小山昇のレビュー一覧
-
Posted by ブクログ
㈱武蔵野では、商品に他社と差がないため、人が売上を決める。
そのため、人材育成の一つとして掃除を徹底することに決めた。
なぜ、「朝30分の掃除」なのか
1.毎日掃除に精を出すからこそ心も安定し、組織としての一体感を維持できる。
会社の赤字は外的要因より内的要因が大きい。
社内のコミュニケーションが最も重要！
2.人を鍛えて組織を掌握するには、掃除が一番
3.社内が汚い会社は、組織もバラバラ。
4.全社員が素直な心で統一されていることが、会社にとって最良。
5。物を綺麗に揃えることは、美的感覚が養われ、自ら気づけるようになります。気づきは、お客様の喜びや怒りなどの「心」への気配りへとつながります。
⇒「形から入って心に至る。」「ものの乱れは心の乱れ。」
整理・・・捨てること。やらないことを決める。⇒戦略、意思決定
整頓・・・戦略で決定されたことをいかに実現していくか。⇒戦術
「できる人」とは捨てることが上手な人です。逆に「ダメな人」ほどたくさん抱え込んでいます。必要かどうかの評価する力がないから持ち続けるのです。
何かを捨てないと、新たなものを取ることはできません。
世間の変化に対応するために変化し続けるためには、捨てることを判断することが必要です。 -
Posted by ブクログ
理論と実践のバランスが優れた良書。
著者小山氏の理論は、経験則から見事に抽出されて平易な表現と具体例で書かれているので難解には感じられないが、ご本人は相当な勉強家であり理論家であると思われる。
疑問にぶつかったときに振り返られる経営の手引書。
それが、「俺様ヒストリー」の展覧会や、学術研究による多数の企業のエッセンスと呼ばれる「イイトコ取りの表面なぞり」では無いところが素晴らしい。
経営者として小山氏を尊敬する。
その理由は下記の2点。
①超ワンマン体制で会社の業績をパワフルに引っ張り、会社がある程度の規模になったとたんに、「社員のコミットと重視したボトムアップの意思決定」へ転換した事。
②リスクアセスメントを巧みに行い、経営に関する「カット＆トライ」を繰り返し最適化を絶え間なく進めていくプロセスを作り上げた事（口ではそう言えても、思い込みや傲慢さと無縁でいられる経営者はほとんどいない）
いやー勉強になった。 -
-
Posted by ブクログ
株式会社武蔵野の社長小山氏の著書。文面はかなり過激な内容だが、「徹底的な社長視点」が、他には読んだことがなく、新しい考え方をもたらしてくれる一冊。
主な論旨としては、社長という立場がどれだけの修羅場を潜ってきてるか知ってるか？日々判断を迫られる中で、１円でも多く利益を残すべく、１日でも会社を長らえさせるべく、奮迅してきた社長だからこその『研ぎ澄まされた経験・判断』がある、社長を甘く見るな。その社長の考え方にまずは共感しろ。共感して「スピーディー」に実行に移せ。この共感・実行ができる人を社長は欲している！し、こういう人材が集まれば会社は一本やりで強くなる！！っといったところかな。
＜以下、参考になった点（引用）＞
・優秀な管理職とは、社長の決定を即座に行動に移す人。
・仮に社長判断が間違ってても即座に行動すれば、リカバーは早くなる。
・最後に指示されたことを最優先でやる。
・上司が長く話すほど、部下は報告時間が減って楽になる。そうすると上司に本当の情報が入ってこなくなる。聞くときはただ、聞き続け、情報が出尽くしたところで質問するべき。
・成功率はせいぜい２割。８割も失敗したではなく、２割も成功したと考えること。８割の失敗を糧にしてこそ、２割の成功が生まれる。この２割の成功のためにチャレンジを続けないと、縮小均衡に陥るのみで、会社の発展は無い。だから社長は常に新しいことをやりたがる。
・完璧な計画を立ててはならない、どんな精緻な計画も所詮は計画。実行に移せば、計画通りいかないことが多々ある。この乖離に着目し、なぜ差が生じたのかを分析し、次の打ち手を早くすることが重要。この乖離にこそ会社の成長の種がある。
・日々の売り上げに忙殺されているプレイヤー管理職は失格。自分が居なくても仕事が回る仕組みと育成をしてこそ管理職。
・やらなくていいという決定は上司にしかできない。仕事の優先順位をつけさせるなかで、やらせない仕事を見極めてあげること。
・評価の原則は「人」ではなく、その人がやった「こと」に焦点をあてる。
・仕事の管理とは、業務のミエルカを行い、仕事に人を割り当てること。間違っても、人に仕事を割り当て属人化させてはならない。
・大変だからと締切に余裕を持たせる上司は一見部下思いに見えるが、全くの間違い。むしろ部下も自身も成長の芽を摘んでしまっている。デッドラインを厳しく設定し、中間チェックをいやというほどいれ、締め切りを順守させるのができる上司。
