数：249186（17行×42字×P）　抜き書き：3756字　感想：698字　付箋数：14
（対ページ付箋：4.01％、対文字抜き書き：1.50％、対抜き書き感想：18.5％）

※付随して読みたい本
「できません」と云うな―オムロン創業者 立石一真　湯谷昇羊
エピキュリアン料理　川上源一（ヤマハ創業）

・このように（TVCMで自分ならシナリオをこう書く、このタレントを使うなど考える）、すべての機会を事業について考えるチャンスに織り込んでいかないと、日本の教育制度で育った人は、覚える、理解する、納得する、そして思考停止、というパターンができあがっているだけに、救いがない。ちょっと待て、自分だったらそんなことはしない、というように自分で考える癖をつける。漫然とテレビを見ているくらい毒なことはない。「知ってるつもり！？」とか「世界・ふしぎ発見！」を見て、アルゼンチンではこんなことがある、などと覚えようとしてしまう。覚えてはダメである。そのとたんに頭はレイジーになる。
＞>/＞　読書も同じだ。敷衍して考えるようにしなければ。

・衛星テレビが花盛りで、デジタル化する地上波にパーフェクTV、JスカイB、ディレクTVを加えると450チャンネルにもなる。そこで番組ソフトを押さえれば、衛星時代のチャンピオンになれるといった思い込みがあるようだが、私にいわせればこれは錯覚でしかない。なぜなら地上波だろうと衛星だろうとそれだけでは一方通行のメディアで、双方向ではないからだ。衛星時代の勝者になるには、双方向にしたものの勝ちである。
＞>/＞　コンテンツだけでは駄目。特にコンテンツが多くなれば双方向（好きなものだけチョイスしてお金を払う）もそうだけれど、選びきれないから、優秀なガイドは必要になってきそう。

・日本の学校教育は大きく変えざるを得ないだろう。ダブルスクールの受け皿となる専門学校や実学中心の職業訓練校はすでに花盛りである。受験教育を行う河合塾のようなところがチェーン化していったように、これからは実学を行う教育機関が一大産業に成長していくに違いない。生涯教育もからめてこの分野は有望である。
＞>/＞　自動車の設計もPCの製造も皆学校では無く、卒業して企業で習う。著者は原子炉工学が専門だったが、MITでとりあえず3mくらいの原子炉を設計してみろと言われ、本当にカルチャーショックを受けたそう。

・宮本さんのように、海外で事業の種を発見して日本に移植するのは、新しい事業を起こす際に十分通用する手法である。ただし、彼は単に移植を考えただけではなく、日本のマーケットに沿って、顧客のセグメンテーションに基づくコンセプトづくりを、ラスベガスでシーザーズ・フォーラムを初めて見たときから、ずっと研究しつづけていたのだ。ラスベガスの場合は一般客が対象で、必ずしも若い女性中心ではない。このセグメント特化の考え方がなければ、そこに世界一大きな女性用トイレをつくったり、南フランスの雰囲気をつくろうという発想は出てこなかっただろう。
＞>/＞　お台場ヴィーナスフォート。

・立石さんを本当に理解しようと思ったら、「太陽の家」という工場を見るといい。これは身障者のためにつくられた工場で、大分や京都など全国に三か所ある。実は、身障者にもできることがいくつもあって、例えばサリドマイドの人は手は不自由だが、残存機能として聴覚が非常にいい。そこで、その秀でた能力をうまく機械と組み合わせて、生産ラインの不良品の音によるチェックという仕事に役立ててもらおう、と考えるのである。
…実際に、立石さんはそうした機会を与えるため、まずは大分に、その計画段階から身障者に働いてもらうことを前提にした工場をつくる。彼ら一人ひとりの残存機能に合わせた、特注の工場をつくってしまったのだ。
…今は亡き立石さんが80代の中頃のことだった。日本がエコノミックアニマルとして恐れられ、半ば軽蔑されていたころ、私は立石さんとこの太陽の家のビデオを持ってニューヨークに行った。そこでフォーチュンやニューヨークタイムズなどの口うるさいジャーナリストを招待して、このビデオを見せた。彼らの眼は赤くなっており、明らかに動揺した顔色をしていた。働け働けで、血も涙もないのが日本の経営者だと思っていたのが、一気に吹き飛んだ瞬間だった。
＞>/＞　伝記を調べた。湯谷昇羊の著を読んでみよう。

