武藤陽生のレビュー一覧

エージェント17

ジョンブロウンロウ / 武藤陽生

個性的な主人公と副主人公との対決とエンディングがストーリーの盛り上がる所ですが、前半から中盤の副主人公を探す所が少し中弛みします。だが、他の暗殺者シリーズに比べて、探し出す方法が面白い所です。次回作があるようなので、さらにストーリーの作り込みに期待しています。

エージェント17

ジョンブロウンロウ / 武藤陽生

スパイ小説ということで
クールな頭脳戦のようなものを期待して読んだが
ハードボイルド？肉弾戦が続く展開

Netflix映画みたいな感じでした

エージェント17

ジョンブロウンロウ / 武藤陽生

世界最高の殺し屋「16」が突然に行方をくらまし、その後任となった殺し屋「17」に与えられたミッションが「16を殺すこと」だった…というスパイアクション小説。
話の流れは「どこかで読んだことがあるような展開パターンだな」というもので、文体やセリフ回しはくどいところもあるが「くどすぎる」というほどではない。「いかにもなハリウッド映画を観させられました」という印象。
17が立ち寄ったモーテルで経営を管理しているキャットという女性のキャラクターが非常に良い。殺し屋同士の決闘にたまたま巻き込まれただけの一般人だが、本書を読み終わった時点で抱く印象は「ターミネーター２直前のサラ・コナー」という逞しさ。
あまり気負わずにサッと読めるエンタメ小説、という印象でした。

エージェント17

ジョンブロウンロウ / 武藤陽生

ハードボイルド・スパイ小説はほぼ読んで来なかったですが、表紙・帯・あらすじを読んで衝動買いしました。
ただ、正直最初の数十ページはメチャクチャ読みづらかったです。関連のない文章が延々と連なるような感じで、まったく意味が入って来なかった…。
銃撃戦が始まる辺りから徐々にテンポアップして、やっとすんなりストーリーに入りこめるようになりました。キャラクターやアクション、それぞれの人間関係も良かったです。映画化とかされれば単純に面白いかも。

レイン・ドッグズ

エイドリアンマッキンティ / 武藤陽生

　王立アルスター警察警部補・刑事＜ショーン・ダフィ＞シリーズの第５作。前作までを読んでいないのだが、阿津川辰海氏の「これまでの最高傑作と称するにふさわしい一品である」とのオビ文を見て読んでみることにした。

　舞台となるのは、1980年代の北アイルランド。アイランド共和軍（ＩＲＡ）による爆弾テロ事件が多発していた北アイルランド紛争の時代だったことは記憶にあるが、その時代。主人公ショーン・ダフィは愛車のBMVに乗るときに必ず車底に爆弾がないかどうか確認するのも、正にこの時代ならではのこと。

　大きな筋としては、北アイルランドにある古城の中庭で女性記者の転落死体が発見されたが、現場は、城門は固く閉ざされており、ある時間以降は人の出入りができない密室状態だった。果たしてその死は自殺か、事故死か、はたまた殺人か？さらに警察幹部が車に仕掛けられた爆弾により爆殺されてしまった、ＩＲＡの犯行と思われたのだが……というもの。

　モハメド・アリの北アイルランド訪問に伴う警備、工場視察に来たフィンランド企業の幹部被害の窃盗事件、そこから殺人事件捜査へと、次々に駆り出されるダフィ。
　現場での綿密な捜査活動が描かれ、また北アイルランド、イギリス、フィンランドとダフィたちの捜査は国境を越えて行われる。そしてダフィ自身の私生活を巡って新たな出来事も、と実に盛りだくさんな内容。

　600頁近くのボリュームがあるが、キビキビした訳文のためか、厚さをあまり感じずに読み進めることができた。

DX実行戦略 デジタルで稼ぐ組織をつくる

マイケル・ウェイド / ジェイムズ・マコーレー / アンディ・ノロニャ / ジョエル・バービア / 根来龍之 / 武藤陽生 / デジタルビジネス・イノベーションセンター

　企業の組織環境における「規模」や「相互依存性」「ダイナミズム」を把握し、そうした状況下で変革を実現するための方法を理解することには困難がつきまとう。使えるのが従来の技術と概念的なツールだけなら、なおさらだ。これこそが、実践者のまえに立ちはだかる「変革のジレンマ」の本質だ。


