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※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 銀行融資をスムーズに受ける基本から借入以外の調達方法、新規事業、緊急時の調達方法まで、中小企業の資金ニーズに応えます。本書には「奥の手」「必殺技」はありませんが、「資金の出し手」の目線からとらえた〈王道〉があります。 どんな経営者の方にとっても、知っておいて損はない「資金調達」の基本書です。 ※本作品に収録されている図表の中には、微細なものが含まれております。あらかじめご了承いただきますようお願い申し上げます。専用端末やＰＣ、タブレット型ＰＣで読書されることをお勧めいたします。 -
※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 伸びる会社が実行している「正しい成果型賃金」の運用方法、教えます！ 従来の「年功型」のメリットはそのままに、社員の意欲と能力をとことん引き出す給与システム。限られた原資で会社を守るために、不可欠かつ最適な仕組みを紹介します。 給与テーブルのつくり方はもちろん、社員が成果を出す人事考課のやり方から、会社の負担をグッと軽くする退職金システムまで、無理なく「成果重視」を実現する方法が満載！ 「膨らみ過ぎた人件費を適正賃金に戻したい」「会社を活性化させる方法を探していた」――そんな経営者、経営幹部にぜひご一読いただきたい一冊です。 ※本作品に収録されている図表の中には、微細なものが含まれております。あらかじめご了承いただきますようお願い申し上げます。専用端末やＰＣ、タブレット型ＰＣで読書されることをお勧めいたします。 -
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※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 本書は、現代社会に求められるリーダーシップ行動体系を実践的に演習したい方々のための本です。 したがって、いわゆる「読む」本とは異なり、「考える」本の内容と形式になっています。リーダーシップ行動体系を、４領域行動モデル、EQモデル、期待理論、マズローの５段階欲求、の４つの理論モデルで説明し、これらを日常課題に適用して考える内容です。また、読者が、３１の考察課題と１０３の演習課題に６０時間程度をかけて取り組みながら、現代に求められるリーダーシップとは何か、どのように実践するのか、どのように強化するのか、の３つの疑問を解決していくプログラム形式にもなっています。ユリウス・カエサルから宇多田ヒカルまでの多様なヒントも楽しみながら考えるヒントともなっています。 -
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多少金利が高くても、お金を借りられればいいと思っていませんか？ 99％の社長さんは、保証協会のことを知らずに付き合い、損をしています。「保証協会を使わないと融資が出せない」「もう〈枠〉が残っていない」「保証協会から保証を断られたからお金を貸せない」……これらをいつもうのみにしていては、危険です。保証協会のことをしっかり知れば、選択肢は広がりますし、銀行との交渉もうまくいきます。 保証協会融資に長けた元銀行員コンサルタントによる、読めば社長さんが絶対に得をする、信用保証協会の基礎知識です。本書で、資金調達コストを最低限に抑えるための理論武装をしてください！ ※本作品に収録されている図表の中には、微細なものが含まれております。あらかじめご了承いただきますようお願い申し上げます。専用端末やＰＣ、タブレット型ＰＣで読書されることをお勧めいたします。 -