・トップの事業となっているのはGEキャピタルだ。同社は世界最大級の金融機関で、GEグループ全体の40％を一社で占めている。その次は放送・通信企業のNBC、さらにジェットエンジンの製造会社、エンジニアリングプラスチックの会社と続く。これら上位四部門を見ると、100年前に創業された当時の事業内容とは、これが同じ会社かと思うほど様変わりしている。
この変容は、ジャック・ウェルチが会長になってから、レジナルド・ジョーンズが会長の時代と比べて、事業の軸足を大幅に、かつ圧倒的スピードで代えたことによる。ジャック・ウェルチはGEが経営危機に陥ったとき、生き残るためにはGEの伝統的な事業部門を切りして手でも、情報通信や金融といった分野に進出しなければダメだという決断を下したのである。つまり、テクノロジーを応用して付加価値が生まれるのであって、テクノロジーそのものは、もはや先進国では売り物にならない、との判断がジャック・ウェルチにあったのだ。
＞>/＞　ジャック・ウェルチといえば、シェアの1位を取れる事業かどうかを判断基準に子会社の整理をした印象だったけれど、その先があったのだな。選択は余力を生むはずだから。

・アメリカ経済がインフレを脱却し、繁栄期を迎えているその原因としてもう一つ、ドルがグローバル・カレンシー、つまり世界共通の通貨となったことが挙げられる。アメリカに対外債務があるといわれるが、サイバーエコにも―において対外債務は、存在しないのと同じだ。つまりドル建てによる借金があるだけなので、いざ借金を払わなければならないときにはドルの増札輪転機を回せばいくらでも返せることになる。これは債務と呼べる性格のものではない。
＞>/＞こういう考え方なら、日本の借金も日本国債が原資なので、日本人の国への預け金と取っても良さそうだけれど、著者は日本の負債は批判的。赤字傾向が続いて成り立つのかどうか、と考えればいずれ日本の方が早く限界が来るのかもしれないけれど。　

・例えば、ハイヒールで富士山に登れるようなルートをつくって、それに関係する何かで起業したいというのは、これは一つのアイデアであって、コンセプトではない。富士山の登山道に車椅子でも登れるようなルートを開発し、それに関係するビジネスを起こそうというアイデアは面白いが、そのアイデアを考え出した人にしかできないというものではない。似たような事業が出てきた場合、競争優位性はないし差別化要因もない。
＞>/＞　このアイデアとコンセプトは違う、は着眼点として面白い。ただ、考えた人にしかできないものって実現してしまうとただの現実にならないのだろうか。先行者利益は得られると思うけれど。

・どんな複雑な会社でも、経営はこの三つの要素から成り立っている。コストが決まっている、値段も決まっている、シェアもこれ以上動かせないというのであれば、その事業はやめたほうがいい。自由度がないのだから、経営する意味がない。
…事業で成功しようと思ったら、この三つがいつも頭に入っていて、今は我慢して値段を上げないでコストを下げてやるときか、値段を下げてボリュームを増やして収益そのものを増やしたほうがいいのか、どの局面なのかを判断できる人が経営者といわれるに相応しい人なのだ。この三つが瞬時に判断できなければ、経営者にはなれない。
＞>/＞　価値の創造と経営の違いがよく分かる。

