小山昇のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ日本経営品質賞を唯一２度受賞した株式会社武蔵野の社長小山氏が『強い会社』をテーマに綴った１冊。よくある経営指南書とは異なり、『聖人君子よりも不純でせっかちな社長が正解！』と言い切る小山さんならではの視点が面白い。
以下、参考になった点。
●トップの仕事とは、端的に言うと正しくなくてもいいから、早く決定すること。
●競合の時代から競争の時代に。人口ボーナスがなくなった現在は、他企業との争いに勝ち抜くズルさが必用。
●５年後に売上２倍！等、現状の延長では無しえない数字目標を掲げるからこそ、新しい発想が生まれる。
●経営理念は真似してしまえば良い。根っこの目指すべきものなんかは大きく変わらない。過去に一生懸命考えた企業に倣うのが正解。むしろその理念をどう社内に落とし込むかに腐心するべし。
●経営計画書は社員が持ち運べる手帳サイズにし、毎日一節を読み合わせする。
●社長が方針を決定し、社員がそれを実行する、その積み重ねの上に企業文化が育つ。方針が無いのは論外だが、その方針が実行されているかをよく見るべき
●社員は面倒なことはやりたがらないものだと理解しておくこと。その上で、面倒でもやらなければならない仕組みをどう構築するかが重要。
●トライ歓迎。但し、そのコストをどう回収するかはセットで求める。
●より社長とは、せっかちで動機が不純な人。わるい社長とは、皆の意見を聞くひと、早く決めない人。
●失敗はしないが行動もしない社員と、失敗はするが行動力のある社員では、後者が重要、人は頭でっかちな学びよりも体感して初めて成長する。
●社員は社長の言うことがわからないのが当たり前。見ている視座が違うから。むしろそのことがわかってない社長が多すぎる。わからないのが当たり前と思ったうえで、どうわかってもらうかに、もっと心血を注がないといけない。
●新任者が来るたびに、現行のマニュアルを見直し、改訂させる。新任者という新しく着た人間でも理解できるものでなければならない。
●仕事で求められるのは記憶装置的な頭の良さでは無く、判断力。
●新人を採用し続けるのは、２年目の社員が先輩になる環境を与えるため。下が入ることにより、上は先輩面をするための努力を行う。
●良い商品が売れるのではない。今マーケットで売れている商品が良い商品。
●シェア争いをするには、ライバルを徹底的に分析する。
●クレームを起こしても社員は責めない。ただし、報告を怠った場合は厳罰に処す
●クレームの対応は傷ついたお客様の心を癒すこと。
●経験したことが無いものに対して未然防止はできない。問題がおきてから改善するのが正しい。
●利益が期待できるのなら経費はいくらでも使わせる。最終的には獲得利益で評価されるのがわかっているから、無駄なコスト投下にはならない。
●管理部門を強化したところで売上は増えないのに、不調な企業程管理を強める傾向にある。
●基本給は年功序列で決め、手当は役職で決め、賞与は成果によって決める。
●社員が給与に不満を持つのは給与体系を知らないから。給与体験を知っていれば、どう頑張れば給与が上がるのか理解し、どのための努力が生まれる。 -
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会社の社長さんたちが、一日36万円（3日間コースで108万円！）を払ってでもやりたい、株式会社武蔵野の小山社長のかばん持ち。小山社長の仕事をつきっきりで見て、肌で感じることで、三流が一流に変わるようだ。
紹介されていた40の心得の中から、今からできる心がけを3つピックアップ。
●成功率50%はビッグチャンス。成功率50%に「即断即決」する●
マイナスには目をつぶってやってみないと事態は好転しない。6回失敗すれば7回目に成功する。
●プライベートにとことん踏み込む●
プライベートに踏み込むのは、抱えている問題や成果が上がらない理由を知ることで社員の心の健康を守るため。
●成果が出ることが最優先。良いことは後回し●
成果が上がり回収できるからこそ良いことにお金を回すことができる。
面白かったのは、●社内不倫は一斉メール●
社員の醜聞もクレームもすべてオープンにすることで、みんなで大騒ぎをして事態の収拾を図ることで規律への意識が生まれる。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ「見える化」「見せる化」の具体的なヒントあり。
（小山社長率いる武蔵野の実例も多数あり。主に中小企業向け）
＜備忘録メモ＞
★インプットはデジタル、アウトプットはアナログ
★１年間は「４週１サイクル」
★「守りの経費」と「攻めの経費」を分けて考える
★会議はお客様の声とライバル情報中心
・職責下位から発言、社長は最後
★給与は年功序列、賞与は半期ごとの成果
「やらないこと」を決める
「社長の思い」を書いてもいいのは「長期計画」だけ
早朝勉強会で見える化を徹底する
