大前研一のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
P：349 推定文字数：249186（17行×42字×P） 抜き書き：3756字 感想：698字 付箋数：14
（対ページ付箋：4.01％、対文字抜き書き：1.50％、対抜き書き感想：18.5％）
※付随して読みたい本
「できません」と云うな―オムロン創業者 立石一真 湯谷昇羊
エピキュリアン料理 川上源一（ヤマハ創業）
・このように（TVCMで自分ならシナリオをこう書く、このタレントを使うなど考える）、すべての機会を事業について考えるチャンスに織り込んでいかないと、日本の教育制度で育った人は、覚える、理解する、納得する、そして思考停止、というパターンができあがっているだけに、救いがない。ちょっと待て、自分だったらそんなことはしない、というように自分で考える癖をつける。漫然とテレビを見ているくらい毒なことはない。「知ってるつもり！？」とか「世界・ふしぎ発見！」を見て、アルゼンチンではこんなことがある、などと覚えようとしてしまう。覚えてはダメである。そのとたんに頭はレイジーになる。
＞>/＞ 読書も同じだ。敷衍して考えるようにしなければ。
・衛星テレビが花盛りで、デジタル化する地上波にパーフェクTV、JスカイB、ディレクTVを加えると450チャンネルにもなる。そこで番組ソフトを押さえれば、衛星時代のチャンピオンになれるといった思い込みがあるようだが、私にいわせればこれは錯覚でしかない。なぜなら地上波だろうと衛星だろうとそれだけでは一方通行のメディアで、双方向ではないからだ。衛星時代の勝者になるには、双方向にしたものの勝ちである。
＞>/＞ コンテンツだけでは駄目。特にコンテンツが多くなれば双方向（好きなものだけチョイスしてお金を払う）もそうだけれど、選びきれないから、優秀なガイドは必要になってきそう。
・日本の学校教育は大きく変えざるを得ないだろう。ダブルスクールの受け皿となる専門学校や実学中心の職業訓練校はすでに花盛りである。受験教育を行う河合塾のようなところがチェーン化していったように、これからは実学を行う教育機関が一大産業に成長していくに違いない。生涯教育もからめてこの分野は有望である。
＞>/＞ 自動車の設計もPCの製造も皆学校では無く、卒業して企業で習う。著者は原子炉工学が専門だったが、MITでとりあえず3mくらいの原子炉を設計してみろと言われ、本当にカルチャーショックを受けたそう。
・宮本さんのように、海外で事業の種を発見して日本に移植するのは、新しい事業を起こす際に十分通用する手法である。ただし、彼は単に移植を考えただけではなく、日本のマーケットに沿って、顧客のセグメンテーションに基づくコンセプトづくりを、ラスベガスでシーザーズ・フォーラムを初めて見たときから、ずっと研究しつづけていたのだ。ラスベガスの場合は一般客が対象で、必ずしも若い女性中心ではない。このセグメント特化の考え方がなければ、そこに世界一大きな女性用トイレをつくったり、南フランスの雰囲気をつくろうという発想は出てこなかっただろう。
＞>/＞ お台場ヴィーナスフォート。
・立石さんを本当に理解しようと思ったら、「太陽の家」という工場を見るといい。これは身障者のためにつくられた工場で、大分や京都など全国に三か所ある。実は、身障者にもできることがいくつもあって、例えばサリドマイドの人は手は不自由だが、残存機能として聴覚が非常にいい。そこで、その秀でた能力をうまく機械と組み合わせて、生産ラインの不良品の音によるチェックという仕事に役立ててもらおう、と考えるのである。
…実際に、立石さんはそうした機会を与えるため、まずは大分に、その計画段階から身障者に働いてもらうことを前提にした工場をつくる。彼ら一人ひとりの残存機能に合わせた、特注の工場をつくってしまったのだ。
…今は亡き立石さんが80代の中頃のことだった。日本がエコノミックアニマルとして恐れられ、半ば軽蔑されていたころ、私は立石さんとこの太陽の家のビデオを持ってニューヨークに行った。そこでフォーチュンやニューヨークタイムズなどの口うるさいジャーナリストを招待して、このビデオを見せた。彼らの眼は赤くなっており、明らかに動揺した顔色をしていた。働け働けで、血も涙もないのが日本の経営者だと思っていたのが、一気に吹き飛んだ瞬間だった。
＞>/＞ 伝記を調べた。湯谷昇羊の著を読んでみよう。
