木暮太一のレビュー一覧

仕事ができる人の頭のなか

専門用語、難しい言葉は無く、自分の悩みを言語化しそれに対してどうしたら良いか分かりやすく表現してくれている本でした。日々実践し習慣化していきたいです。とても共感できました。自分は仕事ができないと落ち込むことが多いので、この本を読んで自分を励ましたり、行動に移していきたいです。

伝え方の教科書

伝え方の教科書
誰からも「わかりやすい！」と言われる
著：木暮　太一
出版社：WAVE出版

良書　平易なことばで、読みやすいテキストでした。

久々に読み返してみました。

伝えることが、あらゆる仕事の基礎にある、という冒頭の言葉が、本書のテーマだと思います。

伝わらないのは、相手の能力が足りないのではなく、自分の伝えるための努力が足りない。
相手のせいではなく、自分のせいである

わかるから、楽しい、楽しいから気持ちが前向きになる

「伝え方」に頭の良し悪しは関係ない　「やり方」さえみにつければ、誰でも、「分かりやすく伝える」ことができるようになる

気になったのは、次のことです。

・相手がわかっていなければ、伝えたことにはならない

　ではわかるということはどのようなことか
　①相手の言っていることが把握できる
　②相手の言っていることに納得する
　③自分ひとりで思い出して、こういうことだったと、再現できる

・わかりやすく伝えるには

　①誰に、何を、伝えるのかを明確にする
　②相手に伝わる日本語を使う
　③話をわかりやすい順序に組み立てる
　④相手に伝わりやすい言葉に言い換える

・結論と、その理由が、ワンセットになってなければ、伝わらない

・話をシンプルにすること
　
　相手が結論を理解、納得するのに、必要な情報だけを伝える
　余計な情報は切り捨てる
　余計な言葉を入れない

・相手に伝わる日本語とは
　
　①主語と述語を明確にする
　②文章を短くする
　③書くように話す
　④５Ｗ１Ｈを明確にする
　⑤接続詞は１つまで

・専門用語を使わない

　①専門用語、業界用語は使わない
　②何もあらわしていない言葉を削除する
　③小学生に通じないカタカナ語はわかる言葉に置き換える

・テンプレップの法則　わかる伝え方

　①テ（テーマ）　話のテーマ　これから〇〇について話します
　②ン（ナンバー）　数　ポイントは３つあります
　③プ（ポイント）　結論・要点　結論から言いますと
　④レ（リーズン）　理由　なぜなら、〇〇だからです
　⑤エ（エグザンプル）具体的な話　たとえば……
　⑥プ（ポイント）　結論・要点　まとめると……

　最後にもう一度、話の結論・要点をくり返す

・話した内容を把握してくれたといって、納得してくれるわけではない

　論理的に伝えなければ、納得してもらえない
　論理的に伝えるために必要なのは、３つ
　①結論、要点
　②理由
　③具体例

・伝わっていないのは、自分の責任であり、相手の責任にしてはならない
　
　人間は忘れやすい生き物　情報の７５％を一日で忘れてしまう
　だから、伝える側が、記憶に残る、ように工夫するほかない

　伝わらない理由に情報が多すぎることにある
　正確に伝えようとしすぎると、情報量が多くなる
　だから、相手に合わせて、ざっくりと伝えることが大事

　何度も繰り返し説明することで、相手の記憶に定着させなければならない

　箇条書きは単語ではなく、文章で書く

・わかりやすく伝える、ために本当に大切なこと

　①内容を把握できなければ、わかったことにはならない
　②内容を納得していなければ、わかったことにはならない
　③内容を覚えて、再現できなければ、わかったことにはならない

　１００人いたら、１００通りの理解がされる可能性がある
　同じ言葉でも、人によって別々のものを思い浮かべていることがよくある

・言葉の手持ちカードを増やす

　同じ意味をいろんな文章で表現できるように、努力すること
　言葉のストックが多ければ多いほど、伝わる可能性が高まる
　日常でも、言葉の言い換えを、くりかえすこと

　正確に伝えることよりも、要点をざっくりと伝える技術こそ、身につける必要がある
　要するに、どういうことか、を考えて言い換える

・重要なことは、「誰に」伝えるのかなのです

　すべて相手に合わせた表現で行うべき
　相手に興味をもち、相手を知り、相手になりきる
　原点は、自分ではなく、相手なのです

目次

はじめに　「わかりやすい！」が人生を変える

ステップ０　「わかりやすく伝える」４つのステップ
　第１章　誰からも「わかりやすい！」と言われる伝え方
ステップ１　「誰に」「何を」伝えるのかを明確にする
　第２章　「誰に」「何を」伝えるのか？
ステップ２　相手に伝わる日本語を使う
　第３章　スパッと伝わる日本語の使い方
　第４章　こんな言葉は伝わらない
ステップ３　話を正しい順序で組み立てる
　第５章　最強の伝え方「テンプレップの法則」