コミュニケーションは「回数」
飲み会は全員が2分程度の自慢話、席はくじ引き、社長自腹
率ではなく「額」で儲けを見える化する
先行指標（ものさし）を見つけておく
「気づきを５０個書く」という強制から
「現場百回帳」（ポストイットに日付と名前）
マニュアル修正は新人の仕事（各自３本、最低５行可）
不満がある社員に自ら評価制度を直させる
賞与支給日は社長に感謝する日（そういった教育）
「課長以上の投票」で序列をつける（360度評価）
「今まで」と「現在の自分」の違い（成長）の見える化
信賞必罰のルールを見える化 -
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Posted by ブクログ
小山昇氏の『「儲かる仕組み」をつくりなさい』に興味を持っていたところ、書店の古書コーナーで『「儲かる仕組み」をつくりなさい』と本書『朝30分の掃除から儲かる会社に変わる』を見かけまとめて買った本である。
『「儲かる仕組み」をつくりなさい』を読んだので、次に本書を読んでみることにした。
本書は従来は単なる掃除や清掃と受け取られていた整理・整頓を仕事の準備作業であると捉え直し、それを「環境整備」なる用語で表現し企業の経営の一環として推奨している。
単なる掃除が環境整備となったとき、社員や従業員の仕事の能率や効率が向上するだけでなく、意識までも変革するのだということを自社をはじめ環境整備を取り入れた他社の事例をその証拠として紹介している。
事業を行っている者にとって掃除を環境整備にまで引き上げて実行していくことの重要性が理解できる内容になっている。
掃除でなぜ業績まで向上するのか、 私も非常に納得できたし参考になるところ大であった。
あとは私が実践することだけの問題が残されている。 -
Posted by ブクログ
【読書メモ】
●ネズミがゾウに勝つには、スピーディな対応しかない
●変化についていくのに、一番後からついていくか、先頭に立つかでは大きく差が開きます。変化の波に一番乗りするのが正解です
●即決即断できるコツ。「損をしてもいい」と腹を括る。「間違ってもいい」と肩の力を抜く
●判断を早くするには、体験の量を増やすのが一番
●早くに失敗しておけば、それだけ経験として豊かになる。つまり早い時点での失敗は、時間の先取りです
●人間はなぜ失敗するのか、それは成長するためです
●仕事の質を高める方法は、回数を多くこなすことしかない
●判断を間違うのは、社長や幹部社員が判断するから。決めるのはお客様
●見切り発車で行動するのが一番いい。何事も50%成功できると思ったらGO
●情報系統を常に複数持つ。責任のある社長が携帯を一つしか持たないのはダメ
●ファイルの色で物を分ける。色はそれだけで言葉
●ハガキは手書きする。いくら時間が短縮できても、人の心が離れる。時間を効率的に使うのは、社員やお客様など人とのコミュニケーションの時間を捻出するため
●一日のうち1時間は社員が頑張ってることを探す時間として確保する
●早く始めることをスピードアップという
●何でもとりあえず始めてみるとか、申し込んでみることが大事。その時何もわからなくても申し込んでから勉強すればいい
●社長は家庭を円満に保つことに時間を惜しんではいけません。過酷な社長業を支えてくれるのは家族以外にいない
●家庭が円満でないと仕事も上手くいかない
●時間を節約するには、戦略に基づいて、やらないことを決める
●何かを手放さないと、次のものが持てないように、アイディアも常に出し続ければ新しい情報が入ってくる
●後から来た仕事を先にする
●「この仕事は一時間でやる」と決めたら、一時間後には多少強引にでも終わらせる。時間を自分の意思でコントロールする
●二人に報告させ、下位の社員に上位の人のボイスメールを転送して聞かせることで、同じものを見ていても、足りない情報に気づかせる
●面談を砂時計で5分以内
●コミュニケーションは長さでなく回数
●社長が決めたことを実行する速さ。役員は一日、部長は一週間、課長は一ヶ月
●酒席に時間をかければ垣根は壊れる
●報告で大事なのは質でなく量。現場で何が起きているかを知るには、一人の人から深く聞くより、たくさんの人から浅く聞く。固有名詞のない報告も禁止
●公平とは、チャンスは平等に与えて、成績によって差をつける
●できる社員ほど、早く異動させる。優秀な人ほど早く仕事を覚えるので、飽きるのも早いから。それをほっておくから仕事に嫌気がさして、他の会社に移ってしまう
●五年後に売り上げを2倍にするための長期計画を立てる。毎年15%ずつ伸ばす必要があり、新しいことを始めるしかないと気づくため
●事業年度計画を作成して一番大切なのは担当を割り振ること。担当者は適当に決めても案外うまくいくので心配いらない。一年先のスケジュールが決まると、腹が据わって、気持ちに張りがでで来る。無駄な時間を使わないようになる
●仕事が遅い人の一番の原因はそばに人がいるから