　ジョン・コッターはチェンジマネジメントの創始者とされている(実際、そのとおりだ)が、彼が考案した組織変革のための有名なフレームワーク「8つのステップ」は、その性質上、直線的なプロセスを採ることになる(注12)(図表1-8)。しかし、デジタルビジネス・トランスフォーメーションとは、事業の「複数」の側面に大きな変化を起こすことだ。だからこそ、複雑にもつれた組織に大きな変化を起こすためにも、従来のチェンジマネジメントは不向きなのだ。広範かつ全社的な変革ではなく、分離した単独の変革努力に一貫して集中しているからこそ、企業は従来のチェンジマネジメント手法(たとえば、プロサイ社のADKARモデルなど)に頼り、そうしたモデルに頼ってしまうからこそ、単独の変革努力に集中してしまうとも言える(注13)。以前から考えられてきたように、組織のもつれがなく、機能的に自律しており、変革の対象範囲がかぎられているなら、チェンジマネジメントで事足りるだろう。しかし、こうした条件がそろっていても、大半の組織変革が失敗に終わる。「足元に火がついている」と従業員に奮起を呼び掛けたり、変革を先導するチームをつくったりするなど、効果実証済みの手法がまちがっているわけではないが、それでもほとんどの大組織は、デジタル・ボルテックスという緊急事態を踏まえて大規模な変革をおこなうために必要な理解とアジリティ(くわしくは後述する)を有していない。
　そうした変革を実行するには、従来のチェンジマネジメントの先にある領域に足を踏み入れなければならない。それが「オーケストレーション・ゾーン」(図表116の右上部分)だ。このゾーンに入ることで企業は、組織が持つネットワーク的な性質に対処し、いま求められている前例のない規模の変革に取り組めるようになる。企業は、組織を横断するかたちで変化を促し、多方面で事業の成果をあげる。それを何度でも繰り返せる。オーケストレーション・ゾーンでの変革は、高度な結びつきのアプローチを採ることを意味している。

「オーケストレート」とはどういう意味だろうか。DBTセンターでの定義は、「望みどおりの効果を得るために、リソースを動員し、機能させること」だ。


▫️変革目標
　変革目標の第１の要素は、カスタマーバリュー創出のための組織的アプローチだ。リーダーは何よりもまずこれを念頭に置き、「顧客にとってどんな価値があるか」を明確に定義しなければならない。顧客第一主義を標榜する企業は多いが、これは遵守するよりも違反するほうが名誉になるといった類いのものだ。とはいえ、変革を成功させたいのであれば、カスタマーバリュー創出は絶対に不可欠だ。
　ディスラブションの核にあるのは、新しい、よりよいかたちのバリューを創出することだ。これは、収益や利益ではなく、最終顧客のための価値だ。シンプルに言えば、ディスラブターは、よりよいカスタマーバリューを提供する方法を発明して、市場に変化をもたらしている。
　前著の執筆準備中、私たちは、大きな成功を収めているディスラプター100社以上を研究して、彼らの「やり口」に共通する特徴を3つ発見した(図表2-1)。彼らが顧客価値を創出する方法は、コストを下げる、もしくはなんらかの経済的見返りを生み出す(コストバリュー)、②より迅速で、より便利な、よりパーソナライズされた顧客経験をもたらす(エクスペリエンスバリュー)、③たとえば買い手と売り手、講師と受講生のあいだに、これまでなかったつながりを創出する(プラットフォームバリュー)の3つだ。


