20170821宮内義彦 私の経営論-1 最高傑作!
何より世俗の流行り論に迎合しないのが良い
社外取締役に学者・公務員・士族は不適性 知識があっても経営がないから
「長期の成長」が唯一の経営課題 そのためには「イノベーション」
既存事業から面白い種を見つける 人材と資金手当をしつつ成長させる
上手
...続きを読むくいかないものは断念トップの決断
その中から事業レベルになる 成長の過程で、シナジー・スキル獲得
「M&A」は難しくもう一つ 国内でも大変、海外は慎重に
「内向き」「管理」はトップの仕事でない この20年日本は間違えてきた
バックミラー経営 リスクをとらない
→「マネジメント強化」が大事(6) 総合力 運転 アート
[Ⅰ経営者の言動が会社を決める]
1−1「知識集約型社会」への転換を
日本は工業化社会から脱却できていない
「画一制度」一括採用・育成・三角・定年 →時代に不適合 高度成長・年齢構成
3年で30%が退職という非効率制度
1−2「多様な人材」で「新しいこと」
ex太陽光発電ビジネスへ新規参入 必要な専門家の採用・育成 地熱発電へ拡大
専門家人材が集団となり組織スキル →専門人材・組織スキルが「競合優位性」
1−3「雇用形態も複線型」
画一型人事制度(レディメイド)からテーラーメイド人事制度 採用・育成・評価・処遇
1−4「中長期の業績拡大」がすべて
株主も選択 短期売買の株主とは不適合で可
2−1経営者の役割 長期を見据える
経営者が貧乏性になってはダメ(43)
トップの評価は、将来への布石 「未来への投資」人材・資金・経営資源
社内をタコツボにしない
2−2日本経済は20年内向き経営
リストラ・経費削減が経営者 イノベーションの取組みなし 企業家精神の喪失
→常にファイテングポーズで闘う姿勢を
「金融の将来は厳しい」少なくとも今のような形の銀行はない(54)
店舗は不要 有効活用・不動産業
3−1「情報発信力」 すべて「実質本位」
経営姿勢と投資家の要求は「乖離」しがち
[宮内CEO]
オリックスは中長期経営で利益最大化図る
収益減益でも先行投資は継続
短期志向投資家は株を買って貰わなくて結構
→経営者は自身の「経営の軸」ブラさない
ステークホルダーとのコミュニケーション大事
4−1CEO選び 後継者育成
結果は判らない その立場にならないと判らない
トップの役割も組織規模に応じる
・任せきって何も判らない
・すべてを社長が判断
経営トップ選びは「アートの世界」(68)
#指名委員会など形の問題ではない!
・中長期の業績が上がるCEOは誰か
・手続き通り整然と選ぶ
5−1企業の社会貢献
買い手がすべての善し悪しを決める
市場経済はお金で投票するメカニズム
一人一票の民主主義ではない
ただし「格差拡大」への配慮が必要
「新しい価値」の開発と提供が企業の意義
その土地の経済に貢献 信頼関係を築く 相手と会う
[Ⅱマネジメントの実践]
6−1知識集約型社会への適応
オープンで多様な組織←クローズ・画一
組織・リーダー・人材育成評価を変革
6−2たこつぼ組織は必ず滅びる(79)
視野狭搾 大局的な見方ができない
組織改革・多様な社員・人事交流
→経営者はたこつぼ化しないように目配り
6−3リーダーは人間性
「血と涙」(82)・・・チョット難しい表現
心を常に動かせること
状況を正しく判断できる賢さ
→cool head,but warm heart 高向頭取
6−4評価制度
客観的評価 言葉・数字---管理職スキル
・こつこつ業務 工業化社会
・革新業務 知識集約型社会
両方の見方が必要
7−1売上より付加価値☆☆☆
知識集約型社会
財務の重要性 社長が把握 →戦略判断
ROE経営 部門に「想定資本金」を配賦
格付機関のノウハウ優れている
利益目標を出す
→全社目標だけではダメ
ROEも、GDPも 分割配賦
中長期で評価 一喜一憂しない
ただし日々の検証 改善策は即実行
CFOの育成 財務戦略を立案できる
日本では社長の意向を実現
ベンチャー経営者がMBAを修得
8−1意味ある経営計画
外部環境の認識・見通しが8割
ニトリ社長のスタンス
環境変化は読みにくい 弾力的対応を
オリックスでは長期経営計画はラフ計画
→新規事業 新しい企業価値の創出
挑戦の風土 R&D重視