ステップ４　相手に伝わる言葉に言い換える

ISBN：9784872906035
判型：4-6
ページ数：255ページ
定価：1400円（本体）
2013年07月03日第１版第１刷発行

仕事ができる人の頭のなか

これまで漠然と仕事ができるということに対して言語化できていなかった。
この本を読んで相手の負担を減らすことが重要だと再認識した

仕事ができる人の頭のなか

あらすじ
言語化コンサルタントとして3万人以上のビジネスパーソンを分析してきた著者が、「本当に仕事ができる人」に共通する思考回路の型を明かした一冊。著者は、仕事ができる人の本質は単なるスキルの高さではなく、「周囲の負荷を減らせる人」であると喝破する。仕事とは文字通り「仕える事」であり、他者や組織に貢献してこそ価値が生まれる。そのために不可欠な「言語化力」「論理的思考力」「コミュニケーション力」「対立しない力」「行動力」という5つの力を体系化。各章末に見開きで要点が整理され、巻末には自らの思考を深めるガイドや問いを収録。読者が自らの頭で考え、日々の行動様式をアップデートできるよう構成された実践的仕事論である。

所感・深掘り
「仕事とは誰のために、何のために行うものなのか」という原点に立ち返らされ、日々の業務や組織運営における自分の立ち振る舞いを深く省みさせられる名著だった。特に最も深く腑に落ちたのは、「仕事ができる人の本質は、相手の負荷を減らすことにある」という視座だ。私たちはつい「自分がどれだけ頑張ったか」「どれだけ成果をアピールできたか」という自己都合の努力に目を奪われがちになる。しかし、仕事は常に相手があって成り立つものであり、相手が迷わず判断できるように情報を整え、余計な手間やストレスを先回りして取り除くことこそが、真の貢献であり信頼の源泉なのだと痛感した。相手の立場に徹底して立ち、相手の認知的・身体的負担を減らすこと。それは組織を円滑に回す潤滑油であると同時に、関わる人間への最大の敬意である。 また、書籍の構成自体が非常に実践的で、読書の質を一段深く引き上げてくれた。章ごとに見開きでまとめが配置されているため、要点を確実に反芻しながら迷わず読み進めることができる。さらに、巻末に用意された「問い」に向き合い、自分なりの答えを思考するプロセスを経ることで、著者の知見をただの受け売りにせず、自らの現場や実体験と結びつけて血肉化することができた。仕事は自己顕示のためではなく、仲間や組織、そして次代を担う人々のためにあるという利他の覚悟を、改めて胸に深く刻みつけられた。自己満足の仕事をやめ、相手の負荷を徹底して減らし、組織と他者のために力を尽くすこと。

わかりやすく伝える

あらすじ
「言いたいことはあるのに、うまく言葉にできない」「丁寧に説明したつもりなのに、相手に響かない」――。情報過多の現代において、言葉を武器にして相手を動かすための本質を解き明かした実践的コミュニケーション論。著者は「伝わらない原因は、話し手の表現力ではなく、相手の頭の中に『情景（イメージ）』が浮かんでいないことにある」と指摘する。専門用語や抽象論を排し、相手の知識レベルに合わせた「身近なたとえ話（翻訳）」を使う技術、伝える情報を勇気を持って絞り込む技術、そして「言葉の解像度」を極限まで高めて相手の感情と行動のスイッチを押すための思考法を論理的に指南する。

所感・深掘り
「伝える＝自分が持っている情報をたくさん喋ること」という思い込みを気持ちいいほど覆し、伝えるとは「相手の頭の中に同じ絵を描き、迷いなく動いてもらうための配慮である」と痛感させられる、非常に実用性の高い一冊だった。