▫️トランスフォーメーション・オーケストラ
　ここで、私たちが「オーケストレート」という言葉を「望みどおりの効果を得るために、リソースを動員し、機能させること」と定義していたことを思い出してみよう。これはまさにオーケストラを率いる指揮者がやっていることだ。マエストロは演奏家たちの活動を監督し、彼らの能力の最もよい部分が表れた演奏を生み出す。全体として見れば、演奏は部分の総和を上まわるものになるはずだ。
　変革目標の設定は、曲づくりに似ている。オーケストラの各部門(弦楽器や金管楽器、木管楽器など)に対し、適切なタイミングでそれぞれのバートを演奏するよう呼びかけるからだ。曲が完成したら(将来、どのような競争上の地位を達成したいかを決めたら)、次はそれを演奏(実行)しなければならない。
　しかし、どうやったら演奏(実行)できるだろうか。どんなに美しい楽譜でも、楽器がすべて同時に演奏をはじめたら、もしくは全員が「楽譜の同じページ」を弾いていなかったら、耳障りな曲になってしまう。事業部門ごとの方向性を示した変革目標は、交響曲の「楽章」に該当する。これらをすべて集めると、企業が演奏しようと考えている交響曲(変革理念)となる。
　私たちは、このフレームワークを「トランスフォーメーション・オーケストラ」と命名した。オーケストラを構成する8つの楽器は、組織内の8つの要素に対応している(図表4-1)(注1)。それぞれの要素には、会社の主力市場のモデリングや、利害関係者との関与の仕方、組織づくりの方法といった、リーダーにとって重要な検討事項が含まれている。トランスフォーメーション・オーケストラのフレームワークを使えば、リーダーは「脱部門的」な考え方で組織のサイ口から抜け出し、会社の目標を達成するために必要なあらゆるリソースをかき集め、活用できるようになる。
「楽器」は、組織リソースを合理的に分類したものだ。各楽器は、新しい製品やサービスの立ち上げや、デジタルによる新たな顧客経験の提供、企業文化の変革といった特定の仕事を実現するために連携する。変革に取り組むには、組織内のいたるところにあるリソース(楽器)をオーケストレートしなければならない。楽器は、部門や部署とイコールではないことに注意してほしい。これについては後述する。
　華麗なオーケストラの演奏と同じように、デジタルビジネス・トランスフォーメーションを成功させるには「必要なとき」「必要な場所」に8つの楽器を参加させる。改革が必要な領域に優先順位をつけて、その順番を決めなければならないが、良質なオーケストレーションにするにはそれだけでは不十分だ(たとえば、弦楽器だけの演奏のあとにホルンの音だけが聴こえてくるような曲はめったにない)。
　音楽における楽譜と同様、デジタルビジネス・トランスフォーメーションにおいても、組織内の異なる要素が調和して(同じタイミングで協力し合うかたちで)奏でられることが求められる。バイオリンのソロは力強いかもしれないが、ひとつの楽器だけではフルオーケストラのインパクトには到底およばない。製品やサービスを変えるだけ(たとえば製品とつながるようにするだけ)では、そのインパクトはかぎられている。私たちの調査によると、最良の変革(最も成功確率が高い変革)は、会社全体を対象としている。「組織全体」と「すべてのリソース」が関与するのだ。
　私たちがトランスフォーメーション・オーケストラの核となる楽器を特定できたのは、DBTセンターの設立以来、さまざまなエグゼクティブたちと何百回にもおよぶ交流ができたおかげだ。そうして得た私たちの結論はこうだ。変革の成否は、トランスフォーメーション・オーケストラの3つのセクションに分類される8つの楽器がどれだけ必要かというバランスに左右される。

市場開拓セクション
1 製品・サービス(あなたの会社が売る製品やサービス)
2 チャネル(製品やサービスを顧客に届ける方法、市場までの道筋)

エンゲージメント・セクション
3 顧客エンゲージメント(顧客とどうかかわっているか)
4 提携業者エンゲージメント(提携業者のエコシステムとどうかかわっているか)
5 ワークフォース・エンゲージメント(従業員や契約スタッフとどうかかわっているか)

組織セクション
6 組織構造(事業部門やチーム、命令系統、プロフィットセンター、コストセンターの構造)やふるまいがどう報奨されるか)
7 インセンティブ(従業員のパフォーマンス
8 文化(会社の価値観や態度、信念、習慣)

　トランスフォーメーション・オーケストラによって、変革の境界線を設けることもできる。多くのエグゼクティブにとって、デジタルビジネス・トランスフォーメーションは曖昧で、抽象的で、不安を掻き立てるものだ。そこに何が含まれていて何が含まれていないのか、あるいはどこから手をつけるべきなのかよくわからないが、「(3でも10でもなく)8つの楽器だけに集中すればいい」と示してやれば、そんな懸念を払拭できる。変革目標を実現するためにどう組織を変えればいいのかというタスクの範囲と構造がよくわかるからだ。


▫️変革目標を実行プログラムに落とし込む
①カスタマージャーニー・マップ作成
②ビジネスモデル設計
　私たちが推奨するのは、少数の者たちにデザイン思考のトレーニングを受けさせることだ。そうすれば、彼らが社内外の人々に対して「ソリューショニング」することができる。
　…
　変革ネットワークから生み出されるのは「プロセスの変化」と「よりよい能力」である。したっがって、このプロセスと能力の「ビフォー」と「アフター」を測定できる基準を設けておくべきだ。
　たとえば、「この変革がおこなわれるまえはサービスコール1本当たりのコストは59ドルだったが、変革後は35ドルになった」というように。ただし、最初はゆっくりと物事を進め、関連するプロセスと能力の「ビフォー」を測定できるようにしておこう。
③ビジネスアーキテクチャ
④能力評価
⑤コミュニケーションとトレーニング
⑥社内プラットフォーム
⑦社内ベンチャーファンド
⑧アジャイルな作業方式