・会議などでいっぱいしゃべる社員は仕事熱心か？言いたいことを予めまとめてこない出来ない社員であり、且つ皆の時間を浪費していることに気付かない愚社員である可能性が高い。そういう社員を是としないこと。限られた時間の中で、的を得た発言が出るように工夫をすること。
・一般的に社員は新しことに挑戦したがらない。従って社員を育てるためには「強制的」に新しいこと、難しいことをさせなければならない。具体的に○○をしなさいと指示し、本当にやったかを「チェック」し、やってなければ「叱る」ことまでセットにして、初めて強制的となる。このチェック＆叱るができてない上司が多い為、部下は温室育ちで成長しない。
・進捗の確認は具体的に聞くこと。ｙｅｓ、ｎｏでこたえられる問はダメ。
・教育のポイントは「わざと間違えるように仕向ける」こと。間違えてやり直す、この反復こそが定着につながる。
・「関心を持つ」「構う」という言葉は、ずばり社員教育のエッセンスである。この関心、構うに社員は「愛」を感じ、モチベーションを高め、成長する。管理職は「うるさい」と思われるほど口を出すこと。
・安心して仕事を任せられる部下に仕事を回せば、管理する側としては楽だが、これは一種の怠慢。今できている仕事以外の仕事をどんどん任せないとダメ。結果管理する側も苦労が尽きないが、ここで楽をしようとしてはダメ。部下と上司は常に新しいことに挑戦し、成長していくべき。
・１０年後の給与を自分で計算させる。給与を決めるルールがあることを理解させるとともに、ＡランクとＣランクとでは、１０年でこんなに差が出ることを理解させ、Ａに入りたいというモチベにつなげる。
・管理職は、絶対に愚痴を言ってはならない。その愚痴がその所課のムードを決める。難しいキャンペーンであっても、絶対にできる！と言わないとならないし、そう自身も信じ込まなければならない。
・部下を褒めるときは具体的に。行動と数字をセットに声掛けするのが原則。単純に「頑張ったね！」だけでは「（お前のことはよく見てはないけど）頑張ったね！」というミスリードになりかねない。また、比較軸は他人ではなく、その人自身の過去と比べてあげること。他の人と比べても、いい気がしないし言い訳が出てることが多いが、過去の自分と比べられると言い訳のしようがなく効果的。 -
-
Posted by ブクログ
●内容
・中小企業経営で成功した著者が、「社長から見た理想の管理職」を語る。
・管理職とヒラ社員の違い、管理職と経営者の違いから、管理職のあるべき姿を示す。
●コメント
○管理職の理想像。己の役割を知り、勤めを果たす。対上司、対部下、それぞれの立ち居地を知り、己の役割を突き詰める。
（引用）
★できる管理職になる第一歩は、「管理職の役割とは何か」を正しく理解することです。…管理職であるあなたにも肝に銘じていただきたいことがあります。それは、「優秀な管理職とは、社長の決定を即座に実行に移す人」だということです。社長の決定の欠点を見抜けるのがいい管理職なのではありません。社長が決めた方針を、とにかく素早く実行する人こそが優秀な管理職なのです。
★たとえ役員クラスの幹部社員であっても、社員は社員。その社員が気付く程度のことなど一側面に過ぎません。実働部隊であるあなたは局地戦には強いかもしれませんが、社長はもっと広い視野でものごとを捉えています。
★あなたは目標が達成できなかった原因は「部下がきちんと動いてくれなかったからだ」と考えていませんか。だとしたら見当違いもはなはだしい。目標を達成できなかった最大の理由は、あなたが部下をきちんと「動かせなかった」からです。部下への指示は適切だったか、チェックは甘くなかったか、計画の見通しがまずかったのか、反省点は多々あるはずです。
○ダメ管理職の部下にはチャンス。
★能力の低い上司についたらどうなるでしょう。もちろん当初は指示が遅かったり、不適切だったりすることにいらだつかも知れません。しかし、一度仕事の流れを覚えてしまえば、あとはこちらのものです。「敵」は自分の地位が危ないことなど考えもせず、「今度の部下は優秀で助かる」とどんどん仕事を回してくる。チャンス到来です。ここぞとばかりに全力で仕事をするのです。やがて実績が次々に出始めると、一応は上司の功績になりますが、誰もがあなたの手柄であるのを知っています、そうすれば昇進はもう確定したも同然です。 -
Posted by ブクログ
●内容
・中小企業の社長が、「部下にとっての理想の管理職」を語る。
・徹底した現実主義で、ドライな視点で「いかに部下を使うか」を考察。
●コメント
○ドライな現実認識が光る。部下とは、人間とは本来的に怠け者。それをどう使うか、というのが管理職の仕事だという。あらゆる根性論と一線を画す考察。