・今、ディズニーワールドには世界中から人が集まってくる。ウォルト・ディズニーは広大な沼地を見た瞬間に、世界中から多くの人々がやってきて楽しそうに遊んでいる姿が見えたのだ。それに対して、ほとんどの人は沼地は沼地にしか見えなかったということだ（「そんなワニしか棲んでいないところにつくってどうするんだ。ワニと一緒に遊ぶつもりか」などと反対したそう。）
それから、世界最大の金融グループであるシティグループの元CEO、ジョン・リードの構想力もこれまたすごいものがある。彼の場合、携帯電話を見た瞬間に「これが銀行だ！」とひらめいたといわれている。
＞>/＞　大きな企業こそ、自分の会社が壊れる要因にいつも鋭くなければならないと思う。

・今後、皆さんが構想力を身につける訓練をしていくうえで、もう一つ重要なことがある。それは、反対の考え方をしてみるということである。
なぜ、ユダヤ人が人口比にしていちばんノーベル賞の受賞者が多いかというと、彼らは生まれながらにして、この発想を親からたたき込まれているからだ。人と合意してはダメだ。みんなが合意したときは、意思決定をしてはいけない。
＞>/＞　サンヘドリン（ユダヤ法廷）の全員一致で有罪は逆に無罪になる、論理ですね。

・1つやって、2つ目をやって、3つ目をやったら、次は一気に30に増やすのだ。4つ目のことを考えるのではなく、一気に30に増やす方法を考える。ここが家業と事業の違いである。
3つやった経験から共通項を抽出して、SOP（Standard Operating Procedure）をつくり、それをもとに人を雇って27人に同じことをやらせる。そしてこの30の段階で、半額でできないか、もっと効率よくできないか、もっと商圏を広げられないかといったことをいろいろ検討する。
次に31をやってみる。場合によっては、もう2つくらい、32、33をやって、それでこのレベルで確実にいけるというのが見えたら、次は一気に人を雇って300に増やす。これが事業というものの本質なのである。
＞>/＞　3から30をtweetをまとめた本で読んだけど、33から300も、良い。

・私はナイキのフィル・ナイト会長に会うと、「大前さんに会った以上は、ナイキの5年後、10年後の仕事のあり方について、刺激的なことを聞きたい」と、いつも言われる。それを提言するのが私の仕事なわけだが、私に求められているのは普通の人では思いつかないようなナイキの未来像、創業者でさえ考えつかないようなナイキの将来像である。したがって、フィル・ナイト会長に会ったときにそれを言うために、私は普段から自分を追いつめて、いろいろナイキの今後について考えるわけだ。
＞>/＞　振る方も、受ける方も。

・皆さんは学校ではカンニングはいけないと習ったと思うが、事業はカンニングをしようが何をしようが最後に成功した者が勝ちなのだ。金を盗むとか、お客を騙すとかいった不正はいけないが、カンニングはかまわない。誰のアイデアだろうが、事業としてまとめたのはおれだと言って成功させたら勝ちである。
もちろん知的所有権（IP）は尊重しなくてはならない。しかし、事業の大半はノウハウであり、システムであり、スピードであり、エモーションなのだ。そして、他人のやった間違いを繰り返さないというのが重要なことなのである。事業というのは失敗の可能性のほうがはるかに高いから、人が失敗したらとことんその事例を勉強する。
＞>/＞　この言い切り。事業の大半はノウハウであり、システムであり、スピードであり、エモーションなのだ。

大前研一通信特別保存版 Part.VII 「挑戦 新たなる繁栄を切り開け！」

大前研一

日本を代表するコンサルタント、大前研一の日本への提言集。
しかし、実際には氏の運営するビジネス・ブレークスルー大学（BBT大学）の宣伝チックな内容が多かった。

本書の冒頭で触れられている、「ストリート・スマート」という概念は興味深い。
今の正解のない時代において、答えがない問題を考える力は必ず必要となる。
「アカデミックなスマートさも兼ね合わせながら、偏差値なんかにとらわれず、俺はどこまでもやれるというアンビション（大志）を持った人間」こそ、今まさに求められているリーダー像だろう。