▫️デジタルビジネス・アジリティー変化するための組織能力
　前著『対デジタル・ディスラプター戦略」の後半(第Ⅱ部)は、私たちが「デジタルビジネス・アジリティ」と呼ぶ組織能力の説明に割いた。私たちはそれをシンプルに「変化するための能力」と定義し、どうすればデジタル・ボルテックスによって変化しつづける市場に組織が適応していけるかを説いた。
　デジタルビジネス・アジリティには、「ハイパーアウェアネス(高度な察知力)」「情報にもとづく意思決定力」「迅速な実行力」という核となる3つの能力があり、これらが調和することで組織にアジリティが生まれる(図表514)(注12)。
　ハイパーアウェアネス(察知力)は、自社を取り巻く環境やワークフォース、顧客起点の変化を察知する能力だ。バリューチェーン上のどこにあろうと、競合他社や顧客、サブライヤー、物理的資産に関する情報を収集する能力がこれに含まれる。情報にもとづく意思決定力は、ハイパーアウェアネスによって得られた情報を使い、考えられるかぎり最良の意思決定をする能力だ。この能力を実現するには、きわめて包括的になり、集合知や専門知識を活用して、適切な決定をするために必要な情報や視点、意見を探し求める必要がある。また、データ解析の力も借りなければならない。
　迅速な実行力は、デジタルビジネス・アジリティの3つ目の要素で、時宜にかなった効果的な方法で意思決定を実行する能力を指す。適切なリソースを必要な場所に動的に割り当てることも、これに含まれる。事業プロセスも動的でなければならない。迅速に実行するには、ンスが生まれたらすぐに新しいプロセスを生み出し、それを展開してテストし、変更し、さらに学習しなければならない。でなければ、破壞的な企業にチャンスを奪われてしまう。高レベルのアジリティを備えるディスラプターたちと渡り合うには、デジタルビジネス・アジリティこそが要であると私たちは考えてきた。私たちの調査と、世界中の何百もの企業と交流をしてきた経験も、その考えを裏づけている。アジリティは、デジタル・ボルテックスの渦中にある企業にとって本当の意味で成功の礎となるものだ。こうした変化するための能力があれば、オーケストレーターは必要に応じてリソースを活用して変革に引き込み、たとえ一時的であるにしろ、特定の需要に対処させることができる。
　人のリソースのエコシステムから瞬間的に高レベルの専門知識を引き出す能力、私たちが前著で「人材クラウド」と呼称した能力は、変革ネットワークの機能に計り知れない恩恵をもたら組織リソースとしてのデータも、また重要だ。トヨタ・モーター・ノースアメリカのCDO.ザック・ヒックスは言う。「たくさんのデジタルビジネス・トランスフォーメーションがデータの力を解き放ち、サイロから奪い返しています。データと洞察が自由になることで、企業はよりよい、より迅速な意思決定ができるようになります」インフラ、とりわけIT資産は、優先順位の変化に合わせて動的にオーケストレートし、迅速かつシームレスに転用しなければならない。デジタルビジネス・アジリティは、結びつきを強化し、いつでも変革可能な企業を生み出す。新たな情報や関連する情報をもたらす「弱い結びつき」と、組織に信頼と連帯感をもたらす「強い結びつき」をつくり出すのだ。
　弱い結びつきは、情報源の巨大なエコシステムからアイデアとデータを集めることで、私たちを「ハイパーアウェア」な状態にしてくれる。そのため、ビジネスの必要に応じて専門知識と洞祭にアクセスし、「情報にもとづく意思決定」ができるようになる。弱い結びつきが、分散したリソースを必要なときに必要な場所に転用できるようにすることで「迅速な実行」が可能とな強い結びつきは、変革プログラムの実行を妨げる組織的、技術的、個人的な障壁を乗り越えるために、情報をより効率的に伝達することで「ハイパーアウェアネス(察知力)」「情報にもとづく意思決定力」「迅速な実行力」を生み出す。