（引用）
・間違っても、部下の自主性なんてものに期待をしてはいけません。また部下が自主性を発揮しないからといって、それを怒っても嘆いてもいけません。部下とは、いや人間とは本質的にそういうものなのです。その上で、「ではどうしたらいいか」「どうしたらやらせることができるか」を考えるのが管理職の仕事です。
・社員は、嫌なことは絶対にしません。面倒なことは後回しにします。それは人間である以上、当然のことです。そこであきらめてしまうのではなく、「ではどうしたら実行させられるか」と相手の心理に即して考える。それこそがマネジメントです。
○会社とは何か、という問いに、一歩踏み込んで答える。「会社は、仕事をしに来るところではない」。その真意は。
（引用）
・会社は仕事をしにくるところではありません。成果を挙げに来るところです。極端な話、仕事「だけ」をしに来て、成果を挙げられないでいる社員ならば、いっそ出社してくれない方がいい。その分だけ光熱費や交通費などの経費が浮きますから。…どれほど一生懸命に仕事をしたとしても、具体的な数字を出せない管理職はダメ管理職です。逆に、会社ではほとんど遊び呆けていても、然るべく部下を采配して成績を伸ばせるなら、それは優秀な管理職です。 -
-
-
Posted by ブクログ
小山昇さんの著書は毎回新たな気づきを与えてくれるのでたくさん読んできましたが、今回読んだ一冊はわりと最近のもの。「ホッピー」の立て直しの本を読んだ後だっただけに、掃除の重要性が非常に腹に落ちました。
掃除ではなくて、環境整備、とは言い得て妙です。
やっぱり机が汚い人とかは仕事の効率が良くなかったりするし、きちんと整理整頓ができている会社はそれだけで輝いて見えますからね。
私自身は、仕事がスタックすると机が収拾つかない状態になるので、忙しい時ほど自分を整理させるために机の上の書類を整理し、いらないものはどんどん捨てます。
たまには袖机の引き出しを片付けたり…それだけでなんか心休まるというか、そういう面があるので、この本には非常に共感できました。
マインドセットを変えるためのツールとして「掃除」「整理」は非常にハードルが低く、目に見えた効果が出しやすいのでしょうね。 -
Posted by ブクログ
何だか濃い社長さんで、随分とOPENな方。
でも箇所箇所で私の心に響く言葉が。
すぐ忘れるのでメモ。
「～する」と決めることが成長の第一歩 願望ではない。また「出世しなくていい」というネガティブな決定は、人生そのものが閉じていく。
社長が何よりも求めているのはスピード 「正しく」決めようとしてはいけない、間違いだったら直せばいい。
最後に指示されたことを最初に実行せよ
課長1年生は「仕事の手を抜く」のが正しい もっとも難しいものは上司に、確実に処理ができるものをすばやく。
「過去」を検証し、「未来」の成功を導く 社長は失敗経験の集大成のようなもの、一時的に目標が不達成に終わったくらいのことでは動じない、それ自体であなたのマイナス評価が確定することもない。大切なのは、結果が出た後の行動。
失敗なら、次は成功させるように改善点を洗い出す、成功なら、次はどうすればもっと成功させられるか考える。「なぜだめだったか」よりも「なぜうまくいったのか」を明らかにすることのほうが、未来の成功を呼び寄せる。
「お客様第一主義」とは、サービスの質を均一化することではなく、徹底的に区別を図り、ロイヤルカスタマーの満足度を絶対に落とさないこと。
短い時間で仕事を終わらせるコツは「終わりを決めること」
部下に企画力を求めるのであれば、日ごろから多くの経験を積ませなければならない。こうした苦労を抜きにして、ただ「企画」を求めるのは、上司の手抜きに他ならない。
褒めたり叱ったりするコツは、「具体的に」と「当人の過去と比較する」 -
Posted by ブクログ
ネタバレ経営判断に必要なお客さまの情報を吸い上げ、正しい決定を行うために、「５つの情報」項目を共有化し、進捗会議などで活用する。
ア 実績報告（数字）
イ お客様からの声（褒められたことやクレーム）
ウ ライバル情報
エ 本部・ビジネスパートナー情報
オ 自分・スタッフの考え
前年に対して「１０２％」の利益目標を設定して、「１００％」達成したら、実績は「１０２」。一方、「２００％」の利益目標を設定した場合、達成率が「６０％」であっても、実績は「１２０」となります。「率」だけで考えれば前者のほうが優秀に見えますが、「額」で考えると、実績を上げているのは。後者です。
改革は強制してやらせてみる。
実行計画は社員自ら作成する。進捗状況は毎月チェックする。
「資産の部は、より上位の勘定科目に数字を移す（上位科目を増やす）」
