新装版企業参謀 戦略的思考とはなにか

大前研一

世界中のビジネススクールで読まれている大前流戦略論の原点。ビジネスの現場、もしくは日常生活の中で直面する問題に対し、最善策を得るために必要な戦略的思考とは、常に物事の本質に迫るための方法論とは何か。新しい時代の企業戦争を生き残る鍵を握るのは、評論家になり下がったスタッフ集団でも、アイデアを花火のように打ち上げるだけの一匹狼でもない。組織の中にあって、企業の頭取脳中枢として戦略的行動方針をつくりだし、それをラインに実行させる独特の力をもつ「企業参謀」集団だ。29歳でマッキンゼーに入り、その無名時代に取り続けた著者の私的なメモは、いまなおビジネスマンの戦略的思考の入門書として読まれ続けている。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: プレジデント社
• タイトル: 新装版企業参謀
• タイトルID: 116555
• ページ数: 406ページ
• 電子版発売日: 2012年03月09日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 17MB

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戦略的思考とは、既存のシステムをものの本質に基づいて分解した上で、各々の持つ意味合いを自らにとって最も有利になるように再構築、攻勢に転じるやり方である

戦略の基本は、世の趨勢を見極め、うまく利用し、競争相手との差が最大になるよう自社のケイパビリティを最大限活用する


そのため、製品・市場分析は肝要

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レジェンドコンサルタント大前研一の代表作にして、コンサル界の古典とも評される本著。
著者の若手時代のメモ書きがベースになっているだけあり、内容は抽象的な思考姿勢から、実践的な理論とケーススタディまで多岐にわたり、ジャンルレスな一冊と言える。
理論自体は高度なものもあるが、図解も多く、何より非常にロジカルな論理展開なので自分は理解しやすかった。特にPIMS、PPT、戦略策定プロセスは興味深い。

また読み返して、内容を身につけたいと思える一冊だった。非常に良書。

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再読。
ずいぶん歳をとってから改めて読んでみると、若い頃には読み取れなかったことがらが思いの外多く、大変勉強になった。
KFSの大切さ、それは名前自体から自明のことだが、戦略的思考家とは、常にKFSが何であるかという認識を忘れない人のことであり、その人は、全面戦争ではなく、KFSに対する限定戦争に徹底的に挑む、
という。
そして経営とは常に相対的にみた状況判断から始まるということ。市場があって、コンペティターがいて、産業があって。そういう情景を見渡せられる人が参謀たりえる資格があるということだろうか。

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もはや説明不要の戦略本。

とにかく内容は奥が深く、本を読みなれていないヒトが読むとおそらく最後まで読めないと思います。

難しい内容も多いです。ただ、読むべき箇所は

第3章『戦略的思考に基づいた企業戦略』

だと思う。

・企業活動ステップと、ステップごとのKFS
・競合との相対的優位性に基づいた戦略
・新機軸に基づいた戦略および戦略自由度
・戦略設定時のプロテクション（守り）の必要性


この部分が一番読んで仕事に生かせると思った。
この本はたまに読み返すために手元に置いておきます。

おそらく自分が経営層になった場合は必ず役に立つと思う。

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時代を超えて語り継がれる伝統的戦略論、という感じ。
伝統的大企業が、どのように考え、問題解決にあたるかについて説明するもの。
自分のポジションによって、読み返すごとに新しい知見が得られるのではないか。

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フィルムやFAXなどの例が出る古い事例だが、だからこそ今でも通じる思考法と思えた。日本が公海でのイカ乱獲をオーストラリアに非難されるケースなど、今では中国からの記事が多く、歴史を感じるし、本書のようなやりとりがされてきたと感じた。

類書が山ほど出たので、あえてこちらを読む必要もないかもしれないが、類書を多く読んだ上で、古典のように、共通することなどを知る意義は大きいと思う。

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大前研一さんが若かりし頃マッキンゼーに入社したての時期に、メモ書きしていたものをまとめたものだと冒頭に紹介されています。コンサル会社に入社してまもない社員が本を出版し、またそれがマッキンゼーの売り上げにも貢献していたようで、本国からも色々と横槍が入ったようです。内容は、ビジネスの本質を捉えるための手法などが、理路整然とわかりやすく書かれています。今ではフレームワークが構築され当たり前になっているものも、当時の大前さんの言葉で説明がされています。
私の読んだものは、2003年の第11版なので（表紙がクリーム色）、新装版とは多少違うものかもしれません。

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変革しなければならないのは個人であり企業だが,個人や企業が変わるには「こうすれば変わるのだ」という「気概」が必要になる。ポイントは
(1)目的地に達した場合,守り抜けるものでなくてはならない
(2)己の強さと弱さを常に知り抜いていなければならない
(3)リスクをあえてとる局面がなくてはならない
(4)戦略に魂を吹き込むのは人であり,マネジメントのスタイルである
である。経営者が備えるべき先見性の必要条件として事業領域の規定と明確なストーリーの作成だけでは不十分で,自らの経営資源の配分にムダがなく,また原則に忠実で,かつ世の中の変化に対しては原則の変更をも遅滞なくやっていくという十分条件が備わっていなければならない。
内容については素人にはちょっと難しい。

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企業参謀 (講談社文庫)
著：大前 研一

企業や公共機関には、戦略的問題解決者のグループが必要である。このグループは、問題をいかにしてとらえ、いかに解決してゆくかということに対する専門家である。問題の解決ではなく、評論家の集団に成り下がってしまった今日のスタッフ部門にたんにとって代わるだけでなく、組織の最高意思決定者のための真の戦略参謀である。