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※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 フード・コミュニケーション・プロジェクトは、消費者の皆さんの食に対する信頼を高めることを目的として、平成20年度に農林水産省消費・安全局表示・規格課を中心にスタートしたプロジェクトです。食品事業者とその関係者、農林水産省の「協働」により、食品事業者の取り組みの「見える化」に取り組んでおり、プロジェクト名の頭文字をとって、「ＦＣＰ（エフ・シー・ピー）」の略称で呼ばれています。ＦＣＰには、食品の製造、卸売、小売など、直接食品を扱う事業者に加え、地方公共団体、金融機関、コンサルティング会社や大学など、食品事業者の支援を本務としている関係者も、広く参加して、「消費者の信頼のため、真面目に頑張っている食品事業者がキチンと評価される社会を創る」ことを目指しています。 本書では、ＦＣＰの設立準備段階（2008年）から、プロジェクトチームリーダーとして活動した、農林水産省食料産業局企画課食品企業行動室の神井弘之室長（本書発刊当時）が、食品衛生の専門誌（月刊「ＨＡＣＣＰ」）で連載した記事（平成23年1～12月号）に加え、連載時に伝えられなかったエピソードを補稿として書き下ろしています。「ＦＣＰの取り組みは具体的にはどのような内容なのか」「どのような関係者が、どのような考えで参加しているのか」といった点について紹介した一冊です。 ＦＣＰの設立準備段階から2011年までの軌跡を総括し、さらに今後の将来像についても展望しています。主な内容は、▽第1章・はじめてのＦＣＰ（初対面の相手とも効果的に情報を共有できる「ＦＣＰ展示会・商談会シート」、「展示会・商談会シート」記入は体質強化への「気づき」のチャンス！、「鳥の目」で業務を振り返り取り組みを伝えるための「ベーシック16」）▽第2章・ＦＣＰのすべての活動の基盤「協働の着眼点」（ネーミングと構造、作成作業のプロセスデザインと実践、その特長）▽第3章・工場監査を効率化するためのツール「ＦＣＰ共通工場監査項目」（項目共通化までの道のり、項目の内容、監査現場への普及に向けて）▽第4章・消費者とのコミュニケーションを活性化するツール「ＦＣＰダイアログ・システム」（情報提供から双方向の対話への意識転換、対話を広げてバージョンアップするために）、▽第5章・これからのＦＣＰ（ツールとネットワークをつないで、ＦＣＰの持続的な発展のための覚書）など。 -
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※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 本書は、中小企業経営の税務全般に関して分かりやすく解説しています。第１部では、節税を知る上で欠かせない基礎知識を確認。第２部では、具体的な節税のポイントや最新の税制改正を解説しています。そして第３章では、税務調査のポイントから対応策までを、科目別に詳しく説明しています。この１冊で、自社の節税対策は万全です！ ※本作品に収録されている図表の中には、微細なものが含まれております。あらかじめご了承いただきますようお願い申し上げます。専用端末やＰＣ、タブレット型ＰＣで読書されることをお勧めいたします。 -
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企業間の競争において、企業が持つ「専門技術」のレベルが高いに越したことはありません。しかし、技術が高ければ物は売れるか、またお客様に受け入れてもらえるかというと、なかなかそうはなりません。今や、製造業においても、サービス業においても、「製品が良い」「耐久性が高い」「品揃えが多い」「店がきれいだ」だけで通用する時代ではないのです。今、見逃してはいけないことは、技術に加え「お客様とのコミュニケーション力」、特に「伝達力」が重要なのです。お客様は、「技術力」と「コミュニケーション力」の総合点で企業とその商品を評価します。(本文「伝える能力の基本について」)ラポールを理解するための本ラポールとは「円滑にコミュニケーションができる土台となる健全な人間関係のこと」本書は、お客様とラポールを形成するための伝える能力の基本についてまとめた社員教育読本。ラポールとは「心の架け橋」、相手の世界に入り込む能力。例えば、訪問セールスの人が、出会い頭に「何かお困りのことはないですか？」と質問したら、多くのお客様は「嫌だ」と感じます。相手に配慮をし、何らかのラポールが架かり、心理的距離が縮まった段階で「質問に答えてあげよう」という気持ちになるのです。ラポールとは「相手の世界に入り込む能力」。(本文「伝達力の要素とラポールの関係性」より抜粋) -
