細谷功のレビュー一覧

会社の老化は止められない――未来を開くための組織不可逆論

今の日本国家や会社の実状を的確に分析したもの。あまりにも図星なので笑ってしまうくらい。一番問題なのは当事者達に全く自覚がないこと。自分達が老化していることに気付いていないし、問題とも思っていない。なにせ昇格するためには、可能な限り老人達に取り入る事が重要なので、その人達を否定するなんていう事は絶対考えない。かくして、老人会は綿々と続いていく。しかし、日本の茹でカエル状態も、もう限界。こんな老人だらけの会社に、やれ正社員を雇用しろだの言ったって、自分達の老後の方が大事なんだから、そんな事を考えもしない。この手の本の常で、現状分析に多くのページか割かれ、これからどうしたら良いの？という所が薄いのだが、少なくともルーティンというかアンチイノベーションの領域は激しくコモディティ化するので、その外側で孤独にイノベーティブに生きていくしかない、という未来が見えてくる。しかし、自分も含めこれまでの人生でそんな生き方した事ないし、教育も受けてない。1億人か、路頭に迷う時代になるのだろうか？

すぐに実行できるのに誰も教えてくれなかった考える力をつくるノート

考える力をつくる？その力とはなんだろう？
自分に向けて、自分から外に発する、場所に存在する、などが挙げられるだろうか？これらからはつくることが出来るということだ。まずは、自分を変えられる、ということ。良いことを考え、方法を考え、習慣としていく、ということだろうか？対極にあるのは心であった。どちらも強くしていくことができる。

図、絵は適切に配置されており、文章の説明を補うために役立っている。キーセンテンス（文章）は、赤いラインで区別されており、目立つ。つまり、よくわかる。


講演要旨なのだろうか？レクチャーと最後のまとめ内容。上手に人に伝えるためには、非常に難しい。あまりに簡略していないか？

機会、気づき、導入には良い内容。まさにセレンディビティ！

会社の老化は止められない――未来を開くための組織不可逆論

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組織内のエントロピーは必ず増大する、その結果として組織は必ず「老化（いわゆる大企業病）」に陥る、という話
ルールが多くなる、標準化が是とされる、業務が細分化される、等々
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具体的な解決策が何かしら提示されるわけではなく（少なくとも私に取っては）、組織の成長ステージ/規模/事業ステージが変わることと「大企業病」を分けて考える思考の枠組みである。
解決の方向性はどのような魂を世代交代を通じて埋め込みたいのかによって異なる。
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会社の老化は止められない――未来を開くための組織不可逆論

私自身が結構な大会社に勤めている人間ですが、本書で書かれているアンチイノペーターがのさばり、思考停止や減点主義、増える一方のコンプライアンス面のチェックなど、大会社の困った実態があまりにも鮮やかに表現されていますので読んでいて笑いそうになりました。

逆に言いますと、今日本の多くの大企業が直面しているのが会社が老化している実態であり、老化を食い止めるのが改革者である「イノペーター」であるのですが、大会社でイノペーターになると孤独な闘いを避けざる得ないのは何ともやりきれない状況ですが、これは中田の会社を見ても事実なのだと思います。

本書ではイノベーターが大会社で生き残る道として3つの処方箋が書かれています。一つ目は「我慢して丸くなる」こと。二つ目は「飛ばされる事」（ただし、飛ばされた先で成功しても、ゆめゆめ本流に戻ろうと思うなと書かれています）。三つ目は「外へ飛び立つ」事が書かれています。

特に「飛ばされる事」は通常サラリーマンとしては負けと取られる事態ですが、イノペーターにとってはむしろ好都合の事態と考えた方がいいとは、現実を踏まえた内容に思えました。

会社の老化が止められないのであれば、個人の生き方を老人に合わせるのか、そうでない道を選ぶのか、日本人に問われているのが今だとの思いがしました。筆者の他の本も読んでみたいと思いました。

会社の老化は止められない――未来を開くための組織不可逆論

本当そうだよなぁ…と思いながら読み進めました。イノベーターのアンチイノベーターとの対立や、みんなでやるはだれもやらない等、ある、ある、と言う話の連続。
そういいながら正直結論ないだろうな、と思ったら若干意外な結論が待ってました。でも実務的にはそれが現実的なのかもしれない、と自分の経験上からも納得しています。
オススメです。

すぐに実行できるのに誰も教えてくれなかった考える力をつくるノート

何回か、読み直したくなる本。
挿絵が多く、文字が大きめ、文章が少な目なので、読める人は一時間で読んでしまうかもしれない。

会社の老化は止められない――未来を開くための組織不可逆論

企業で働いているだれもが日常で感じるジレンマが適切に表現されている。
変化を好まないオペレーション人材と、それに対峙するイノベーター。どちらも必要であることは本に書かれているとおりだが、自分は後者でありたいと感じながら、読み進めた。感じたことを活かしながら、今後の仕事に向き合っていきたい。