特に深く腑に落ちたのは、「伝わらないのは相手の理解力不足ではなく、送り手が『言葉の翻訳作業』をサボっているからだ」という厳しい指摘だ。経験を重ね、専門性が高くなったベテランや指導者ほど、自分が普段使っている業界用語や抽象的な言葉を無意識にそのまま相手にぶつけてしまい、理解の断絶を生んでしまいがちになる。しかし、真に知的な人間とは、最も難しい概念を、最も平易で身近なたとえ話へと落とし込める人間である。相手の目線まで降りて「日常の具体的な場面」に置き換えて語る手間を惜しまないことこそが、相手への敬意であり、言葉を届かせる最大の鍵なのだと痛感した。

また、「あれもこれもと情報を詰め込まず、一番伝えたい核のメッセージを『1つ』に絞り込む勇気」も胸に刺さる。教えたいことが多すぎると、受け手は何が重要なのかを見失い、結局どれも記憶に残らない。勇気を持って枝葉を削ぎ落とし、言葉の焦点を絞るからこそ、相手の脳裏に強い輪郭となって焼きつく。日々の業務連絡や会議の場はもちろん、生徒や後進への技術指導・理念の共有といったあらゆる場面において、言葉を研ぎ澄ます大切さを再認識した。

自己満足の専門用語や長口舌を手放し、相手の頭に鮮やかな映像を届けること。

日々の説明や提案が空回りしがちな人はもちろん、組織の理念を浸透させ、後進のやる気と行動を的確に引き出したいすべてのリーダーにとって、伝える力を根本から磨き直してくれる確かな指南書だ

人生格差はこれで決まる 働き方の損益分岐点

・サラリーマンの給料を決めるのは「成果」でも「努力」でもなく「その労働力を再生産するための経費」である

・企業の利益は、労働者による、自身の経費以上の働きがその源泉である

・一般に技術革新は善とされるが、これは労働者の労働者の価値（労働力の再生産コスト）を下げるものであり
　労働者の給与の水準を下げるものである。

・労働者は常に「経費」しかもらえない身分なので、
　年収が増えようが歳を取ろうが、常にギリギリの状況に追いやられる運命

↓どうするか？

・労働者ではなく資産家になる→ロバートキヨサキ
・資産家を打倒して共産主義社会を樹立する→マルクス
・労働者としてコスパの良い（自己利益）を最大化する立ち回りをする→本著
　・収入の最大化、経費の最小化
　・そのための業界選び、仕事選び
　・100％消耗するだけの仕事ではなく、
　　経験や知見といった”労働者の価値”の次の土台になるものが得られる仕事選び
　
「資産を作る仕事を今日はどれだけできたか？」

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
マルクスの資本論と金持ち父さん貧乏父さん
共通:資本主義体制における労働者の弱さ
違い:解決策
　革命か、資本家への移行か

給料の決まり方
・必要経費方式
・利益分配

前者は「お小遣い制」
必要なお金しかもらえない

給料をきめるのは
努力ではない
成果でもない
「労働力の再生産経費」のみ

"使用価値"
有益性のこと
パンは空腹を満たす

"価値" それを作る手間のこと
空気は使用価値はあるが価値はかかってない。
ただしここでの手間は個々人が実際にかけた手間ではなく社会一般的にかかる平均労力
→おにぎりひとつ作る手間は一般的にはこれくらい＝価値、もとい原価

商品の値段は"価値"できまる
※使用価値でもないし、"需要と供給"でもない

サラリーマンは自分のエネルギーや時間を費やした"労働力"という"商品"を売っている

イノベーション＝？資本論的な"価値"を下げる技術と言える？

仕事をしないおじさんの給料が高い理由
→労働力の再生産コストが高いから(家庭)

企業の利益の源泉は"剰余価値"
剰余価値＝原材料＋労働力による価値(手間)
★労働者の給料は生み出した価値とは無関係に経費として支払われる

技術革新→労働者の労働力再生産コストが下がる→労働者の価値が下がる

手彫りの彫刻
→　”価値”（手間）はかかっているが、”使用価値”はない

遊園地のぼったくり値段ジュース　
→”使用価値”はあるが”価値”（手間）はかかってない

★いい商品とは「使用価値」があり「価値」があること
→鍵開け職人、30分かけるか60分かけるか

仕事ができる人の頭のなか

自分の今の努力の方向性が、仕事ができる風の人に陥っていることに気付かされました。
仕事=周囲のタスクを減らすという考え方が基本にあることで日頃の周囲(クライアントな上司)への接し方も変わりそうです。