1 ＬＰガス販売事業者の「危機」と「管理」 1－1 ＬＰガス販売の現場の「危機」 1－2 危機管理マニュアルの作成 1－3 通信・メールの危機管理 2 防災・事故防止での危機管理 2－1 防災・地震対策 2－2 保安面での危機管理 2－3 ＣＯ中毒事故防止 3 経営・営業活動での危機管理 3－1 営業活動での危機管理 3－2 クレーム対策 3－3 労務管理上の危機管理 4 事業継続（ＢＣＰ）視点での危機管理 4－1 パンデミック対策 4－2 テロ対策 4－3 ＢＣＰ行動計画の立案 4－4 「想定外」での危機管理 -
「常識が変わった」のはガス業界ばかりではありません。ライバルの電力業界も、太陽光発電システムに積極的に参入してきました。この「太陽光発電でオール電化」は、これまでの電力業界のオール電化攻勢とはまったく異なるスタンスなのです。(「はじめに」より) -
電力会社は電化ばかりを、都市ガス会社はガスばかりをPRします。片方しか扱わない店と、両方扱う店だったら、どちらのアドバイスを信用するでしょうか。当社は「力VS力」では勝てませんし、「エネルギー対エネルギー」でも勝てません。ではどうすべきなのでしょう。大企業ではできないサービスを追求する中で生まれたキャッチ・コピーが、「都市ガスにしますか？ LPガスにしますか？ それよりクサネンにしませんか！」「電気にしますか？ ガスにしますか？ それよりクサネンにしませんか！」なのです。――「電化により電化を制す」(大道 薫)本文より -
アパートの大家さんは社長と同じ 会社や商品は、商品やサービスを市場に提供して、それらが市場に受け入れられ、つまり、売れればお金になります。 アパートも同じで、空室という商品、賃貸住宅という商品が市場から受け入れられれば、家賃という形でお金になります。 これは、言うまでもないことだと思われるかもしれませんが、現実には、ご自分が経営するアパートがそういうものになっているかどうかを、冷静に、徹底的に突き詰めて考えているオーナーは案外少ないのです。 まず、この“経営マインド”をもって臨むということが、アパート経営の第一歩です。 -
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「先生！ 来月から従業員の給料下げようと思ってるんだけど…」そんな相談を受けた時、あくまでも税理士の立場から、行ってきた合理的なアドバイスを集約した一冊。 -
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大前氏は「はじめに」でこう書く。マッキンゼー社全世界4000人のスタッフは「本来の仕事であるコンサルティング以外に、常に何らかの研究を行なっている。その大半は公表、出版するためのものではなく、スタッフの知識レベルを高めたり、研究成果を共有するための、いわばＲ＆Ｄ報告である」「私は社内でも最も貪欲な読者の一人で、これらに目を通すのが習慣となっている」「それらの研究の中には日本の読者にも知らせたいことがたくさんあり、また、私の意見をつけて解説したいと思う場合も多い」。金融の無国籍化、21世紀企業への体質転換、クロス・ボーダーＭ＆Ａ、環境、Ｒ＆Ｄマネジメント……世界で生き残るための戦略を学ぶ。 -
●入居者が「待っている」賃貸住宅とは 新築でなければ埋まらない賃貸住宅経営の現状を踏まえ、これからの新しいビジネスとして高齢者向け賃貸住宅経営を展開する著者の取り組みを紹介します。介護保険に頼らず、不動産管理ビジネスの視点で取り組む高齢者向け生活支援サービス実践例を紹介しています。 ●ガス事業者へのメッセージも 不動産管理ビジネスの立場から、ガス事業者の増客・増収の取り組みは、まず賃貸住宅の空室対策=休止メーターを回すことだと著者はガス業界に提案しています。建て替えとなれば電力や競合会社との争いとなるが、空室対策=オーナーが最も求める問題解決を行えば契約の固定化が図れるという考え方はまさに「目から鱗が落ちる」提言といえます。 -
1 供給・保安 1－1 定期点検調査 1－2 ガス漏れ・緊急 2 災害 2－1 非常時の備え 2－2 災害直後の広報 2－3 ガス使用の再開 2－4 お見舞い 3 会社行事等 3－1 新会社発足 3－2 祝賀会の案内 3－3 社長交代 3－4 社屋の移転・電話番号の変更 3－5 休暇 3－6 その他 4 社内文書 4－1 雇用・管理 4－2 営業管理 4－3 会議案内 -
