新装版企業参謀 戦略的思考とはなにか

大前研一

世界中のビジネススクールで読まれている大前流戦略論の原点。ビジネスの現場、もしくは日常生活の中で直面する問題に対し、最善策を得るために必要な戦略的思考とは、常に物事の本質に迫るための方法論とは何か。新しい時代の企業戦争を生き残る鍵を握るのは、評論家になり下がったスタッフ集団でも、アイデアを花火のように打ち上げるだけの一匹狼でもない。組織の中にあって、企業の頭取脳中枢として戦略的行動方針をつくりだし、それをラインに実行させる独特の力をもつ「企業参謀」集団だ。29歳でマッキンゼーに入り、その無名時代に取り続けた著者の私的なメモは、いまなおビジネスマンの戦略的思考の入門書として読まれ続けている。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: プレジデント社
• ページ数: 406ページ
• 電子版発売日: 2012年03月09日
• コンテンツ形式: XMDF
• サイズ(目安): 14MB

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戦略的思考とは、既存のシステムをものの本質に基づいて分解した上で、各々の持つ意味合いを自らにとって最も有利になるように再構築、攻勢に転じるやり方である

戦略の基本は、世の趨勢を見極め、うまく利用し、競争相手との差が最大になるよう自社のケイパビリティを最大限活用する


そのため、製品・市場分析は肝要

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レジェンドコンサルタント大前研一の代表作にして、コンサル界の古典とも評される本著。
著者の若手時代のメモ書きがベースになっているだけあり、内容は抽象的な思考姿勢から、実践的な理論とケーススタディまで多岐にわたり、ジャンルレスな一冊と言える。
理論自体は高度なものもあるが、図解も多く、何より非常にロジカルな論理展開なので自分は理解しやすかった。特にPIMS、PPT、戦略策定プロセスは興味深い。

また読み返して、内容を身につけたいと思える一冊だった。非常に良書。

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再読。
ずいぶん歳をとってから改めて読んでみると、若い頃には読み取れなかったことがらが思いの外多く、大変勉強になった。
KFSの大切さ、それは名前自体から自明のことだが、戦略的思考家とは、常にKFSが何であるかという認識を忘れない人のことであり、その人は、全面戦争ではなく、KFSに対する限定戦争に徹底的に挑む、
という。
そして経営とは常に相対的にみた状況判断から始まるということ。市場があって、コンペティターがいて、産業があって。そういう情景を見渡せられる人が参謀たりえる資格があるということだろうか。

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もはや説明不要の戦略本。

とにかく内容は奥が深く、本を読みなれていないヒトが読むとおそらく最後まで読めないと思います。

難しい内容も多いです。ただ、読むべき箇所は

第3章『戦略的思考に基づいた企業戦略』

だと思う。

・企業活動ステップと、ステップごとのKFS
・競合との相対的優位性に基づいた戦略
・新機軸に基づいた戦略および戦略自由度
・戦略設定時のプロテクション（守り）の必要性


この部分が一番読んで仕事に生かせると思った。
この本はたまに読み返すために手元に置いておきます。

おそらく自分が経営層になった場合は必ず役に立つと思う。

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時代を超えて語り継がれる伝統的戦略論、という感じ。
伝統的大企業が、どのように考え、問題解決にあたるかについて説明するもの。
自分のポジションによって、読み返すごとに新しい知見が得られるのではないか。

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企業の全社戦略に関する本。
全社戦略、中期経営戦略を考える視点が網羅されている。
今では当然のようになった考え方やフレームワークが多い。
しかし、これは今だからそう感じること。
この本が書かれたのは約20年前。
30年前からこの域に達していたことを評価すべきだと思う。
しかし逆に言うと、20年経っても変わっていない戦略手法は評価できないのでは。。。
一つの真理にたどり着いているのだろうか？

以下メモ
戦略的思考とは、物事を本質的に分解する作業と、それを別の形に組み合わせ、ソリューションを導き出す行為を指す。
本質に迫るためには、解決策的な問いを立てる必要がある。問いを立てるためには、事象を抽象化するプロセスを経る必要がある。
抽象化のプロセスを経るためのフレームワークとして
・イシューツリー
・プロフィットツリー　→　イシューツリーよりも収益に特化したツリー、そもそも論を展開出来る。ただし、経営に関する問題に限定される。