仕事ができる人の頭のなか

仕事に対する根本的な視点が大きく揺さぶられた。
特に印象的だったのは、「仕事ができる人とは、相手の負荷を減らせる人」という定義である。
成果やスキルよりも前に、まず“相手の負荷を減らす姿勢”がある。この考え方は、日々の業務の中でつい忘れてしまう本質を鋭く突いている。

仕事とは「仕えること」であり、周囲に貢献する行為そのものが評価される。
指示されたことをただこなすだけでは作業者に過ぎず、相手の負荷を減らして初めて「仕事をした」と言える。
この視点は、仕事における役割の捉え方を静かに再定義してくれる。

さらに、成長の基準を「より多くの負荷を減らせるようになったかどうか」で測るという考え方は、従来の“自分の強み探し”とはまったく異なる。
強みを探すより、周囲のタスクを巻き取ることを考える──この姿勢は、どんな職場でも普遍的に通用する視点だと感じた。

本書で示される「仕事ができる人の5つの力」は、どれも実践的であり、単なるスキル論ではなく“仕事の本質”に根ざしている。

• 言語化力：相手の頭の中を言語化し、ゴール・作戦プラン・アクションを明確にする力。
• 論理的思考力：常にゴールから逆算し、数字と期待値で判断する姿勢。
• コミュニケーション力：PREP法で伝え、相手の話を翻訳する力。
• 対立しない力：恐怖心を言語化し、相手の不安を理解する姿勢。
• 行動力：プランBを即実行し、失敗を織り込んで動き続ける力。

特に言語化力の章は、抽象的な言葉を分解し、具体例で理解を深める重要性を強調している。
相手の頭の中を言語化できる人材が重宝される理由が、読んでいて自然に腑に落ちた。

本書を通じて、「仕事ができる人」とは特別な才能を持つ人ではなく、周囲の負荷を丁寧に取り除くことを積み重ねられる人なのだと理解した。
日々の業務でも、まずは“相手の負荷を減らす”という視点を意識しながら行動を見直していきたいと感じさせられる一冊だった。

リーダーの言語化 「あいまいな思考」を「伝わる言葉」にする方法

　言語化の方法というより話し方伝え方、言葉そのものを丁寧に丁寧に分析すると言う考え方が書かれていました。
　
　ここまでしっかりと丁寧に物事に当たっていれば誤解や伝え方の間違いは起こらないだろうなと思いました。
　
　また考え方の多くが学校の授業づくりに役立つと思います。子供たちに誤解を与えないような話し方、レディネスを揃えることなど、そのまま学校現場で真似したいと思いました。生徒指導の面でも、自己決定や心理的安全距離についての考え方も学校教育と大きくつながると感じました。

仕事ができる人の頭のなか

仕事ができる人は「相手の負担を減らせる人」これは良い考えを貰えました。
また、相手の考えていることと自分の考えが相違していないか擦り合わせる。そのために、ゴール・中間目標・アクションという論理的思考が大切だと学べました！