1 取引 1－1 取引とは 1－2 販売契約 1－3 取引条件 1－4 見積り・通知 1－5 注文 1－6 着荷 1－7 請求 1－8 事故・クレーム 2 料金 2－1 料金のお知らせ 2－2 原料費調整制度の導入 2－3 料金自動振替のお勧め 2－4 督促 3 販促 3－1 企画提案 3－2 アンケート 3－3 チラシ 3－4 ガス機器レンタル -
1 東京高裁判決(請求認容、最高裁支持)の意味と意義 1－1 配管代等残額の請求をめぐる裁判の歴史 1－2 東京高裁判決(請求認容)と最高裁の支持判決(上告棄却) 2 LPガス販売契約のあり方 2－1 一般住宅 2－2 集合住宅 3 離脱消費者の切戻しのあり方 3－1 消費者への情報提供 3－2 LPガス設備残額の請求 4 販売事業者における訴訟活動のあり方 4－1 切替トラブル訴訟をどう進めるか 4－2 本人訴訟の進め方 5 民法・特商法・消契法と切替問題 5－1 民法上の「解約」 5－2 特商法上の「禁止行為」「クーリング・オフ制度」 5－3 消契法上の「申込み・承諾の取消し」「違約金」 5－4 弁護士法上の「非弁行為」 6 販売店切替トラブルに関する文例 参考資料 東京高裁判決ほか -
LPガス販売業界においてはこれまで、営業権売買はマイナーな動きとしてタブー視され、個々の相対交渉で行われてきました。 本書は、LPガス販売業を取り巻く最近の経営環境の変化を踏まえ、M&Aの基礎情報や基礎知識を整理したうえで、業界で行われているM&Aについて「一般化できること」と「特殊性」とを検討してみようという趣旨で企画・発行されました。営業権売買の現場は多様なので、さまざまなご意見が寄せられると思われます。しかし、本書がそのように多くの方々の目に触れることで、営業権売買の指標・指針づくりへの議論が喚起されれば、本書の発行の大きな目的は達せられたことにもなります。 -
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※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 「会計」の基礎知識は、もはやビジネスの常識です！ でも……「身につけたいけど、どこからどんな風に学べばいいのか分からない」「数字は苦手だし、会計って難しそう」という人が多いのも事実。 本書は、会計の基本知識を身近な出来事に例えながら解説しています。4コマや図版も豊富なので、楽しみながら自然と会計の知識が身につく「会計」の超・入門書です！ -
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いまや専任のマネジャーはほとんどいなくなり、多くは自らも作り、売るプレイングマネジャーが組織の最前線に立つ。それとともに部下とのコミュニケーションがうまくいかない／部下のやる気をうまく引き出せない／部下がすぐに辞めてしまう…などの悩みを多く抱えるようになった。部下の主体性を引き出し、自ら考え行動する人間に育てるのに効果があるのがコーチング。言葉では知っていてもこれを十分使いこなす人はまだまだ少ない。本書はプレイングマネジャーに役立つコーチングの基本とコツを、多くの図解とともにわかりやすく解説。日々実践すれば２週間で効果があらわれるはず。20万人の幹部候補生が実践する驚異の部下育成術!! -
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2006年2月、中村邦夫が松下電器の社長を勇退することが発表された。社長就任から6年で「営業利益率5％」の目標達成が確実となり、“ブランド崩壊”を招きかねない石油暖房機問題に際しても、最終的には崩れかけた信頼感を逆に高めてしまうほどの徹底ぶりを見せた。この間、同社を取材し続けてきた著者は、中村の6年間を「壮絶」という言葉で形容する。減収減益、赤字転落、ヒット商品の不在という事態に直面した中村が行ったことは、尊敬してやまない松下幸之助がつくりあげた組織やビジネススタイルの「破壊」だったからだ。それゆえ内外からの批判が絶えなかったが、幸之助の経営理念を信奉する中村には、「創業者が生きておられたら、きっと同じことをされる」という確信があった。「理念」なくして「成功」なし――。松下電器「V字回復」のドラマを通じて、「経営者として、ビジネスマンとしていかに生きるか」という問いへのヒントを提示する。 -