・トップの事業となっているのはGEキャピタルだ。同社は世界最大級の金融機関で、GEグループ全体の40％を一社で占めている。その次は放送・通信企業のNBC、さらにジェットエンジンの製造会社、エンジニアリングプラスチックの会社と続く。これら上位四部門を見ると、100年前に創業された当時の事業内容とは、これが同じ会社かと思うほど様変わりしている。
この変容は、ジャック・ウェルチが会長になってから、レジナルド・ジョーンズが会長の時代と比べて、事業の軸足を大幅に、かつ圧倒的スピードで代えたことによる。ジャック・ウェルチはGEが経営危機に陥ったとき、生き残るためにはGEの伝統的な事業部門を切りして手でも、情報通信や金融といった分野に進出しなければダメだという決断を下したのである。つまり、テクノロジーを応用して付加価値が生まれるのであって、テクノロジーそのものは、もはや先進国では売り物にならない、との判断がジャック・ウェルチにあったのだ。
＞>/＞ ジャック・ウェルチといえば、シェアの1位を取れる事業かどうかを判断基準に子会社の整理をした印象だったけれど、その先があったのだな。選択は余力を生むはずだから。
・アメリカ経済がインフレを脱却し、繁栄期を迎えているその原因としてもう一つ、ドルがグローバル・カレンシー、つまり世界共通の通貨となったことが挙げられる。アメリカに対外債務があるといわれるが、サイバーエコにも―において対外債務は、存在しないのと同じだ。つまりドル建てによる借金があるだけなので、いざ借金を払わなければならないときにはドルの増札輪転機を回せばいくらでも返せることになる。これは債務と呼べる性格のものではない。
＞>/＞こういう考え方なら、日本の借金も日本国債が原資なので、日本人の国への預け金と取っても良さそうだけれど、著者は日本の負債は批判的。赤字傾向が続いて成り立つのかどうか、と考えればいずれ日本の方が早く限界が来るのかもしれないけれど。
・例えば、ハイヒールで富士山に登れるようなルートをつくって、それに関係する何かで起業したいというのは、これは一つのアイデアであって、コンセプトではない。富士山の登山道に車椅子でも登れるようなルートを開発し、それに関係するビジネスを起こそうというアイデアは面白いが、そのアイデアを考え出した人にしかできないというものではない。似たような事業が出てきた場合、競争優位性はないし差別化要因もない。
＞>/＞ このアイデアとコンセプトは違う、は着眼点として面白い。ただ、考えた人にしかできないものって実現してしまうとただの現実にならないのだろうか。先行者利益は得られると思うけれど。
・どんな複雑な会社でも、経営はこの三つの要素から成り立っている。コストが決まっている、値段も決まっている、シェアもこれ以上動かせないというのであれば、その事業はやめたほうがいい。自由度がないのだから、経営する意味がない。
…事業で成功しようと思ったら、この三つがいつも頭に入っていて、今は我慢して値段を上げないでコストを下げてやるときか、値段を下げてボリュームを増やして収益そのものを増やしたほうがいいのか、どの局面なのかを判断できる人が経営者といわれるに相応しい人なのだ。この三つが瞬時に判断できなければ、経営者にはなれない。
＞>/＞ 価値の創造と経営の違いがよく分かる。
・今、ディズニーワールドには世界中から人が集まってくる。ウォルト・ディズニーは広大な沼地を見た瞬間に、世界中から多くの人々がやってきて楽しそうに遊んでいる姿が見えたのだ。それに対して、ほとんどの人は沼地は沼地にしか見えなかったということだ（「そんなワニしか棲んでいないところにつくってどうするんだ。ワニと一緒に遊ぶつもりか」などと反対したそう。）
それから、世界最大の金融グループであるシティグループの元CEO、ジョン・リードの構想力もこれまたすごいものがある。彼の場合、携帯電話を見た瞬間に「これが銀行だ！」とひらめいたといわれている。
＞>/＞ 大きな企業こそ、自分の会社が壊れる要因にいつも鋭くなければならないと思う。
・今後、皆さんが構想力を身につける訓練をしていくうえで、もう一つ重要なことがある。それは、反対の考え方をしてみるということである。
なぜ、ユダヤ人が人口比にしていちばんノーベル賞の受賞者が多いかというと、彼らは生まれながらにして、この発想を親からたたき込まれているからだ。人と合意してはダメだ。みんなが合意したときは、意思決定をしてはいけない。
＞>/＞ サンヘドリン（ユダヤ法廷）の全員一致で有罪は逆に無罪になる、論理ですね。