仕事ができる人の頭のなか

改めて、仕事ができる人とについて考えさせられた。
仕事ができる人とそうでない。人の差能力や地頭の良さではなく、大事なのは何をしたら仕事になるかを理解し、そのために必要なスキルに集中しているかどうか
仕事ができる人とは、相手の負荷を減らせる人
仕事が早い人=優秀と言うイメージがあるのは、その人が仕事を早く終わらせることで周囲が助かるからです
仕事は周りの負荷を減らすこと、それをやって初めて仕事をしたと言える
視座が高い人=役割は違うけれども、ここまで考えた方がいいんじゃないか便利なんじゃないかと考え、リーダーの代わりに対してくれる人
相手のどの仕事を肩代わりできるか、自分ができることを使って、負荷を減らせる、相手は誰かと考えるようになったら成績が上がった
お役立ち情報資料とは、相手の負担を減らすものであり、自社製品がいかに優れているかを説明するものではない
仕事ができる人の5つの共通点
1言語化力=自分が考えていることを伝えたいことが明確にできていること。言語化する目的は、相手の負担を減らすため
相手の頭の中のアクションを言語化すること。
それを実現するために、〇〇をすると言うフレーズに3回当てはめて表現する。これでゴールを自分にするべきアクションに伝えることができます。
単語ではなく、文章でメモする
漠然とした言葉は分解する
誰が何をする？何のためにを整理する？
2論理的思考
常にゴールを意識してゴールを達成するために必要なことを考える
ゴールを達成するために、手段として妥当なものを考える
相手の負荷を減らすために考えている人は、論理的思考力が高い
必要な事は、クライアントの負担を下げタスクを奪うこと
クライアントがやりたいことを取り組み、その実現に向かって筋の良いアクションを勝手にやる人は自走する人です
質問されたら、相手の目的を確認する
なぜその指示をされたのかを考え
タスクを分解して後工程を理解する
ベースの数字を汁
重要な数字は期待値で考える
3コミュニケーション力
自分の頭の中を相手に伝える
テンプ、レッツ(テーマ、言いたいことの数、結論、その他理由、具体例、結論)
確認しながら伝える
なぜ今伝えているのかを明確にする
相手の話を聞く=自分が伝えたい情報を聞く、相手の事情を聞く
相手の話をまとめて翻訳する
4対立しない力
自分の恐怖心を言葉にして伝える
自分以外の解釈もあると知る
相手に感謝する
相手の不安をわかってあげる
相手を指定しなければいけない時は、その場で短く後を引かずに伝える
意図しない人にはで伝わることを考える
対立しない目的は人に頼られるようになること
ほうれん草は、相手の負荷を減らすために行う
5行動力
行動を止めてしまうのは
1何をしていいか全くわからない
2やっても意味がなさそうと感じてしまう
プランBをすぐに実行する
5分でも準備する
何度も確認する
クライアントの困り事を実感するために勉強する
自分にも他人にも期待値調整をし、今やるべきことをする
反省会ではなく改善会をする
行動を続けるために、失敗を盛り込む

人生格差はこれで決まる 働き方の損益分岐点

資本論のど真ん中ではないが、概要の把握と、何よりどのような視点を持って日々働くべきか、という学びがあった。読みやすかったです。

仕事ができる人の頭のなか

仕事できるとは相手の負荷を減らせること。行動できる人はあらかじめ失敗を盛り込む。自己肯定感を上げるのではなく失敗しても次は成功すると信じてるのが良い
相手の仕事を奪って負荷を減らしてるからすごい人、できる人となる。
対立しない目的はあいてをたよることが最終目的。
テンプレップの法則で伝えると相手も分かりやすくなる

テーマ（theme） 言いたいことの数（number） 結論（point） その理由（reason） 具体例（example） 再び結論（point）

仕事ができる人の頭のなか

一貫して、クライアントや上司、同僚などの仕事の負担を減らせるか。この点に着目されていた。

五つの要素、言語化力、論理的思考力、コミュニケーション力、対立しない力、行動力。

これらにも共通して、クライアントのストレスを減らせるか、と言う点が一貫していた。

リーダーの言語化 「あいまいな思考」を「伝わる言葉」にする方法

「いい感じでやっておいて」という指示が友人間や上司から指示される事がありますが、AIへのプロンプトと同じでそんな抽象的な指示をしても上手くいかないだろうと思っている際にこの本に出会いました。

結論、非常に私の悩みにマッチしました。
本の内容にありますが、「お客様を笑顔にする」という言葉への答えは「鉄板焼きのようなパフォーマンスを楽しんでもらうこと」なのか「笑みがこぼれるような美味しい料理を提供すること」なのか不明瞭です。

こういったありきたりな言葉ひとつとっても受手側の理解は様々あり、「いい感じでやっておいて」という指示で上手くいくことは奇跡に近いんだろうなと感じました。

私もこれからの公私に活用していきたいと思います。

リーダーの言語化 「あいまいな思考」を「伝わる言葉」にする方法

まだリーダーの立場ではないが、社会人として、部下を持つ身として参考になった。
特に以下
•定性的なゴールの言い換え
•定義とは？
•価値観の違いを知る、ではなく「べき」の基準の違いを知る。
•やらないことの決め方
•わかりやすく伝える方法
サラサラ読めて理解できたか怪しかったので、一旦メモにまとめました。