▫️企業がとるべき21のアクション
| 一般原則
1.デジタルビジネス・トランスフォーメーションを追求する際には、チェンジマネジメントに頼るのでなく、変化するための「結びつきのアプローチ」の必要性を受け入れ、オーケストレーション・ゾーンで活動する。

8.経営陣は「変革の方向性を強化する」と一貫して明言する。マネジャーや従業員に対しては「その方向性をサポートするよう計画し、投資し、実行してほしい」とはっきり伝える。

21.CTOが他の主要なリーダーたち、とりわけCIOやトランスフォーメーション・リードたちと協働できるようにして、会社全体のアジリティのレベルを高める。これは変革のための基礎能力となる。新たな情報もしくは関連した情報を提供してくれる組織リソース同士の「弱い結びつき」や、結びつきのアプローチに必要な信頼と連帯感を育む「強い結びつき」の促進もここに含まれる。

| 変革目標を設定する
11.顧客を、デジタルビジネス・トランスフォーメーションの中心に据える。新しい価値もしくは改善された価値をどうやって最終顧客に届けるか、顧客視点からさかのぼって考える。

12.変革目標を設定する。これには、「カスタマーバリュー」を創出し、供給、実現するための適切な「ビジネスモデル」と、それを実現するための「対応戦略」が含まれる。変革目標は事業分野ごとに設定すること。各事業分野のリーダー(ならびに経営陣)は変革目標をサポートしなければならない。各事業の変革目標を定めるのはCTOの仕事ではない。

13.事業分野ごとに異なる変革目標を立て「対応戦略のポートフォリオ」を作成する。

| 変革理念を明確に伝える
14.変革理念(会社全体の変革ゴール)を明確に伝えること。理念は、正確で、現実的、包括的で、簡潔、測定可能(PRISM)なものでなければならない。上級リーダーたちに変革のアンバサダー役を務めてもらい、それぞれのチームのコミュニケーションやブランニングの場で変革理念を強調してもらう。

| オーケストレーション能力
10.社内のあちこちで進行している大きなデジタル・プロジェクトを文書にまとめ、見通しをよくし、相乗効果を生みやすくする。しかし、オーケストレーターはこうしたブロジェクトを「所有」すべきではない。

9.適切な規模の「社内ベンチャーファンド」をつくり、部門間横断型の取り組みと事業成果を加速させる。

6.変革ブログラムがバリューに与える影響をモデリングできるリソースを従事させる。これにより、変革に向けた努力を軌道に乗せ、利害関係者、とりわけ上級管理職と取締役会のサポートを獲得できる。

| リソースを動員し、結びつきを機能させる
15.トランスフォーメーション・オーケストラのすべての楽器を網羅した「ビジネスアーキテクチャ・マップ」を作成する。存在している人やデータ、インフラのマップの他、それらの関係性とワークフローについてもまとめる。

16.変革目標から浮き彫りになった課題と最も関係が深い「楽器(あるいは組織リソース)」を突き止める。

17.変革を進める際に直面する課題に取り組むために、複数の「楽器」で構成された「変革ネットワーク」をつくる。それぞれのネットワークは俊敏に動けるよう小規模にとどめ、的を絞った特定の課題だけに注力させる。こうすることで、変革の進捗や影響が測定しやすくなる。

| オーケストレーションのための組織づくり
2.CTOを任命する。謙虚で、順応性があり、ビジョナリーで、積極的に関与してくれる人物を雇う。

3.デジタルビジネス・トランスフォーメーションをオーケストレートし、組織リソースを動員してその結びつきを機能させる責任を、CTOに与える。一方で、変革の結果については責任を分担し、共通のKPI(主要業績評価指標)を用いる。社内の各部署・部門は、それぞれの領域にデジタル能力を実装し、変革を推進することに集中する。

4.CTOに高いレベルの序列を与える。中間管理職やコルディナティ(調整役)としてではなく、組織内に大きな影響力を持つ経営幹部の一員として扱う。

5.CTOの下に「変革推進室」を立ち上げる。チームは小規模にとどめること。このチームには変革を実行させるのではなく、変革に関係する業務の大部分をオーケストレートさせる。

7.変革推進室に、「デザイン思考」や「ビジネスアーキテクチャ」などのオーケストレーション能力を持った人材を引き入れることを最優先する。能力ギャップを埋めてくれる人材がいないかどうか、エコシステムにも目を向け、機敏に人材を引き入れる(貴重なスキルや高額なスキル、たまにしか必要としないスキルを持った人材の「タレントブール」を開発するなど)。