・1つやって、2つ目をやって、3つ目をやったら、次は一気に30に増やすのだ。4つ目のことを考えるのではなく、一気に30に増やす方法を考える。ここが家業と事業の違いである。
3つやった経験から共通項を抽出して、SOP（Standard Operating Procedure）をつくり、それをもとに人を雇って27人に同じことをやらせる。そしてこの30の段階で、半額でできないか、もっと効率よくできないか、もっと商圏を広げられないかといったことをいろいろ検討する。
次に31をやってみる。場合によっては、もう2つくらい、32、33をやって、それでこのレベルで確実にいけるというのが見えたら、次は一気に人を雇って300に増やす。これが事業というものの本質なのである。
＞>/＞ 3から30をtweetをまとめた本で読んだけど、33から300も、良い。
・私はナイキのフィル・ナイト会長に会うと、「大前さんに会った以上は、ナイキの5年後、10年後の仕事のあり方について、刺激的なことを聞きたい」と、いつも言われる。それを提言するのが私の仕事なわけだが、私に求められているのは普通の人では思いつかないようなナイキの未来像、創業者でさえ考えつかないようなナイキの将来像である。したがって、フィル・ナイト会長に会ったときにそれを言うために、私は普段から自分を追いつめて、いろいろナイキの今後について考えるわけだ。
＞>/＞ 振る方も、受ける方も。
・皆さんは学校ではカンニングはいけないと習ったと思うが、事業はカンニングをしようが何をしようが最後に成功した者が勝ちなのだ。金を盗むとか、お客を騙すとかいった不正はいけないが、カンニングはかまわない。誰のアイデアだろうが、事業としてまとめたのはおれだと言って成功させたら勝ちである。
もちろん知的所有権（IP）は尊重しなくてはならない。しかし、事業の大半はノウハウであり、システムであり、スピードであり、エモーションなのだ。そして、他人のやった間違いを繰り返さないというのが重要なことなのである。事業というのは失敗の可能性のほうがはるかに高いから、人が失敗したらとことんその事例を勉強する。
＞>/＞ この言い切り。事業の大半はノウハウであり、システムであり、スピードであり、エモーションなのだ。 -
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Posted by ブクログ
大前さんご自身の論が元々確立されていらっしゃるので、論調にはだいぶ偏りがあるように感じた。が、日本の論点と大きく置いているだけあって近代経済理論からアジア企業のビジネスモデル、グローバルto日本の観光産業、ゆとり教育、TPPに対向する日本の農業施策、都構想や道州制など地方自治体の進むべき道…などと扱うテーマは幅広い。
■ポイント
・優秀なトップ企業を抱え、高い一人あたりGDPを実現するスイスを筆頭としたクオリティ国家を研究すべし
・日本人の個人金融資産は1500兆円、平均3500万円を墓場に持っていく
・ネット時代の三種の神器、ポータル、決済、物流
・税金だらけのモノなど誰も持ちたがらない、シェアリングが合理的
・滞在型の観光という観点の欠如 -
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Posted by ブクログ
「”一泊二食付き"などという世界で競っていては、観光立国など夢のまた夢。アジアの若い女性なら観光地なんて全然興味はない。彼女たちが見たい日本は、圧倒的に渋谷109だ。」
「これから先、グローバル企業のアジア本部でょうに誰がなるかといえば、間違いなく韓国人。日本人は韓国人の上司にレポーティングするのが関の山だ。しゃかりきに勉強しなくなった弊害は、今後重くのしかかる。」
福島第一原発の問題
・全電源喪失と冷却源の問題
・突き詰めると「すべての電源が失われる全電源喪失という状況が長時間にわたって続いたこと」が原因
・原子炉に冷却用の水を送り込むポンプを動かすための電源が１つでも生き残っていたかどうかが分岐点
・電源喪失の対策：非常用電源装置 → ダメでも外部電源
・福島第一では、メインの冷却用ポンプと非常用電源の冷却用ポンプが同じ海に面して枕を並べて設置していた
→津波で一斉に使いものにならなくなった -
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Posted by ブクログ
詳細な報告書。
youtubeの説明が素晴らしかった。