しかし、本書にも書いてあるように、松下幸之助や本田宗一郎、川上源一などは小学校卒や高校中退で大学を出ていない。
大前氏が掲げる「大学でストリート・スマートを教育する」という理念と、氏がやっているBBT大学に、どうしても矛盾を感じてしまう。
本当の意味で「ストリート・スマート」を持った人間は、大学や大学院（MBA）に行って時間を無駄にせずに、とっとと実社会に出て価値を生み出していくものなのではないだろうか。
「エアキャンパス」で、どこまで現場・現実に則した実践的な教育ができるのであろうか。

また、大学教育について、大学は「稼ぐ力を身に就ける」場所というのは、どうだろうか。
「稼ぐ」というのが長期的な社会への貢献を指すのであれば、そのとおりだと思うが、短期的なリターンを指しているのであれば、それは違うと思う。
その後段で教育費用の回収に触れているので、恐らくは後者しか考えていないのだろうが。
本来ならば大学で「合コンなんかやったりしている暇はない」と書いているが、そこで培う人脈やコミュニケーション能力こそが、「ストリート・スマート」を養うのではないだろうか。

教育に関するもの以外の大前氏の提言については、とても興味深いものが多かった。

道州制について、ただのコスト低減ではなく、統治機構の変更によって「地域国家」を形成することが目的としたのは興味深い。

エネルギー政策について、ロシアからパイプラインによる天然ガスだけではなく、サハリンで発電した電力を超高圧直流送電で輸入するなど、ロシアとの経済協力を進めるべきという提言はもっとも。

自民党政権は「中央集権」体質であり、属人的であるため、政権交代には向かないという論もおもしろかった。
その自民党政権の体質も含めて道州制を考えていけば、おもしろいかもしれない。

全体的に、読み物としてはおもしろいが、自腹を切ってまで買う価値があるかというと、疑問。
大前氏のファンか、BBT大学の学生は、買っても後悔しないかもしれない。
あと、電子書籍だと少し安いみたいなので、上記以外の人も買ってもよいかもしれない。

※あとで調べたら、BBT大学って通信制の学校なのですね。（MBAコースは通学制？）
通信制であるならば、なおさら「ストリート・スマート」とは程遠い教育に思えるのですが・・・。
大前さんには、せめて今の大学教育の代替か、できれば小中学のうちから自分で考える力を身につける場として、新しい学校を設立してほしいです。

日本の論点

大前研一

本文にも書いてあるけれど、以前の本たちのどこかに書いてある内容。なにも解決されていないのは驚くことではあるが。

著者の本を読んだことがなければ、入口として読むと面白いと思う。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

入門編のため当然だが戦略的な考え方の浅い部分や、そもそもの思考方法について書かれていた。
戦略系の書籍のとっかかりとして読むには良い書籍だと思う。

ニュービジネス活眼塾 アタッカーズ・ビジネススクール講義録

大前研一

企業家が持つべき思考パターンや考え方についての指南書。大前氏の著書は比較的読みやすいが、その中でも読みやすくスラスラ読める。
内容は今までの氏の著書の焼き回しが多いが、考えることを徹底すること、きちんと鍛錬することの重要性が理解できる。厳しくも勇気づけられる内容となっている。

日本の論点

大前研一

大前さんご自身の論が元々確立されていらっしゃるので、論調にはだいぶ偏りがあるように感じた。が、日本の論点と大きく置いているだけあって近代経済理論からアジア企業のビジネスモデル、グローバルto日本の観光産業、ゆとり教育、TPPに対向する日本の農業施策、都構想や道州制など地方自治体の進むべき道…などと扱うテーマは幅広い。

■ポイント
・優秀なトップ企業を抱え、高い一人あたりGDPを実現するスイスを筆頭としたクオリティ国家を研究すべし
・日本人の個人金融資産は1500兆円、平均3500万円を墓場に持っていく
・ネット時代の三種の神器、ポータル、決済、物流
・税金だらけのモノなど誰も持ちたがらない、シェアリングが合理的
・滞在型の観光という観点の欠如