すぐに実行できるのに誰も教えてくれなかった考える力をつくるノート

本屋の話題の本のコーナーにあって衝動買いして読んでいるのですが、いろんな分野の専門家の方々がそれぞれの見地から手短に的を得たコメントをしていて、とても面白いです。Evernoteに気になったページをどんどん撮って見返してます。

「Ｗｈｙ型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」

久々に読み直して新たな気づきを得られた。WHY型思考は強制されてできるものではない。後進に教えたけどあまり響いてなかったんだろうな…

すぐに実行できるのに誰も教えてくれなかった考える力をつくるノート

各ジャンルの著名人がいいトコどりで、オムニバス形式で
要所を解説してくれる　お得な作品。

イラストも入っていたりするのでとても読みやすい。

印象に残っているのはやはり、タワレコの「NO MUSIC,NO LIFE」を
創りあげた箭内道彦の章だ。
特にあの、矢沢栄吉とのやりとりは興奮を覚える。
「箭内さん、矢沢の船に乗ってくださいますか。」
「箭内さんが、乗ってくれるのなら、ボイラー室で汗かきます。」
矢沢栄吉だからこそ、この言葉の凄味がありありと感じられる。

【ココメモポイント】
・経験や知識がたくさんあるだけでは、創造性は生まれません。
　また逆に、意欲がないところに創造性は生まれません。
　P.19
　
・寝ている間に見る「夢」は、人間の脳が記憶を整理している過程のひとつの表れです。
　P.23
　
・人はなぜ、不確実性を好むかというと、もう１つ理由があります。
　それは「不確実性」が人が成長するサイクルと大きく関わるからです。
　P.28

・これからの時代を強く賢く生きるため必要なことは、自分で設計図を書いて、材料を考えて
　加工して新しい価値あるものを作り出すということではないでしょうか。
　P.133
　
・昨日より今日、今日よりも明日、「向上しよう」という好奇心や熱意を
　「持ち続けること」何よりも大切になってきます。
　P.152
　
・毎日ブログや報告書を書くなど、自分が書いた文章が人によんでもらう機会をつくりましょう。
　文章に「まとめる」ことを習慣にすると、表現力が高まります。
　P.154
　
・ビジネスとは、「全人格の戦い」です。
　P.166
　
・晩年のチャールズ・チャップリンに、「あなたの最高の作品は何ですか？」と聞いたら
　「次の作品だ」と言ったそうです。
　P.182
　
・世の中に蔓延している「ウツ気分」は、この「情動優位」と関係がある
　P.231

「Ｗｈｙ型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」

御用聞きと提案型の違いをＷｈｙ型と定義して説明している。
トヨタ式にＷｈｙを5回重ねる手法がいかに重要で現在のビジネスシーンで必要なことであるか。Ｗｈａｔではなく、Ｗｈｙで真の課題をあぶり出し的確な対応策を導くこと。そのために、いかに効果的な質問ができるか。過去の経験で判断することの危険性を説いている。
内容としては、特に真新しいものはないが、若い世代のビジネスマンはこの書によってＷｈｙの意識を持つことを期待する。

「Ｗｈｙ型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」

「地頭力」の細谷さんの一冊。ものすごい読み応えがあって途中で心が折れそうになったもの、やっぱり最期まで読んでよかったなと思える内容でした。自分はとかくWhat志向に陥りがちだけど、Why型の志向を取り入れることによってだいぶプロセスも結果も変わっていくことは紛れも無い事実。自省も込めて、読み返すことが重要です。

「Ｗｈｙ型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」

幸運にも著者の講演を聞いた後に本を読む事ができました。普段日常的なことなので面白い。日本の歴史的におかれた状況とwhat / why
の関係も面白い。究極的な教育は「人からまねして盗む」というのも納得。

「Ｗｈｙ型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」

WhatとWhy型で顧客の課題に理解を深める手法。コンサルタントならではの実用的な内容となっている。
特にITでシステム提案を行っているSEや営業の方必見、ですね。
ご本人の講演も最近聞かせていただきましたが、とても役に立ちました。

「Ｗｈｙ型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」

地頭力の作者の本です。
「Why型思考」は、背景にあるもの、意識決定や発想の裏側にあるものを意識する考え方（プロセス）、「What型思考」は、表層上の技術や方法論、事象といったものをストレートに受け取る考え方（プロセス）と説明しています。
why型思考をするように心がけてはいるので、この本を読んで考え方が整理された気がする。