中期経営計画策定にあたり、登場する考え方
・PPM
・プロダクトライフサイクル
・製品市場戦略　→　かなり良いのでまた読み直す
・SWOT
・What If　→　もし状況がこうなったら、どの様に考え、あるいは行動、反応したら良いのか？

参謀五ヶ条
・Ifを考える
・完璧主義を捨てるKFS(Key Factors for Success)を徹底的に
・物事に影響を与える
・制約条件に制約されない
・記憶に頼らず分析
PPMの象限、マトリックスのマス一つずつに対して標準戦略を考える必要あり。

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ビジネスブレイクスルー大学院に興味を持ち、学長である大前さんの代表作である本社を読んだ。実際にMBAのコースでも教科書の一つとして使われているようです。

豊富な例がありとてもわかりやすい。が、わかるとできるは大違い…30年近く前の本であるが故に大前さんの先見性の高さにも驚かされる。

また、日本の会社組織の課題に欧米の手法を単純に当てはめてもダメというスタンスにとても共感するとともに当時から変わっていないという事実にも愕然とした。

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企業参謀 (講談社文庫)
著：大前 研一

企業や公共機関には、戦略的問題解決者のグループが必要である。このグループは、問題をいかにしてとらえ、いかに解決してゆくかということに対する専門家である。問題の解決ではなく、評論家の集団に成り下がってしまった今日のスタッフ部門にたんにとって代わるだけでなく、組織の最高意思決定者のための真の戦略参謀である。

こうした機能は、ほとんどの組織に欠けている機能である。日本をとりまく客観情勢の変化は、「おみこし経営」から「コントロールタワー経営」への変革を迫っている。著者の意図は、この遷移の一助となるような戦略的思考家の像を描いてみることであった。

本書の構成は以下の5章から成る。
①戦略的思考入門
②企業における戦略的思考
③戦略的思考方法の国政への応用
④戦略的思考を阻害するもの
⑤戦略的思考グループの形成

数年前に読んだものの、非常に難解であったため、時間をおいて再読。やはり難しい。しかし、その難しさの中に本質を垣間見れ、光を感じる。

本書が記されたのは1985年。インターネットはもちろんスマホもない時代にこれだけの「知」が入り乱れ、飛び交い、著者の中で体系的に持論として展開されている。

時代は違えども、芯を食った歯に衣着せぬ物言いそのままの文体は、今でも輝き、今だからより輝いている。今の日本にない、今の日本に求められている、言い切る。そんな、力強さが文字からもその熱量として伝わってくる。

難しいがまた触れたくなる。
数年後にも再度読み直し、再度教えを請いたくなるような病みつきになりそうな一冊。

[ブクログ · ★★★★☆]