世の中の通年や業界の慣行にとらわれない経営は、世の中の常識とは外れているがゆえに、当初は批判の対象になり、「非常識な」というレッテルを貼られる。しかし、そのうちにそのユニークでイノベーティブな経営は、新しい時代にふさわしいものとして、徐々に世の中に受け入れられていく。「非常識経営」はいわば「時代先取り経営」ともいえる。本書では、野村證券、リクルートなど８社の事例を挙げて、経営戦略の本質、その成功の秘訣を探ったものである。 本書は１９８７年に刊行され、長らく絶版になっていたが、２０１０年に出版された楠木建氏のベストセラー経営書『ストーリーとしての競争戦略』の中で紹介されて話題となり、電子書籍として復刻されたものである。 -
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多くのマスコミから「感動葬儀」として取り上げられているティアには３つの企業目標がある。１つ目は『人財』。「人材」は企業の「財（たから）」だから「人財」。人財が成長することが企業の成長だ。企業の方針、経営理念を理解し、プロとしての知識・技術を掘り下げることである。２つ目は『商品』。究極のサービス業である葬儀。それは顧客の満足度の追求、さらに顧客の感銘度の追求がわれわれの目指す「商品」でもある。常に顧客の立場から時代を先読みし、ニーズをとらえた新たな葬儀スタイルを目指す。最後は『財務』。ティアの売りでもある「価値あるリーズナブルな料金」。その骨格にあるのは、仕入れのコストダウンにほかならない。常に収益高・収益率に目を向け、全スタッフが経営者感覚で仕事をとらえることが企業の母体を支える。この目標を掲げるティアとはどのような会社なのか。社長自らが会社設立のエピソードから現在までの成長と将来戦略を語る。 -
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8/4入荷その「正しい経営」が、企業価値を停滞させる。 ROE、PBR、KPI——指標を追いかけるほど、なぜ経営は空回りするのか。 東証の市場再編、PBR1倍割れの改善要請、加速するM&Aと非公開化。資本市場のルールが大きく変わるなか、多くの企業が「正しい」とされる経営努力を重ねている。にもかかわらず、企業価値が上がらないのはなぜか。 本書はその順番が、逆であることを指摘する。 公認会計士としてPEファンドの最前線に立ち、いまは自ら経営者として企業価値向上に伴走する著者は説く。出発点は指標ではない。株主・取引先・仕入先・従業員——4つのステークホルダーの「期待」と「満足」から逆算し、成長ストーリーを描き、現場で回し切る。指標は、最後にチェックするだけでいい。 上場はゴールではなく、選択肢に過ぎない。 本書は、企業価値向上を「金融の専門用語」から「経営の共通言語」へと翻訳し直す。 経営者、CFO、経営企画——次の成長を本気で設計したいすべての人へ。 資本と経営をつなぎ直す、企業価値向上の「新しい教科書」。 【目次】 第1章 なぜ多くの会社は「上場がゴール」になってしまうのか 第2章 企業価値向上の""正体""――何を上げれば、価値は上がるのか 第3章 全体を見渡す「企業価値向上サイクル」 第4章 価値を上げる「成長投資」の設計 第5章 資本政策とガバナンス――企業価値向上を""持続""させる仕組み 第6章 次の成長を設計する――上場、再編、切り離しをどう選ぶか 第7章 意思決定を強くする実務――評価・DD・統合を企業価値向上に接続する 第8章 企業価値向上を""共通言語""にする――組織に残す仕組み 【著者】 渡邉達也 株式会社ROLEUP代表取締役。 大手監査法人、PwC等でM&A支援・事業再生を経験後、 国内PEファンドにて中堅・中小企業の投資・バリューアップ・EXITを一気通貫で担当。 2022年にROLEUPを創業し、買い手サイドのM&A実務（DD～PMI）を支援するプロフェッショナルファームを率いる。 -