●「時と場所」を共有しないと価値観、コミュニケーションは深まらない
●会社の人とも、私的なところをある程度共有しないと、会社はうまくいかない
●報告がないのは仕事してないのと同じ
●「数字が人格」で「頑張ったこと」を評価してはいけない。評価するのは成果だけ。これが一番公平。働きぶりは数字で採点する
●デタラメな計画表がある会社とない会社とでどっちがいいかと言えば、ある会社に決まっています。このデタラメな計画を仮説と言います。仮説を立てて計画し、実績を基に検証していくと、回数をこなすうちに計画通りできるようになる
●いくら考えたって正解が出ないんだから速いほうがいい -
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Posted by ブクログ
強い会社というよりも強い組織を作るためのノウハウ本。
ガバナンスからコミュニケーション、育成・評価まで
ありとあらゆる分野について、掻い摘んで書いてます。
簡単に言うと、
「多少の失敗に対してとやかく言わない、
客向けのコストは惜しまない会社」
が強い会社であるように感じました。
失敗することが成長に繋がる一番の経験だし、
さすがに大失敗はさせられないのが会社なので、
失敗を許容するということは、相手の力量を見極めたうえで、
少し上の目標にチャレンジさせていると言えます。
要するに上司・部下のコミュニケーションが円滑で、
信頼関係が築けているということです。
また、客向けのコストを惜しまないということは、
それだけ販促活動を行い、関係構築やニーズに対する模索といった、
挑戦の部分にも力を入れているということ。
的外れなチャレンジでは意味がないので、
マーケティングもしっかり出来ているというのが前提。
自分はコンサル業界に属しているわけだが、
モノを売っているわけではないのでコンサルって差別化しづらい。
となると、人間力が差別化要員となるわけで、
自ずと人財教育に力を入れている会社が強いってことになる。
※人財教育＝失敗を多く経験出来ると考えればそうなる。
そういった適度な失敗を積める環境で成長し続けたいものだ。
参考になった内容：
・強い仕組みを作るのに必要な視点は以下２つ
１．数字として実際に成果が出ている業務が正しい
２．人間の感情を理解したしくみを作る
・良いものを真似る＝最高の創造だが、
「できないこと」は真似しないこと。
・真似して上手くいかなかった場合は、失敗した理由を検証する
・真似して上手くいったら即社内に定着、上手くいかなかったら即捨てる
・とにかく「現実・現場・現物」主義を通すこと
・社長に向いている人は以下４要素を持っている
１．動機が不純
２．せっかちで、早とちり
３．小さな失敗を重ねてきた
４．理不尽な思いをしてきた
・成長させる一番の近道は失敗させること。
ただし、失敗をフォローする仕組みを準備したうえで失敗させること
・販売促進費は、
「いま売れている商品を、さらに売るため」
「売れ筋商品の売れ損じをなくすため」
に使うこと。売れない商品に使うのは無駄金を使っているだけ。
・ランチェスターの法則では、
１．単品ビジネス、または２社間競争では
「２位に３倍の差」をつけること
２．複数の製品カテゴリーを扱う場合、または３社以上の競争なら
「２位に１．７倍差」をつけること
以上が出来れば、優位に立てるとなっている。
・新規事業の存続条件
１年目は、直近、半期の売上が、前期の売上を下回っていないか
２年目は、今季の粗利益額と営業利益額が前年を下回っていないか
３年目は、損益分岐点を下回っていないか
・経営とは、お客様の「数」を増やすことであり、そのためには、
営業担当者の数を増やして、「顔を合わせて話す」必要がある。
そのためにも、「お客様が増えること」には経費を惜しまず使うこと。
・合理化とは、
「いらない仕事をどんどん捨てる」
「いらない仕事はどんどん手抜きをする」
「どうでもよいことはしない」
ことである。
・従業員満足度が低い会社は、お客様満足度も低い -
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Posted by ブクログ
日本経営品質賞を2度受賞した株式会社武蔵野代表・小山昇氏の著。タイトル通り「強い会社」はどう作られているかが様々な側面から記されてます。
強いしくみについて、
1.「数字として実際に成果が出ている業務」が正しい
2.「人の感情を理解したしくみ」を作る
の2点だと言い、
社員の教育や採用、マーケットと商品、組織づくり、評価制度、給料、人事、お金それぞれの章で実例も交えながら網羅されてます。
小難しい言葉はなく、シンプルだけど正しいことを言ってるのでスッと入ってきます。
強い会社の……というタイトルではあるものの、ビジネスマンとしての処世術としても読める本だと思いました。
面白かった。 -
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