・マーケットサイズは再び増大することはないか
・当製品市場におけるシェアの決定要因は何か。当社がその決定要因を十分持っているか
・プロフィットツリー
・現状の延長線上に解がない場合の戦略的代替案
1)新規事業へ参入：多角化
2)新市場への転出：海外進出など
3)上方、下方または双方へのインテグレーション（垂直統合）：石油精製から上方に行けば輸送、採掘などがあり、下方へいけば有機合成化学、ガソリンスタンド業などがある
4)合併、吸収：3)の統合の目的のためだけではなく、単に製品系列を拡充したり、マネジメント力の強化を図るために行う場合もある
5)業務提携：販売網の共有化、部品の共同購入、技術提携など
6)事業分離：別会社設立による専業化による効率経営など
7)撤退、縮小、売却：事業の切り売りから退却まで、全体のために部分を放棄する
・たとえば耐熱ガラスは、用途から見るとアルミ鍋などと競合しているし、贈答品としてみれば化学調味料や角砂糖と競合しているのである。だからこの場合には500円から1万円までの贈答品市場を関連マーケットとしてとらえなくてはならない、そして砂糖ではなく、耐熱ガラス製品を購入する決定的要因を分析し、この要因に影響を及ぼすような販売方法や製品開発をしなくてはならない
・業種の付加価値マトリックス
　国内付加価値率/国内付加価値率に占める単純労働人件費の割合
・アプローチ
　第一段階：必要性の確立
　第二段階：潜在力の評価
　第三段階：代替案の選考
　第四段階：実施計画を立案、実行
・この業界で成功する秘訣は何か = KSF
・戦略家は頭脳の明晰さではなく、結果のみを問われる淋しい職業である。しかも将軍であれば臨機応変にアドリブで切るのであろうが、参謀は将軍のアドリブが少なくて済むように考え抜いてあげなくてはならない。将軍と、その兵の力量と判断力を評価できなくてはならない
・状況が悪くなるほど、広く見なくてはならないのに、余計狭く見て、もう選択の余地はない、と思い始めてしまう。しかし、万一、目標を「成功」から「最悪の事態を避ける」ことに置換した場合には、様々な選択が自ら出てくる
・大企業で事業部制を取っているところは、形態的に官僚組織を持っている。一方、自由体としての私企業の本来の特徴は、“組織よりは発想”が重視され、予算のうちの可変部分が著しく大きく、状況変化に迅速に対応するという特質を持っている
・戦略という言葉は、戦争における勝利に至る計画をさしているのであろうから、第一に相手がいなくてはならない。したがって企業における戦略計画においても、当然その大前提は競争相手が存在し、その競争相手に対し相対的に有利になるような、かつ、その有利になり方が最も効率的であるような方法を模索しなくてはならない。
・お客様の要望に沿って製品系列を拡充し、少ない経営資源をさらに薄く広げてすべての前線で敗退することは極めて常識的な帰結なのである
・インスタントカメラのフィルム数を20枚から24枚に増やすことにより「なんとはなしにフジ」のイメージに対して少なくとも一瞬のためらいを注入することになった
・戦略的自由度（強化できるオプションの軸）を整理し、打ち手を実現するための費用とその効果をプロットすることで、単細胞的に一つのことばかりを考えずに、それぞれの方向に対して対策ができる
・戦略事業ユニットの究極の姿は、戦略的自由度に沿って存在している既存の組織の軸を、すべて束ねた形でくくってしまうこと。逆にいえば、戦略的自由度が最も大きくなるように事業単位を包み込んでやる必要がある
・いかなる勇者といえども、市場の構造変化を予知し、対処するためには、己の強さと弱さを常に知り抜いていなければならない
・どんなに成功している事業でも、かならずその由ってきたる理由というものがあるはずで、これを見失って経営者の欲望の赴くままに進み始めれば崩壊は疑いない。このため、先見性のある経営者なら、自分はどのような顧客のために、どのようなサービスを提供し、どのようなメカニズムで収益を上げているのか、ということを寸時も忘れることはしないだろう

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〈書評〉
戦略とは何であるか、参謀とはどうあるべきか、企業はどのような体制で企業戦略を作り実行していくべきかというテーマについて、考え方のエッセンスと、エッセンスを具体的なケーススタディに落とし込んだノウハウが書かれている。しかし、著者も言及しているように前者（エッセンス）が重要であり、後者はケースバイケースのため枠組みとしては利用できるが、紹介している型をそのまま当てはめる既製服のよう使い方は想定されていない。

本書が書かれた時代と今では社会背景などは大きく異なるものの、問題解決/戦略的思考の手引きとしては、現代でも充分に活用できるエッセンスが散りばめられていると思う。

〈メモ〉
・「戦略的」＝事象を本質的な境界線を頼りにバラバラに分離させ、自身の目的達成に有利になるように組み直し、攻めに転ずること。
→「本質的」な分解と再構築とは何かを考える

・企業戦略の立案において、自社状況などの内部に目を向けるのはもちろん、市場や競合他者などの外部にも目を向けて、分解と再構築の見通しを立てる必要がある。

・特に、市場における「KFS」が何にであるかを掴むことが最重要事項の一つである。

・参謀心得
→「If」を恐れない：常に代替案を探り、どんな状況にも対応できる構えを取るべき。（※日本人は古くは中国、近代では西洋などの先行事例への依存、そして言霊的なシャーマニズムに由来して、「もしも」に対する準備をする慣習が薄い）

→完璧主義を捨てる：完璧な戦略は存在しない（無限の資源が必要）。競合相手より一枚上手を行くだけで充分。

→KFSには徹底的に挑戦する：二項の完璧主義を捨てるに反するように見えるが、KFS、戦争におけるセンターピンが何であるかに関しては、妥協せず試行錯誤を繰り返して探り続ける。

→制約条件に制約されない：「何ができないか」ではなく、制約条件を取り払った状態で「何ができるのか」を考えた上で、制約条件を突破するためにはどうしたら良いかを考える。

→記憶にたよらず分析をする：惰性や常識にとらわれず、本質的な分解と再構築に向き合う。