18.CTOが他部門や他部署のリーダーたちと強力な信頼関係を築けるようにする。変革推進室は、他の事業と張り合うものではなく、イノベーションやアジリティ、スピードの源泉だと考える。

19.他のチームから「トランスフォーメーション・リード」を指名し、グループをまたいだ実行の「縫い合わせ」をサポートさせる。サイロ化した部門をつくるのではなく、「結びついた実行」をおこなうために「組織のファブリック」を織り、それを既存の組織構造の上にかぶせる。

20.変革推進室は、「新しいプロセス」と「よりよい能力」のインキュベーションに注力する。成熟期に入ったら、こうしたプロセスと能力の管理は事業部門に引き継ぐ。変革推進室はその後も時間をかけてアウトプットの調整に従事する。


▫️日本企業をがんじがらめにする「もつれ」
１強力なタテ構造
２組織人のメンタリティー
３ソフトウェアの価値に対する理解
　3つ目は、ソフトウェアの価値に対する理解度が低いことである。たとえば、いまや、ソフトウェア能力でクルマが選ばれる時代になりつつある。消費者は、エンジンやボディーなどのハードウェアが優れているかどうかよりも、(それらについては一定の水準を満たしているという前提のもとで)ナビゲーションやインターフェースなどの機能性、すなわちソフトウェアの使いやすさを重視している。テスラがすごいのは、同社のクルマが、まさに優れたソフトウェアのかたまりだからである。にもかかわらず、日本企業でソフトウェアの価値に対する理解度が低いのは、なぜか。その理由は、そもそも経営層がこれまでITにあまり興味を持ってこなかったからである。多くの場合、日本企業ではシステム子会社に丸投げしてきた(だから日本企業のIT部門は欧米企業に比べて極端に小さく、経営者から遠い位置にある)。欧米企業の経営者は、ITやデジタルの価値をよく理解しているか、理解していなくても学ばなければいけないという意識が強い。このことは、日本企業が今後DXを推進するにあたって致命傷となる恐れがある。

ガラム・マサラ！

ラーフル・ライナ / 武藤陽生

ちょっとほろ苦い結末。
少し読みにくかったが
最後にはみんなを好きになった。
結末は、うん、だけど。

ガラム・マサラ！

ラーフル・ライナ / 武藤陽生

主人公ラメッシュは、絶望的な状況にいる。
雇い主にあたる若者ルディとともに誘拐され、指を1本切り落とされてしまったのだ。
なぜそんな状況になったのかといえば。

元々、ラメッシュは貧困層の生まれだった。母はラメッシュを産んだときに亡くなり、父はチャイを売って日々を凌いでいた。チャイに入れるスパイスを挽くのはラメッシュの仕事。父は暴力的で時に女を連れ込んだりしていた。貧困の中、このまま父と同じような大人になるのかと諦めていたラメッシュを白人修道女が救い出した。
彼女のおかげでラメッシュは教育を受けることができたのだ。
それで成功して幸せになった、というのならよいのだが、ことはそれほど簡単ではない。

結局のところ、彼は修道女が望んだような素晴らしい人物にはならず、けれども頭はよかったために「教育コンサルタント」となった。肩書は立派だが、要は替え玉受験の請負である。金持ちの出来の悪いぼんぼんの代わりに大学受験をして、親の望む大学に放り込んでやるのが仕事だ。
それでそこそこの金を得ていればよかったのだが、ラメッシュは少しやり過ぎた。
その年、ルディの代わりに受けた全国共通試験で、１位を取ってしまったのだ。
さあ大変。ルディは一躍有名人となり、クイズ番組のスターとなった。しかし、もちろん、ルディ一人の力ではその座を保てはしないのである。ラメッシュは彼のマネージャーと称して何かと彼に知恵をつける黒子となる。
収入は格段に上がったが、同時にビジネスの危険度も段違いに上がった。まぁそれとて綱渡りで何とかこなせなくもなかったのだが、今度はルディがしくじり、とある筋から恨みを買った。
それが最初の誘拐事件につながっていくのだが、誘拐も１つでは終わらなかった。
あっちへ転び、こっちへ転がり、行先の見えない大騒ぎを、ラメッシュが、ややシニカルなユーモアを交えて語っていく。
さてこの事件の顛末や如何に。