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40年前炉心設計をしていた。
そこから離れてはいたけれど、世界の技術者は愕然としている。
確率論で事故の起きる確率をなるべく低く、低くしていった。
その確率論で考える事自体が、間違っていた。
5重の防壁と言っていたが、5重の内「止める」機能のスクラム
のみしか機能しなかった。残り4つは機能していない。
核物理、炉心専門の人材が原子力のまわりに少なすぎる。
塩水を入れたら問題が無いかなんて事に即答できないのはお粗末。
専門家はきちんと何と何がどのような特徴を持って相互作用するなんて
基本技能。
規制、どこで非難するかなどの緊急事態管理を国が行うことは不可能。
一点集中突破で規制してやろうとして失敗したのが今回で、その事への
反省も見られていない。
地方自治体、県知事が判断を下すべきだと思っていたけど、知事と話すと
実際にはそこまで手が回らないだろうと言う。国は無理。ならば、事業者がきちんと行うしかない。
設備稼働率が風力20％、太陽光12％（一番日照が長い山梨で）夜や冬は
ゼロ。もし、太陽・風力エネルギーで全エネルギーの16％を補おうとした時、平均設備稼働率が16％なので、100作らないと平均16が出ない。風が強くて、日照があるときは、消費エネルギーの100％を出すくらいの設備を作らないといけない。火力や原子力はその間止められない。蓄電するといっても、多分場所が足りないし、コストも算入されていないので、倍ではきかない。自然エネルギーは代替エネルギーに成り得ない。
福島の事故の主要因は津波ではなくて、ステーションブラックアウト＝電源喪失を想定しなくて良いとしていたこと。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ【６つのセンス（感性）】p27
デザイン、物語、調和、共感、遊び、生きがい
「ハイ・コンセプト」：パターンやチャンスを見出す能力、芸術的で感情面に訴える美を生み出す能力、人を納得させる話のできる能力、一見ばらばらな概念を組み合わせて何か新しい構想や概念を生み出す能力など。
「ハイ・タッチ」：他人と共感する能力、人間関係の機微を感じ取る能力、自らに喜びを見出し、また、他の人びとが見つける手助けをする能力、そしてごく日常的な出来事についてもその目的や意義を追求する能力などである。p29
↓
左脳は逐次的、論理的、そして分析的に情報を処理するが、右脳は非直線的で、直観的、本能的、そして包括的、全体的に機能する。
【右脳と左脳】p48
①左脳は右半身を制御し、右脳は左半身を制御する
②左脳は「逐次的に」処理し、右脳は「全体的、瞬時に」処理する
③左脳は「文」を、右脳は「文脈」の処理を得意とする
④左脳は「詳細を分析」し、右脳は「大きな全体像」としてとらえる
＜メモ＞右脳と左脳、有酸素運動と無酸素運動
20世紀：ナレッジ・ワーカー（by ドラッガー）＝左脳主導思考 p69
チェスの世界チャンピオン・カスパロフvs. IBM製「ディープ・ブルー」＝「脳の限界への挑戦」
1997年、カスパロフ敗北 p88
「ソフトウェア」をコーディングするコンピュータ＝エンジニアを淘汰 but PCでも出来ないこと
①「処理能力」より「創造力」
②技術マニュアルで得られる知識より「潜在的知識」
③細かい部分にこだわることよりも「大きな全体像を描く能力」p93
《3. 右脳が主役の「ハイ・コンセプト/ハイ・タッチ」時代へ》
【「体力頼み」から「左脳の勝負」へ、そしてこれからは―】p98
18世紀：農業の時代（農夫）
19世紀：工業の時代（工場労働者）
20世紀：情報の時代（ナレッジ・ワーカー）
21世紀：コンセプトの時代（創造する人、他人と共感できる人） -
Posted by ブクログ
21世紀のプロフェッショナルとは何か。価値観、心構え、能力など、変化が激しい時代を生き抜くために必要な力について語る。
章は5つに分かれていて、1つ目が価値観や心構えのこと、その他は必要とされる能力についてのこと。正直なところ、1章しか完全には理解できなかった。変化が激しいので、過去に捉われず先を読む力が必要だという主張はわかる。けれどロジックがやや難しく、まだ腑に落ちるところまでいかず…。時間を置いて再読。
ただ、1章は興味深かった。プロフェッショナルは何を置いても結果がすべて。結果とは、顧客へ価値を提供できたか否か。自分の成長なんて二の次だということ。ハッとさせられたし、もっとストイックに仕事しなければと思わされた。 -