⭐️学んだこと、TO DO
•リーダーが言語化(明確化)する目的
①リーダー自身の思考を明確にする
②メンバーへの依頼や指示を明確にする

•今日何をしなければいけないかを明確に伝える

•リーダーの仕事
×責任を取ること
○メンバーのアクションを明確にすること

•会議
何のためにどんな行動したのかを明確に

•定性的なゴールは、00をできる状態、と言い換える

• ×単語、名詞→○文章にする
主語：やや特定した人物像
述語：〇〇できる状態を目指す

•リーダーは定義する
×言い換え
○達成に必要な条件を挙げる

•ビジネスで身に付ける型
価値：
①相手に変化を与えるもの
②相手のテンションを上げるもの
③相手に伝わらないほどの自分のこだわり
差別化：〇〇を実現させようとしたときに(顧客が欲しいと思っていること)既存商品では達成できない、うちの商品なら達成できる
×単なる違い
○選ぶ理由

•付加価値：解決できていない課題を解決すること

•リーダーが言語化すること
①やるべきこと
②やらないこと
③間違っている行動の軌道修正

• smartの法則
S specific 具体的にする
M measurable 数字で表現する
A achievable 達成可能な表現を使う
R relevant それが何につながっているかの関連性を示す
T time bound 期限を明確にする
5つを意識して組み立てれば明確になる、けど、難しい

•曖昧な指示
そのために何をする？× 3回→アクションリストを作れる→明確になる
×なぜなぜ分析

•定性的な指示
数字化、練習メニューの提示→明確になる。

•やらないこと：そのタスクをやらなかったら、誰にどういう変化が起こるか、で判断する

•違いを知る
×価値観
○べきの基準
&どんなだって思っているか

•わかりやすく伝える
①把握してもらう→言語化(明確化)された内容を話す
②納得してもらう
納得は感覚的→相手が知っていることと重ねる
③再現できる
×結論から
○数から
伝える

リーダーの言語化 「あいまいな思考」を「伝わる言葉」にする方法

価値は変化を与えること
そのために何をする？を三回繰り返す
把握してもらう、納得してもらう、再現できる

超入門 資本論

我々は何故努力してもそこまで経済状況が変わらないのか。我々はどのような努力をすれば生活が豊かになるのか、、、
その答えはすでに資本論が示していた！
この本では現代を生きる我々にとって最も重要な部分を的確に抜粋していて、なおかつとても読みやすい。
資本主義を行きている方々にぜひ読んでもらいたい、そういう本です！

「自分の言葉」で人を動かす

言葉にしたい。とは人に教えたいということ。
人に教えたいということは自分が感情を動かされたこと。
それをありのまま伝える方が相手には伝わる。それは自分の感じた言葉になる。

ありきたりな言葉で例えるのは簡単。自分の体験や感情をいかに具体的に入れられるかが人を動かす言葉になると理解した

リーダーの言語化 「あいまいな思考」を「伝わる言葉」にする方法

リーダーにとって「言語化」が持つ役割は想像以上に大きい。指示がうまく伝わらない、相手が何を考えているかわからないなど、チームやメンバーの間で起こる問題の9割は言語化で解決できる。あなたは、言葉を「明確に」できているだろうか？　言語化のプロが伝授する「あいまいさ」をなくし、「伝わる言葉」をつくる方法。（紹介文）
ーーーーーーーー
「いい感じに」「相手に伝わるように」「もっと分かりやすく」という指示をしがちな私に最適の1冊。序章から刺さりまくりで、バイブル書に認定。
きれいごとや表面的ではなく、現実として必要なことが書かれていて、まさにあいまいでもやもやしていたほかの自己啓発本やビジネス本をなぎ倒すような内容が盛りだくさんだった。

ただ実現しようとすると、かなりリーダーの能力が求められる。具体的に言語化するためには自分がゴールを明確に分かっていないとダメだから。レベルが高いぞ。

はじめにーリーダーの役割は言語化することー
・ダメな指示「相手に響くように」「新しい目線で」
・メンバーの希望を聞けば聞くほど「ぬるま湯」なチームに。自身がメンバーのやるべきことを理解しておらず、やるべきことを伝えてないから。
・チームが一体化しないのは、時代性ではなくお互いを理解していないから。「正解」がたくさんある時代になっただけ。チームとして目指す正解を示す必要がある。

序章　リーダーの課題は、言語化すれば9割解決する
★「言語化」＝「明確化」自身の思考を明確化し、メンバーへの依頼や指示を明確化する。
　明確に伝えるのは、メンバーから正しい行動を引き出すため。