8/5入荷※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 なぜ、ココイチには挑戦する人が集まり続けるのか―― 未経験からでも独立を目指せる。 人を育て、人を託す。ココイチ独自の仕組みと、その原点に迫る一冊。 街を歩けば目にする、黄色い看板。辛さやトッピングを自由に選び、自分好みの一皿を楽しめる「CoCo壱番屋（ココイチ）」は、国内最大級のカレーチェーンとして多くの人に親しまれています。 では、ココイチはなぜこれほど多くの支持を集めてきたのでしょうか。その理由は、味やブランドだけでは語れません。創業者の想いを受け継ぎ、全国で店舗を切り盛りする500人以上のオーナーたちの存在があります。その多くは、業界未経験から独立を果たした人たちです。縁もゆかりもなかった一人ひとりが独立し、ブランドを受け継いで店を営んでいく――それを可能にしてきたのが、ココイチ独自のフランチャイズ育成制度「ブルームシステム」です。 一般的なフランチャイズは、加盟すればすぐ独立・開業することがほとんどですが、壱番屋は違います。ブルームシステムでは、独立希望者が店舗で数年間修業を積みながら、9つの等級を一つずつ上がっていきます。ココイチが大切にしてきた接客の心得に始まり、調理、シフトの編成、人材育成、そして店の利益づくりへ。ココイチのやり方を土台から身につけ、想いごと受け継いだ経営者が育っていくのです。[TF1.1] 独立後に本部へ支払うロイヤルティはなく、努力は収入としてまっすぐ返ってきます。独立したオーナーの経営継続率が約80％に達するのは、しっかりと力を養う仕組みと、努力が報われる環境の両方があってこそなのです。 本書が光を当てるのは、この制度を通じて独立を果たした現役オーナー8名です。大手メーカーを辞めてオーナーに転身した人、アルバイト留学生から夢をかなえた人、失敗を乗り越えて再挑戦した人、キッチンカーへと事業を広げた人――。経営スタイルも人生も実にさまざまな彼らのリアルなストーリーからは、リスクをできる限り抑えながら独立を目指すココイチ流フランチャイズの考え方と、その可能性が見えてきます。 ブルームシステムという独自の仕組みと、そこから羽ばたいたオーナーたちの歩み。その両面から、ココイチ流フランチャイズの実像に迫る一冊です。飲食業での独立に憧れながら、リスクを前に一歩を踏み出せずにいるあなたへ。一国一城の主（ルビ：ココイチオーナー）になるという、新しい人生の選択肢がここにあります。 -
8/5入荷「引っ張る」リーダーから、「つなげる」リーダーへ たった一人から始まった組織が、 気づけば400人を超え、10年連続成長！ 大手コンサルティングファームのシニアパートナーが語る、等身大のリーダー論 「リーダー」という言葉には、どこか「完璧でなければならない存在」というイメージがつきまとっています。誰よりも能力が高く、誰よりも先を読み、いつでも正しい決断を下し、迷いなくゴールへと導いていく――まるでスーパーヒーローのようです。しかし、本書が提示する「理想のリーダー像」は、それとは別物です。組織を成長させるのは、完全無欠のリーダーや、優れた戦略や制度を構築できるリーダーよりも、一人ひとりの個性や強みの掛け合わせによる「化学反応（つながり）」を生み出せるリーダーである。これが、30年以上にわたるコンサルタント人生を振り返った、著者の答えです。 アクセンチュア12年、IBM８年、Deloitte12年、そして電通コンサルティング（2025年6月～）――華々しい経歴とは裏腹に、著者の歩みは思いがけない展開と試行錯誤の連続でした。そんな日々のなか、リーダーとしての成果を支えてきたのが、「自分資本」「関係性資本」「カルチャー資本」「対話資本」「共創資本」という“５つのヒト資本”です。自分の持ち味やポリシーを見極め、仲間との信頼関係を育み、組織の空気をつくり、「伝える」仕組みを整え、外部の力とつながって新たな価値を生み出す。本書では、著者がゼロから組織を立ち上げ、１人から100人、そして400人規模へと組織が変化していく過程をたどりながら、さまざまなフェーズの組織づくりに求められる考え方や技術を、具体的なエピソードとともに提示します。描かれているのは、成功者の華やかな武勇伝ではありません。現場で汗をかき、時に壁にぶつかりながら、それでもヒト（自分と他者）と向き合い続けた一人のコンサルタントの記録です。 組織づくりに悩むリーダー、これからマネジメント職を目指すビジネスパーソン、コンサルティングの仕事の本質を深く知りたい人に、新しい視点と小さな勇気をもたらす一冊です。 -