8−2経営計画に先行投資2盛り込む
目標利益10なら必要利益12
資金 人材 時間 体制作り
→これが本当の中期経営計画と思う
9−1新規事業は撤退戦略が重要
ゴーサインは容易
難しいのは「いつストップするか」
→失敗を許容する度量
でなければ大本営発表 嘘の上塗り
傷が拡大 致命傷に
リスクを取って頑張る姿勢を堅持(101)
社内の誰もリスクを取らなくなる
9−2面白いこと データより先
現場が面白い、やろうと思うこと
現場からチャレンジが生まれてくる
小さく沢山生んで、早く見極める
「離陸」が一番難しい(103)
→成功は大きく、失敗は小さく
9−3現状維持から新規事業挑戦へ
高い利益目標達成は既存事業だけでは無理
新規事業の重要性
将来の利益成長のネタ
マンネリ・惰性の打破
新しい知識・専門家・組織スキル育成
9−4「経理社員」の重要性(110)
面白いことに商機あり
成功のポイントは情熱にあり
空港ビジネス
電力ビジネス 太陽光から地熱へ
介護ビジネス 収益化に長時間
数字をしっかり見られる社員の重要性
経理人材
経理システム
月次チェック厳格
→松下の経理社員 懐かしく思い出された
10−1CEO責任体制の明確化
事案の見方
突発事故 骨折を直せば強くなる
組織慢性病 体質の糖尿病 再建厳しい
コーポレートガバナンス・経営執行体制
日本では往々に「形式論」
人材も居ない
10−2CEOの執行能力がすべて☆☆☆
権力ではダメ
権威 全社を統率する・・・ここは難しい
→独裁はいずれ間違うリスク高い(117)
神ではない 絶対権力は絶対腐敗する
コーポレートガバナンス
CEOの選択 権威と執行能力
会社が下降局面でのガバナンス発揮難しい
11−1株主価値より企業価値☆☆☆
株主の区分 短期成果志向か長期投資か
長期保有の投資家はなかなか居ない 年金資金もFMは短期評価
企業の中長期成長と株主の在り方
個人株主の長期保有に働きかける exトヨタ自動車 元本保証型新種株5年
11−2新たな企業統治 長期ステークH
米国の短期経営
自社株買い・配当増で株価引上げ
時価総額を増やし、経営陣のボーナス増加
→自己資本を減らす
リストラで企業体力弱める
「取締役会の方針」が重要
短期利益・株価上昇最優先
中長期の発展
→応益権と議決権で対処できる
12−1 M&A
M&Aの高額化
多額の「のれん代」 負担長期に渡る
cf米国会計は定時償却ではない
買収から経営がスタートする
国内でも難しい ましてや海外は
CEOの判断
ポートフォリオの把握・コントロール
[Ⅲ永続する企業の創り方]
13-1経営者の時代 知識集約型社会
・工業化社会 社名・製品がブランド トヨタ、キャノン、シャープ
・知識集約型社会 経営者のビジョンや戦略
経営者のコミュニケーション力 日本の経営者は不得手
欧米の経営者は努力している
ビジネスの話題だけではダメ 幅広い教養が大事
経営も「教養」に基づく「大きな見通し」が成否を分ける
14-1マクロを間違えると会社は倒産
トップはマクロ観が大事 1年後を見通すのも困難
exバブル後の不動産 買い時と追加購入→結局、倒産した
15-1技術とマーケティング
ハイテク→商品では必ずしも違う
ex「AIとビッグデータ」
自動車、金融、医療→「判断」をAIが担う「運転」「与信判断」「医療判断」
銀行の店舗は不要→大地主へ
exビットコイン
中央銀行の役割 信用創造とクラウドファンディング
貨幣とは?
16-1日本は「業法」が基本の社会 イノベーションが生まれるか
ビジネスは原則自由ではなく、原則規制
ex Uber Airbnb 「業法上できない」から出発する
規制・行政指導に縛られていると、「視野狭窄」が進む
行政で認められていないことはやらない・考えない
「業界ありき」 「業界横断イノベーションは思いも寄らない」
経営者は行政依存となる バブル期以降の銀行経営者
17-1先進国共通 収益性の低下=低金利
通貨拡大への安易な依存
レバレッジの大きな金融ビジネス拡大へ志向 ピケティの成長格差
ROEはレバレッジ拡大
企業家精神の衰え
ケインズが財政政策の拡大で金利生活者の存在希薄化を予言したが
現実は逆に金融モンスターを生み出し、アンコントローラブルな社会を創造した