タイトルの「ガラム・マサラ」はインドのミックススパイスを指す。ガラムが「熱い／辛い（hot）」、マサラが「混ぜ合わせる」を意味する。本書原作は英語で書かれており、出版時のタイトルは”How to Kidnap the Rich”なのだが、元々は”Garam Masala”のタイトルがあてられていたという。邦題はこちらを採っている。ラメッシュが父の下でチャイ用のスパイスを用意させられていたことを思い出させるとともに、さまざまな要素が混ぜ合わされた本作自体を連想させるようでもある。
ミステリともクライムノベルとも言えそうなストーリーの根底には、インドの階級社会や受験戦争などの時事問題がある。下層階級からのし上がっていくのは容易なことではなく、だが一方では堕落した金持ちの暮らしがある。ラメッシュは事件の過程でバラモン階級の女性に恋をし、一時は甘い夢も見るのだが、さて、この恋は実るだろうか。階級の壁を超えるのは、想像以上の難事のようである。

著者はこれがデビュー作。
解説によれば、インド系の作家によるミステリは近年、さまざま出版されてきているとのこと。これまでのところ、海外向けに翻訳されているのは英語で書かれたものが大半のようだが、そのうちヒンディー語のものが脚光を浴びる日も近いかもしれないそうだ。それはそれでまた毛色が違っておもしろいかも。

父親たちにまつわる疑問

マイクル Z リューイン / 武藤陽生

この感じのユーモア、好きです。
レブロンこと、ヴォルフガングこと、シャーリーこと、ボビーも、このマイペースさが面白い。
一番魅かれたのは、カテリーナかな笑

父親たちにまつわる疑問

マイクル Z リューイン / 武藤陽生

文庫にしてはせかせか感？もなく、独自の世界観を保っていて、非常に好感が持てた。
探偵とゆるい事件を描いた短編。仕事場とかでも、心が通じていないと、（そして教養と知性がない、その自覚がない）簡単な説明でも全然通じ合わない。「仕事だから嫌々最低限つきあっている。あわよくば同じ空気吸いたくない」そんな雰囲気で起こるせちがらさ。そういう風味が現代的かなと。タイトルの「お父さん」はあんま意味ない。

父親たちにまつわる疑問

マイクル Z リューイン / 武藤陽生

　「自分は地球外生命体と人間のハーフ」と名乗る若者から、空き巣に入られて父の贈り物である貴重な石を盗まれたので調査して欲しいという依頼を受け、渋々引き受けたたサムスン。石はなぜ盗まれたのか、そして盗んだのは誰か、という謎を解き明かす「それが僕ですから」を始め、「彼」にまつわる事件を、サムスンが調査するという連作集。
　各編とも短めの中編というところで、サムスンの聞き込みで淡々と進んでいるように見えるものの、それぞれの事件には意外な真相が潜んでいた。

　新米警察官としての愛娘サムとの絡みも面白いし、全体的にとても読みやすい。
　最終収録作の「父親たちにまつわる疑問」では、これまでのシリーズでは触れられなかったサムスンの父親のことが取り上げられており、そのラストにはホロリとするものがあった。
　

DX実行戦略 デジタルで稼ぐ組織をつくる

マイケル・ウェイド / ジェイムズ・マコーレー / アンディ・ノロニャ / ジョエル・バービア / 根来龍之 / 武藤陽生 / デジタルビジネス・イノベーションセンター

●一分野マスター読書「DX」16冊目。3つのバリューと15種類のビジネスモデル、4つの対応戦略を組み合わせて、「結びつきのアプローチ」で変革を目指すことをテーマにしたDXの本。

対デジタル・ディスラプター戦略 既存企業の戦い方

マイケル・ウェイド / ジェフ・ルークス / ジェイムズ・マコーレー / アンディ・ノロニャ / 根来龍之 / 武藤陽生 / デジタルビジネス・イノベーションセンター

タイトルにひかれて深く考えずに購入しました。まず翻訳は非常に質が高く、全体的にとても読みやすかったです。また書かれていることについても、大きな違和感を持つような箇所はありませんでした。ただ本書からは一貫して「底の浅さ」を感じました。書かれていることが浅いといいますかとにかく薄い。巻末に早稲田大学の先生による12ページの解説がありましたが、そのくらいのページ数で十分伝わります（お時間ない方はこれだけ読めば十分）。なにか「カタカナ言葉」で無理矢理バリューアップを図ろうとしているかのようにも見え、正直ほとんど感銘を受けませんでした。面白い本ですと2ページに1回くらいの頻度で赤線を引くのですが、本書は全部で3箇所しか赤線を引きませんでした。