8/4入荷《内容紹介》 チームメンバーの「はみ出し」を支援したい全てのマネジャー、 イノベーションを生み出したい経営陣・人事部門必読の書！ メンバーや社員を既存のルールや手順に従わせるための「管理」に、限界や疲れを感じていませんか？ 本書が提唱するのは、個人の強みを感知し（Sense）、逸脱に挑戦するよう鼓舞し（Try）、才能を爆発的に開花させる（Grow）独自の「STGモデル」です。 ここでいう「逸脱」とは、決して身勝手なルール違反や反抗のことではありません。既存の枠組みや「当たり前」に対して抱く小さな違和感を「解決すべき課題」として捉え直し、新しい価値を生み出そうとする建設的な行動を指します。 多くのマネジャーがメンバーの新しい挑戦を潰してしまうのは、決して悪意があるからではありません。逸脱を修正すべきエラーとみなし、従来のマネジメントの手法を使って正解へと引き戻そうとしてしまうからです。 実は、道具（スキル）は同じでも、その使い方を少し変えるだけで、管理は伴走へと変わります。本書は、あなたが既に持っているスキルを、組織を停滞から救う「イノベーション」のために使い直す具体的な方法を伝えるために生まれました。 越境学習における支援者である伴走者についての調査研究を基盤に、ドラッカーやミンツバーグの理論に裏打ちされた全く新しいマネジメントの教科書です。 日常の1on1や会議で明日から使える「10の実践スキル」を、通信会社を舞台にしたリアルなストーリーと共に体系化しました。 組織の秩序を否定する必要はありません。秩序は組織を守るために必要です。しかし、その秩序の中に意図的に「逸脱」を招き入れ、才能を開花させることは可能です。それこそが、正解のない時代におけるマネジャーの新しい役割です。 メンバーと一緒に未知の領域へ踏み出し、試行錯誤の過程を純粋に面白がる。本書を通じて、マネジメント本来の楽しさと、働く喜びを取り戻すための「ワクワクする冒険」に出かけませんか。 《目次》 第１章 なぜ今、逸脱させるマネジメントなのか １．逸脱させるマネジメントの定義 ２．「伴走者プロジェクト」からの教訓 ３．伴走者から抽出した、逸脱させるマネジメント 第２章 組織における逸脱の難しさ １．逸脱とは何か ２．逸脱は、なぜ価値を生むのか：スカンクワーク、密造酒づくり、創造的逸脱 ３．富士通の逸脱者：天才池田敏雄 ４．張り巡らされる逸脱させないマネジメント ５．逸脱はワクワクする冒険である 第３章 逸脱させるマネジメントの極意とは １．マネジメントの全体像 ２．フレームワーク：センス・トライ・グロウ ３．ケーススタディ：「ばあ魔王」プロジェクト 【センス】違和感を拾い、個人の強みと衝動を解放する ①兆候察知：小さな違和感を面白がる ケーススタディ かすかな違和感を拾う ②役割解除：会社の鎧を脱がせる ケーススタディ 自分の願いを宣言する ③不安解剖：見えない恐れを言葉にする ケーススタディ 怖さを使いこなす準備 【トライ】安全な場所で、小さく試す ④出島構築：失敗できる安全地帯をつくる ケーススタディ 奇想天外を形にする ⑤賛同獲得：面白がってくれる人を紹介する ケーススタディ 自分で巻き込む 【グロウ】組織の言葉に翻訳し、未来へ広げる ⑥組織翻訳：会社が安心する言葉に言い換える ケーススタディ 翻訳して語る ⑦余白設計：挑戦するための時間をひねり出す ケーススタディ 試して学ぶ時間を勤務の中に置く ⑧意味共創：教えるのをやめて一緒に考える ケーススタディ こはるが賛否を意味化し、澪もまた学ぶ 【ベース】プロセス全体を支える駆動力 ⑨資源棚卸：増えた手札に目をやる ケーススタディ 手持ちの資源に気づく ⑩妄想拡張 ：夢みたいな話を真に受ける ケーススタディ 組織が納得する形で提案する ４．管理から伴走へ 第４章 逸脱の芽を育てるアプローチ シーン①：既存プロセスへの問い直し シーン②：リソース配分や既存業務への違和感表明 シーン③：事後報告によるプロトタイプ検証 シーン④：スケールの大きなビジョンへの飛躍 シーン⑤：組織の壁を越えたリソース探索 シーン⑥：未知の探索における想定外の壁 シーン⑦：尖ったアイデアと組織論理の摩擦 ▼コラム：自身への批判に聞こえてしまったら…… 第５章 STGモデルによるマネジメント １．