1章　「リーダー」の言語化　人を動かす２つのリーダーシップ
・ビジネスで言語化が必要なもの
ビジョン（経営者）
アクション（リーダー）
コミュニケーション（メンバー）
・人が動かす２つのリーダーシップ
「誰が言うか」「何を言うか」具体性、明確さ
・心理的安全性を重要視する傾向が強くなっているが、メンバーのモチベーションを上げたり不満を解決するのは、組織目標を達成するため。達成するために何をするべきかがはっきりして、その「すべきこと」をしてもらうためにメンバーのモチベーションを上げる。
・メンバーのアクション、今日何をするかを明確にする
・仕事の要件定義が重要

2章　「ゴール」の言語化　チームが何をしてるか明確にする
・ゴールを明確化してアクションに変える
★定性的なゴールは「○○をできる状態」に言い換えて定義する
例）従業員満足度を上げる→従業員が自分のアイデアを会議で言える状態
　　　　　　　　　　　　　従業員がみんな定時で仕事を終えて帰れる状態
★主語（やや特定した人物）や述語（○○をできる状態）をいれて文章にする
例）お客様第一主義
「子供連れ家族のお客様」が「子供が騒いでも周囲の目や時間を気にせず食事ができる状態」を目指す
★リーダーは定義する＝達成に必要な条件をあげる
・定義は何層になることもある。ゴールが明確になるまで、定義を繰り返す。
・KPIは指標を設定することが難しくやった気になる。それよりも中ボスをしっかり言語化＝明確化するほうが成果につながる。
★リーダーも不安。明確化してもそれが正解か分からないし、メンバーから批判がくることもある。そのために必要なのが「考え方と言語化の「型」」。それがメンバーとの共通指針にもなる。
★ビジネスで最初に身につけたい型は「価値」と「差別化」
★「価値」を言語化する。
　①価値は相手に変化を与えるもの
　②価値は相手のテンションを上げるもの
　③価値は相手に伝わらないほどの自分のこだわり
大事なことは、これをメンバーとの共有指針にすること。
各々が自分が価値があるといいものをあげるとバラバラで水掛け論になる。
★「差別化」を言語化する。
・顧客が欲しいと思っているもので、既存商品では達成できず、自社なら達成できること、が差別化
・付加価値は追加の変化、「まだ提供できていない変化を提供すること」つまりは「まだ解決できてない課題を解消すること」

３章　「指示」の言語化　相手にとってもらいたいアクションを明確にする
・ゴール設定だけでは動けない。自ら動かないのは考える力がないのではなく、何をしていいか分からない。
・理解を促すよりも、動き方を示す。
・メンバーのアクションはリーダーが言語化して伝える。
　★①やるべきことを言葉にすること
　★②やらないことを言葉にすること
　★③間違っている行動の軌道修正をする
★あいまいな指示を明確にするためには、「そのために何をする？」を3回繰り返すことで、すぐに実行できるアクションリストを作成することができる。
注）リストができることと、質のいい施策ができることは別なので、注意。
　　みんなで考えてブラッシュアップしてもいい。
・トヨタ式の「なせ？」を5回繰り返す方法が有効なのは、原因と結果が目の前にある場合のみ。
・結果を出せるようになるために、具体的に練習メニューを伝える。
・「ムダを減らす」には、メンバーのタスクに使っている時間を見て、それが経営者が掲げるゴールにつながっているかを判断。みんな今の仕事は必要だと思うからやっていることであって、「ムダを減らそう」と言っても簡単にはなくならない。
★「やらなかったら誰にどういう反応が起きるか？」で判断する。「迷惑がかかる」「困る」ではなく、どういった変化が起きるか？が大切。
・すでに実施されているアクションを軌道修正するには、以下の３つを伝える。
1.焦点をあてるポイント（何に焦点をあてたら結果が変わるか）
2.とるべきアクション（具体的に何をしたら結果が変わるか）
3.アクションの適切な量
★期待値の明確化＝やってほしいことを明確にする＆仕上げてもらいたいレベルを明確にする「〇〇が〇〇できるように」というレベルの指示の仕方

第4章　「問いかけの言語化」
・相手の主張を否定してしまうと次から意見が出てこない。受け止めたうえで、「当てはまらないケースは？」で視点を広げてもらう。
・問いかける時はどういう返答が欲しいか想定してから
・相手の考えを言語化するには
　1極端な例示をする
　2分解して例示する
　3将来を例示する
★感情論になるのは、言語化されていないから
・違いを知るべきなのは価値観ではなく「べき」の基準。まずは、べき論を言葉にする。リーダーとメンバーの仕事に対するべき論は違うので、合わせて「だって」を考える。