日本の論点

大前研一

日本の抱えてる問題の中で、著者が問題と考えている問題について、問題意識が持てたと共に、彼の考えについても知ることが出来た。
時間があればもう一度読みたい。

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

大前研一 / プレジデント書籍編集部

参謀になることが人生を楽しむことになる。
トップになるより、トップを動かせる参謀の方が自分には向いている。
問題提起→設問設定→設問への解答→実行＝論理的思考を身につけることが大切。
後ろ向き・同調思考が強い日本人が多い→前向きになり、1人でも行動を起こすと、リスクも高いが、リスク以上のリターンも大きい。

遊ぶ奴ほどよくデキる！

大前研一

大前さんの本を勉強になるので結構読むのだが、ここらへんから老後関係の本を出すようになった気がする。仕事も遊びも含めて人生の達人なんだろうな。
（1）23フィート、10人乗りのクルーザー、200万円前後で買える。
（2）オフは日曜日の午後、食事・風呂で終える。例)日曜の夜に提案書のメールなどを送ると、
受取人は送信日が日曜日の午後であることに気き、恐縮して反対しない傾向にある。
（3）脱ビジネス時計を身につける。1年に1回は連続5日以上の休みを取る。

ストラテジック・マインド 変革期の企業戦略論

大前研一 / 田口統吾 / 湯沢章伍

戦略参謀には、分析力に立脚する洞察力では足りず、直感や感性をはじめとしたアートの力が求められる。そして、それらは育むことが出来るという趣旨。理屈は無いが賛成。しかし、後者の力が何なのか著者は綴ったようだが、イマイチぴんとこない。

会社の先輩と話したセンスとやらが、当てはまるのだろうか。センスがあるの意味は、KFSを押さえられると同義と思っていたが、それだけでは不足のようだ。しかし、KFSがポイントになっている気がしてならなく、新たなKFSを創り出してしまう等もセンスに繋がる様に思える。

サラリーマン・サバイバル

大前研一

大学院の友人からオススメということで借りた本。

参考になったのは
１年に１つはテーマを決めて勉強し、専門家レベルにまでなるという話。

ぼんやりと毎日を興味のあることだけ過ごすのもよいけれど、期間を決めて興味のあることをがっつり学ぶ。そうすることで集中でき、専門性を増すこともでき、良いと感じた。

日本の論点

大前研一

「”一泊二食付き"などという世界で競っていては、観光立国など夢のまた夢。アジアの若い女性なら観光地なんて全然興味はない。彼女たちが見たい日本は、圧倒的に渋谷109だ。」
「これから先、グローバル企業のアジア本部でょうに誰がなるかといえば、間違いなく韓国人。日本人は韓国人の上司にレポーティングするのが関の山だ。しゃかりきに勉強しなくなった弊害は、今後重くのしかかる。」


福島第一原発の問題
・全電源喪失と冷却源の問題
・突き詰めると「すべての電源が失われる全電源喪失という状況が長時間にわたって続いたこと」が原因
・原子炉に冷却用の水を送り込むポンプを動かすための電源が１つでも生き残っていたかどうかが分岐点
・電源喪失の対策：非常用電源装置　→　ダメでも外部電源
・福島第一では、メインの冷却用ポンプと非常用電源の冷却用ポンプが同じ海に面して枕を並べて設置していた
→津波で一斉に使いものにならなくなった

「一生食べていける力」がつく 大前家の子育て

大前研一

食事中はテレビを見ない、家族旅行の計画を子供に作らせる、子供の得意技を見つける、子供に教えるべき4つの責任。自分、家族、会社、国家、社会。
自分がどうしたいのかを、問い続ける。一人の個人として責任を持って看護得ることが大事。

新装版企業参謀 戦略的思考とはなにか

大前研一

大前研一さんが３０歳の頃の作品です。当時はMBA的な経営分析ツールなどはまだ一般的ではなかった中で、大前さんがマッキンゼーで自らの思考と体験を通じて身につけ、本書で紹介されている様々な考え方は、確かに深みがあります。
社会環境が大きく異なり、事例も古いのは致し方ないことですが、その分、若干読みにくいと感じました。ただ、実務に照らし合わせて考えながら読み進めることで、なるほど、と思わされる個所が多いです。