本書の最後の方に著者が書いているように、この本自体も「アジャイル」に作ったと言うことなので、内容が浅くなるのは致し方ないとは思います。またこの本は今後も？アップデートされるということですので、読者の意見を参考に内容を深めて欲しいと思うのですが、特に気になった点はデジタル技術を使った意思決定のパートです。本書によれば、デジタル・アジリティを身につけるためには、「情報に基づく意思決定力」が必要とのこと。そしていくつかのデジタルサービスを事例に、それらがどう人間の意思決定を改善できるかが淡々と記述されていますが、正直言って人間に対する洞察が浅すぎます。IMDにも意思決定の専門家の先生がいらっしゃるかと思いますが、そのような専門家の意見を聴きながら、人間がいかに単独もしくはグループで意思決定をあやまるか、あるいは様々な心理的なバイアスに影響を受けるかを理解した上で、デジタル技術がそれをどう改善できるか深掘りしてほしいと思いました。本書のなかでも人種や性別の偏見を受けない意志決定、という記述はありましたが、これは初心者でも言えることであって、「集団思考」「追認バイアス」「新近性バイアス」「アラーム疲れ」など技術の助けを借りたとしても人間が意思決定を間違える可能性は常にあります。意思決定×デジタル技術、というのはテーマとして非常に興味深いので、是非今後深掘りして欲しいと思いました。

コールド・コールド・グラウンド

エイドリアンマッキンティ / 武藤陽生

微妙。シリーズが続き評価がどんどん高まっているようだが、もうエエかなって気もする。なんか会話の訳の違和感が最後まで気になって。

サイレンズ・イン・ザ・ストリート

エイドリアンマッキンティ / 武藤陽生

慣れてきたのか、前作よりも読みやすかったです。
とりあえず1巻の序盤で投げ出さなくて良かったです。
このままシリーズを追いたいと思います。

コールド・コールド・グラウンド

エイドリアンマッキンティ / 武藤陽生

読み手として、アイルランド統治法とか時代背景をよくわかっていないという点で致命的である上に、もともと翻訳小説が苦手な私は読むのがいつもより3倍くらいかかったのですが、次巻からどうなるのなかという終わり方だったので次巻も頑張って読みたいと思います。

父親たちにまつわる疑問

マイクル Z リューイン / 武藤陽生

A型を持っているので読んだはずだが、記憶ない。地味めな展開が続くなと思ったら、最後にいきなりの活劇からのしみじみ幕引き。

アイル・ビー・ゴーン

エイドリアンマッキンティ / 武藤陽生

＜刑事ショーン・ダフィ＞シリーズ第三弾。今作を以て第一部完結らしいが、地味な前作とは打って変わり、サッチャー首相を狙ったIRAによる爆弾テロ（史実）を物語に絡めた中々スケール感の大きい仕上がり。売りでもある＜密室殺人＞のトリックは予想の範疇だったが、作品世界に【異物】を然程無理なく取り込めている点は着目すべきだろう。しかし、密室の謎解きに頁を取り過ぎた所為で、ダーモットとの因縁や終盤の大立ち回りは書き込みが浅く、些かバランスの悪い印象。そして、MI5がここまでショーンに肩入れする理由が未だよく分からない。

レイン・ドッグズ

エイドリアンマッキンティ / 武藤陽生

「古城での密室殺人」に惹かれて読み始めたが、期待していたテイストのものではなかった。
本格推理というファンタジーの世界に浸りたかったのに、テロや性的搾取などの現実的な警察ものがメインだったのと、「あい」などの違和感のある口調（訛りを翻訳したのだとは思うが…）が気になって、素直に読み進めることが難しかった。

コールド・コールド・グラウンド

エイドリアンマッキンティ / 武藤陽生

1980年代初頭の北アイルランド。
主人公の熱血衝動よせばいいのに行動や皮肉と混乱を読んでて実に疲れる。途中までは退屈で何度も止めようかと思いながらも魅かれるモノがあって後半75％くらいから俄然話が転がり出す。ここまで我慢できるかどうか。
シリーズ物なので次も読んでみようと思う。


作品紹介・あらすじ
武装勢力が入り乱れ、混迷を極める80年代の北アイルランド。殺人現場に遺されたオペラの楽譜は犯人から警察への挑戦状なのか？