「負債の部は、より下位の勘定科目に数字を移す（下位科目を増やす）」
資産は、現金化しやすい科目が多いほど、資金を回収しやすい。負債は、資金を調達しにくい下位科目の数字が大きいほうが、信用力が高いとみなされます。
無駄な固定資産を増やさない。
成果は、「昨年の自分より、どれだけ成果を上げたか」で評価すると公平です。
「人と比べない。他部門と比べない」
「一年前の個人・部門の数字と比べる」
社員の評価については、前年と比べるときは、「粗利益」と「営業利益」の２つの利益で比較しています。どうして「売上」で比較しないのか。売上で比較すると「値引きをして、赤字になる」からです。
利益目標はアバウトでいいから適当につくる。そして、毎月の実績と照らし合わせながら、「お客様の要求に応えるにはどうしたらいいか」「ライバル会社と戦うにはどうしたらいいか」を決めていくのが本当の経営計画です。 -
-
-
-
Posted by ブクログ
「管理職」にスポットを当てた本書。会社や仕事に対して悩みを抱えていたころ著者の別の本を読み、当時は新しい価値観にさらされて衝撃を受けました。
あれから数年を経ましたが、今回はうんうんと頷きながら読むことができました。
本書はタイトルが刺激的ですが、内容も同様。捉え方によっては管理職は社長の奴隷なのかと思ってしまうかもしれません。
”(社長の)イエスマンこそが会社を救う”というサブタイトルが意味するのは、仕事をする上で、社長をはじめ全社員一丸となって仕事に取り組むことが必要、と言う意味だと思います。
会社の中で社員が勝手バラバラに仕事をしていても会社は強くなれない、軸を据えて力を合わせて働くことが価値を生む。その軸は社長が担っているから社長の考えを理解する必要がある。
イエスマンとは思考停止して社長に従う状態を指すのではなく、しっかりと理解し、共感した上で一緒に働けるように価値観を形成しようと言うことだと思うのです。
実際の会社勤めから得た価値観と照らし合わせると、このような解釈は大きく間違ってはいない気がします。若気の至りで上司に逆らいまくっていた時期がありましたが(汗)、今思うと後悔と申し訳ない気持ちでいっぱいです。
ただ、やはり世の中にはあまりよろしくない”社長”もいらっしゃると思いますが、そういった方は自然と淘汰されるというのが著者の主張です。
何を持って良し悪しを判断するのかは難しいですが、そのような”社長”にあたってしまったら、実際それはキッついよなーとは思いました。 -
-
Posted by ブクログ
軽快な書き口。
非常にわかりやすいですし、社長だからこその視点を書き上げています。
◎間違った決定でもすぐに実行する管理職が正しい
◎誰よりも早く社長の決定を実行する
◎社長の決定を一日で実行すれば役員になれる
すべての管理職にとって指南書になるかと思います。
社長は現場をみていない、いったことがすぐにかわる・・・と思うのは、
偏った情報しかしらない社員や管理職が思ってしまうことで仕方がない。
社長は、本気で会社のことを四六時中考えているわけで、多くの情報から
それを判断したのだから、自分の情報だけで判断するな、とのこと。
なるほど！
管理職として、そして経営者としての立つべきスタンスが明確です。
◎会社を辞めるか、自分を変えるか選びなさい
◎あなたが辞めても会社は全く困らない
今回はすこし過激な部分があり、読んでいてあまりいい気持ちには
ならないところもありますが、そこは歯切れのよさを売りにしている
筆者ですから許せます。
お薦めです。 -
Posted by ブクログ
ビジネス書は、説教くさくて内容がないのであまりよまないが、このタイトルにぐさっときたので、思わず、職場の本屋で購入。
小山さんは武蔵野というダスキンのフランチャイジーの会社を実際に経営している社長。
経営コンサルタントよりも、オーナー社長の話の方がためになる。
①職責があがるほど、言葉づかいには注意しつつ、愚痴ひとつ、ため息ひとつも慎まなければならない。（ｐ１６７）
これは、いつも気をつけている。テンションがさがると、みるみる間に周囲のテンションがさがるのがわかる。無理しても、いつもテンション全開で頑張る。
②ひとたび部下が「辞める」といいだしたら、まず翻意はありません。ここは快く送り出すのが正解です。（ｐ２０６）
③あなたが管理職であるなら、「まず悪いことから報告せよ」という原理原則を部下に教えることから始めるべきです。（ｐ６１）
これはとても大事。今は大部屋なので、なんとなく、部屋の一部がざわついてくると、自分の課の中のトラブルはわかるが、局全体となるとトラブルがわかりにくい。
中の風通しをよくすること、悪いことをすぐに上司にあげる習慣をつけることが大事だと思う。 -