こうした機能は、ほとんどの組織に欠けている機能である。日本をとりまく客観情勢の変化は、「おみこし経営」から「コントロールタワー経営」への変革を迫っている。著者の意図は、この遷移の一助となるような戦略的思考家の像を描いてみることであった。

本書の構成は以下の5章から成る。
①戦略的思考入門
②企業における戦略的思考
③戦略的思考方法の国政への応用
④戦略的思考を阻害するもの
⑤戦略的思考グループの形成

数年前に読んだものの、非常に難解であったため、時間をおいて再読。やはり難しい。しかし、その難しさの中に本質を垣間見れ、光を感じる。

本書が記されたのは1985年。インターネットはもちろんスマホもない時代にこれだけの「知」が入り乱れ、飛び交い、著者の中で体系的に持論として展開されている。

時代は違えども、芯を食った歯に衣着せぬ物言いそのままの文体は、今でも輝き、今だからより輝いている。今の日本にない、今の日本に求められている、言い切る。そんな、力強さが文字からもその熱量として伝わってくる。

難しいがまた触れたくなる。
数年後にも再度読み直し、再度教えを請いたくなるような病みつきになりそうな一冊。

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・マーケットサイズは再び増大することはないか
・当製品市場におけるシェアの決定要因は何か。当社がその決定要因を十分持っているか
・プロフィットツリー
・現状の延長線上に解がない場合の戦略的代替案
1)新規事業へ参入：多角化
2)新市場への転出：海外進出など
3)上方、下方または双方へのインテグレーション（垂直統合）：石油精製から上方に行けば輸送、採掘などがあり、下方へいけば有機合成化学、ガソリンスタンド業などがある
4)合併、吸収：3)の統合の目的のためだけではなく、単に製品系列を拡充したり、マネジメント力の強化を図るために行う場合もある
5)業務提携：販売網の共有化、部品の共同購入、技術提携など
6)事業分離：別会社設立による専業化による効率経営など
7)撤退、縮小、売却：事業の切り売りから退却まで、全体のために部分を放棄する
・たとえば耐熱ガラスは、用途から見るとアルミ鍋などと競合しているし、贈答品としてみれば化学調味料や角砂糖と競合しているのである。だからこの場合には500円から1万円までの贈答品市場を関連マーケットとしてとらえなくてはならない、そして砂糖ではなく、耐熱ガラス製品を購入する決定的要因を分析し、この要因に影響を及ぼすような販売方法や製品開発をしなくてはならない
・業種の付加価値マトリックス
　国内付加価値率/国内付加価値率に占める単純労働人件費の割合
・アプローチ
　第一段階：必要性の確立
　第二段階：潜在力の評価
　第三段階：代替案の選考
　第四段階：実施計画を立案、実行
・この業界で成功する秘訣は何か = KSF
・戦略家は頭脳の明晰さではなく、結果のみを問われる淋しい職業である。しかも将軍であれば臨機応変にアドリブで切るのであろうが、参謀は将軍のアドリブが少なくて済むように考え抜いてあげなくてはならない。将軍と、その兵の力量と判断力を評価できなくてはならない
・状況が悪くなるほど、広く見なくてはならないのに、余計狭く見て、もう選択の余地はない、と思い始めてしまう。しかし、万一、目標を「成功」から「最悪の事態を避ける」ことに置換した場合には、様々な選択が自ら出てくる
・大企業で事業部制を取っているところは、形態的に官僚組織を持っている。一方、自由体としての私企業の本来の特徴は、“組織よりは発想”が重視され、予算のうちの可変部分が著しく大きく、状況変化に迅速に対応するという特質を持っている
・戦略という言葉は、戦争における勝利に至る計画をさしているのであろうから、第一に相手がいなくてはならない。したがって企業における戦略計画においても、当然その大前提は競争相手が存在し、その競争相手に対し相対的に有利になるような、かつ、その有利になり方が最も効率的であるような方法を模索しなくてはならない。
・お客様の要望に沿って製品系列を拡充し、少ない経営資源をさらに薄く広げてすべての前線で敗退することは極めて常識的な帰結なのである
・インスタントカメラのフィルム数を20枚から24枚に増やすことにより「なんとはなしにフジ」のイメージに対して少なくとも一瞬のためらいを注入することになった
・戦略的自由度（強化できるオプションの軸）を整理し、打ち手を実現するための費用とその効果をプロットすることで、単細胞的に一つのことばかりを考えずに、それぞれの方向に対して対策ができる
・戦略事業ユニットの究極の姿は、戦略的自由度に沿って存在している既存の組織の軸を、すべて束ねた形でくくってしまうこと。逆にいえば、戦略的自由度が最も大きくなるように事業単位を包み込んでやる必要がある
・いかなる勇者といえども、市場の構造変化を予知し、対処するためには、己の強さと弱さを常に知り抜いていなければならない
・どんなに成功している事業でも、かならずその由ってきたる理由というものがあるはずで、これを見失って経営者の欲望の赴くままに進み始めれば崩壊は疑いない。このため、先見性のある経営者なら、自分はどのような顧客のために、どのようなサービスを提供し、どのようなメカニズムで収益を上げているのか、ということを寸時も忘れることはしないだろう