マネジメントは「管理」ではない ２．なぜドラッカーはマネジメントを着想したのか ３．ドラッカーにとってのマネジメントとは ４．強みフォーカスのマネジメントとは ５．ミンツバーグによるマネジメントの３要素 ６．アート・サイエンス・クラフトとSTGモデル ７．澪の逸脱マネジメントを、STGモデルで読み解く ８． 澪ならこう聞く：メンバーの強みを引き出す１on１ ９．澪のSTGマネジメント実践チェックリスト 第６章 強みフォーカス組織をつくるには １．澪を孤立させないために ２．組織文化とは ３．日本の組織文化の課題 ４．組織の世界観を強みフォーカスに変える ５．東都モバイルの強みフォーカスへの転換 第７章 付録：強みフォーカスをニッチ・イノベーションとして根づかせる４段階 １．強みフォーカスを文化に定着させる４段階 ２．東都モバイルで見る強みフォーカス文化の４段階 -
8/7入荷◎メンターについての知見を余すところなくまとめた１冊 「メンター」とは、メンティ（相手）のキャリアや人生の“導き手”となる存在のことです。 そのためにメンターが身に付けておくべき手法を「メンタリング」と言います。 本書は、メンターとして身に付けておくべき心構えやメンタリングの内容、組織としてメンター制度を取り入れる際の注意点まで、「メンター」に関する知見をまとめた１冊です。 ◎メンターとしてすぐに使える具体的テクニックを紹介 メンターの仕事の醍醐味は、自分の経験をメンティとシェアすることで、メンティの成長を見届けられる点です。 メンターの成功体験ばかりでなく、失敗談や後悔してきた経験も、メンティの成長の糧になる可能性があるのです。 ただしそのためには、自身の経験を的確にメンティに伝える必要があります。 本書は、 ・メンターが担う役割とスキル ・メンティの意欲を削ぐメンターのタイプ ・関係構築・傾聴・深堀り・アドバイス・クロージングまでの流れ など、メンターとして知っておくべき事例やテクニックを余すところなく紹介しています。 すでにメンターとして活動している人はもちろん、これからメンターになりたいと考えている人、メンター制度を取り入れたい企業の担当者まで、メンターにかかわるすべての人に読んでもらいたい１冊です。 -
8/4入荷五代目経営者の葛藤と挑戦 老舗企業の伝統と強みを生かすだけでなく、 自分たちの意志で、次の100年を築く！ 老舗企業を引き継ぎ、承継者として経営していくことは簡単なことではありません。確かに老舗企業には先祖が築き上げてきた信頼があり、ブランド力があり、古くからの顧客層も、従前からの営業スタイルに慣れ親しんだ社員も数多くいるはずです。しかし、時代が変化するにつれて、これまで信頼を寄せてくれていた顧客層がいつしか離れていってしまうという例も少なくありません。長い年月をかけて築いてきた顧客との関係性を、次の世代につなぎとめていくことは、決して容易なことではありません。 本書の著者も宮城県仙台市に本社をおく、創業110年の酒類卸売業を承継した五代目社長です。大学を卒業後、サントリーで３年半勤めたのち、2012年に家業へ戻り、約10年かけて会社を知り、自分を鍛え、2023年に社長就任の日を迎えました。老舗企業を継ぐなかで何度もぶつかった問いが、「では、自分は五代目として何がしたいのか」。つまり、承継者としてのWILL（自ら進んで行いたいこと）は何か、でした。そのWILLと向き合い続けながら、人事制度の抜本的見直しや、幹部研修の立ち上げ、さらには、著者自身が広告塔として前に出るリブランディングにも踏み出していきます。さらにDXの推進や、地元の活性化を目指すライブレストランの開業などにも改革の手を広げています。 これらの改革に共通しているのは、「MUST（やらなければならないこと）」に追われて身動きが取れなくなっていた会社に、一人ひとりのWILLを明確化していった点です。本書を通じて著者は、承継者自身とその社員の内側から湧き上がる意志が共鳴すれば、老舗企業も驚くほど軽やかに、次の時代へと歩み始めることができると主張しています。 家業や組織を引き継いだ、あるいはこれから引き継ごうとしている、すべての承継者の背中を押す一冊です。 -
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