「Ｗｈｙ型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」

2011/11/09
P172の伝統的師弟制度とP192の反面教師はちょっと矛盾するところがあると思う。
基本的には考えるためのマインドセットについて書かれている。
自分はどうかと考えるとwhy型とwhat型が共存しているんじゃないかと思う。
今のまま大企業にいるとwhat型が強くなるんじゃないかという危機感はある。

「Ｗｈｙ型思考」が仕事を変える 鋭いアウトプットを出せる人の「頭の使い方」

日頃、認識していることであっても、しっかり文章で説明されると、う〜ん、あらためて納得する。。。という場面がいくつかあった。

また、悪であるとも表現されがちな「伝統的徒弟制度」は、実は大変よい合理的なシステムであることが、伝統芸能の偉人の言葉とあわせて説明されており、この内容は、私にとってこの本を読んだ最大の価値であった。

メタ思考トレーニング 発想力が飛躍的にアップする34問

今まで細谷功さんの本は5冊ほど読んだけれど、それらとだいたい同じようなことが書いてあった。
だんだんわかるようになった気がするが、やっぱり難しい。


【ほとんどの人は多かれ少なかれ「言っていること」と「やっていること」は違います。この場合、主に「言っていること」というのは「自分が見ている世界」のことで、「やっていること」というのは「他人から見えている世界」のことです。】

【無知の知を実践するための一つの方法は、何か理解できないことや自分の価値観と反する事象に遭遇した際には、「相手がおかしい」と思うのではなく「何か自分の理解できない世界がある」と思ってみることです。別の言い方をすると、「相手を変えようとする」か「自分を変えようとする」かの違いとも言えます。】

【まずＷｈｙ型思考は相手の依頼をすぐには実行せず、一度「立ち止まって」考えるという点で「時間がかかる」というのが一つ目の弱点です。そもそも「考える」という行為そのものにそういう性質があるので、仕方がないでしょう。 　二つ目の弱点は、「なぜ？」という問いかけは往々にして相手を不快にさせるということです。特に日本人同士の会話においてあまり露骨に「なぜですか？」を連発すると煙たがられるので、その質問の仕方には十分注意しましょう。逆に言うと、Ｗｈａｔ型の人は相手に一切逆らわないので、往々にして人に好かれるキャラになります（なんでも言うことを聞いて上級生に重宝がられる運動部の下級生のイメージです）。】

【その「こだわり」はユーザーの満足度には関係ないばかりか、言われなければ（言われても）素人にはわからない程度の違いでしかなくなっていくのです。その領域に入った「職人芸」の対象はユーザーや顧客ではなく、「競合の目」や「自己満足」をより重視するようになっていきます。
ところが実際には、製品やサービスの成功要因は途中から技術レベルではなく、「ユーザーの使い勝手」に移っていっています。にもかかわらず、上記の「成功体験」や「こだわり」によって必要以上にコストをかけた「高品質」に向かって突っ走ってしまうことが往々にしてあるのです。
これは対外的な商品やサービスのみならず、社内の資料やプレゼンテーションへの執拗なこだわりにも通ずるものがあります。「役員向け」だからといって、資料の枝葉末節にこだわって必要以上に時間をかけすぎてしまうのも同じ症状と言えます。】

【ビル・ゲイツは、「自分が出したアイデアを少なくとも一回は人に笑われるようでなければ、独創的な発想をしているとは言えない」という言葉を残していますが、「常識の打破」とは簡単に言えば「人に笑われる」ことであることを、これら二つの事例が教えてくれます。】

１３歳から鍛える具体と抽象

私はいつも抽象的なことしか言えない（会話のなかでわかりやすい具体例を挙げれない）から、それについて知りたくて「具体と抽象」についての本を手にとってみたわけだけど、この本は、どちらかと言えば、具体➞抽象に考えることができればいいよね！っていう趣旨だった気がする。

確かに、抽象で伝えられることは、多くを包含した格言的なニュアンスにすることができたり、物事の真髄を理解したことになり、それを適用させて、あらゆる形を変えた具体に対処する術になるのかもしれないとは思った。どうもありがとう！

システム開発と「具体と抽象」～問題発見と問題解決を往復する「思考のメタ化」を身につける～

抽象思考と具体的思考、システム開発の現場ではどっちも必要だし、重要性は理解しているつもり。なので、本書の主張に疑義はない。ないんだけど、どうも読んでてしっくりこないところがある。

現場のエンジニアの思考は具体側に寄っていて、抽象思考が弱いのは事実。で、抽象思考を身につけるのは重要。でも、どうやって？ってところが一番苦労する。プロジェクト管理などしている経験上、現場のメンバーに抽象思考を身につけさせる再現性のある方法論はない気がしている。本書も、本当に知りたい「どうやって身につける？身につけさせる？」に納得感のある回答がないのが、個人的には残念。（まあ、それは本書のテーマではないのかもだけど。）